领导学概述课件

第二章领导学概述

【主要内容】1.领导与领导力的概念2.正式组织与非正式组织的关系3.领导风格的类型及特征4.领导与管理的关系5.领导特质6.领导学的研究路径第二章领导学概述【主要内容】1一、领导与领导力（一）领导LeadershipLeader

领导者领导Leadership领导能力

处于领导岗位的人领导者的行为或从事领导活动的过程

领导力领导学第一节领导的基本概念字典“带领并引导人们朝一个共同的方向前进”并在其中“发挥沟通渠道的作用”一、领导与领导力Leadership领导Leadershi2表1-1领导内涵的不同解读年份人物观点1957亨普希尔、库恩领导是“个人知道一个团体朝着一个共同目标活动的行为”。1978卡茨、卡恩领导是“对组织日常活动的机制性的影响”。1978伯恩斯当个人运用制度的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促进和满足追随者的动机时，就实现了领导。1984劳赫、贝林领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”。1990雅各布、雅克领导是一个对集体努力给予目的（意义指导）的过程，以激起期望达到目的的意愿而努力的过程。1992沙里领导是“运用外界文化使其更具适应变化的能力”。1994德拉斯领导是给人们共同工作赋予意义的过程，因而人们能够理解它并为之献身。1986理查德、恩格尔领导就是在能实现的事情中阐明愿景1999豪斯等领导是“个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力”。资料来源：[美]加里·尤克尔：《组织领导学》，P3，北京，中国人民大学出版社，2004表1-1领导内涵的不同解读年份人物观点1957亨普希3六种类型群体行为过程是个体特征行动和行为权利关系转变的过程技能六种类型群体行为过程4“为美国而教”(SchoolforAmerican)的CEO和创始人温迪·卡普（WendyKopp）认为，成功的教学就是领导。学校领导学会（SchoolLeadershipAcademy）是设立在美国的非盈利组织，其执行高管、创始人罗兰·门罗（LorraineMonroe）对于现在很多的领导者缺乏必要的领导技巧感到吃惊。她认为“一个好的领导者必须要能够建立让其他人愿意为之奋斗的愿景。”美国莱爱德药品连锁公司（RiteAiclCO.）主席、董事长兼CEO玛丽·萨蒙斯（MarrySammons）非常关注领导中被领导者的角色。马萨诸塞州前任州长、2008年美国总统候选人米特·罗姆尼（Mitt-Romney）认为：“你首先必须建立一个正确的团队。我通常寻找那些具有鲜明个性特征、聪明、能够与我一起讨论问题的人。”愿景：1.愿望看见的景色；希望看到的情景。

2.2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。3.公司对自身长远发展和终极的规划与描述。

“为美国而教”(SchoolforAmerican)的C5领导运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人，实现战略目标的行为、艺术和过程。领导运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人，6（二）领导力领导艺术领导职责领导方式组织能力艺术管理技术图1-1组织中的行为示意图亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）

（二）领导力领导艺术领导职责领导方式组织能力艺术管理技术图17案例1著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”案例1著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然8领导力的四种能力（沃伦·本尼斯）吸引注意管理意义管理信任管理自我2.领导力内涵是领导者在特定的环境中与追随者之间的互动能力。

领导力的四种能力（沃伦·本尼斯）吸引注意管理意义管理信任管理93.领导力的影响因素环境特征领导者特征追随者特征图1-2领导力构架图3.领导力的影响因素领导者特征追随者特征图1-210二、正式领导与非正式领导正式组织与非正式组织的区分

非正式组织美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。诱因：员工同质化核心人员绩效评估矛盾消极作用组织变革二、正式领导与非正式领导非正式组织美国管理111.非正式组织的关键特征不断演进、变化草根化动态回应。善于激励要求具备可见的圈内知识待人个性化非等级的、流动的靠信任和互惠来凝聚难以界定善于应对快速变动或不明朗的情形“捐献时间，分享快乐”“爆炸头派对”、“八分钟交友”“抱抱团”“每月少开一天车”1.非正式组织的关键特征“捐献时间，分享快乐”122.正式组织的关键特征持久性，除非有意改变自上而下传道式的静止的善于结盟清晰可见将人看做角色等级的成员通过成文的规定联系在一起易于理解和解释善于应对一致的、始终如一的情势2.正式组织的关键特征133.功能政治学家玛丽·帕克·芙丽特（MaryParkerFollett）提出，应当认识到非正式组织和正式组织各有所长，应当对正式组织和非正式组织进行整合。

基斯·戴维斯（KeithDavis）认为，正式组织架构中的非正式组织至少有四方面的功能：

传承群体的文化和价值观提供从正式组织中所不能获得的满足感和社会地位非正式组织可以发展一种新的沟通渠道或体系通过影响和规制组织内外行为实现社会控制

3.功能144.作用作用积极与正式组织相融合、协调减轻管理者的负担填补管理能力的欠缺鼓励管理实践的改进易于理解和应对组织环境危机抗拒变革角色冲突传布谣言一致性危险消极4.作用作用积与正式组织相融合、协调抗拒变革消15【案例2】索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。互敬互爱互相尊重

索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。【案例2】索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首16

2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一幕：600余名员工自发组织签名挽留总经理柳承佑，并以罢工方式要求裕罗电器总部留人。据报道了解，柳承佑一向提倡人性化管理。进入夏天以后，他爽快地答应了员工提议的为每个人装配一台小电扇的要求，保证了员工可以在凉爽的条件下工作；此外，公司每天都给员工发两次雪糕、绿豆汤以便防暑。想必，不是每个企业都可以这么细心地照顾到员工的吧！在这里，员工的意见公司能及时给予反馈，因此很多人都愿意到这里工作。

对于这一次的辞退风波，员工知道以后立马表示不满，在准备好的横幅上百人签名留经理。【案例3】2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一175.

正式领导非正式领导解决冲突的对策正式组织的领导者被组织正式任命的，拥有职位权力的领导者非正式组织的领导者没有正式权位权威的群体领导者

承认非正式领导的客观存在获取非正式领导的合作鼓励符合正式组织目标的非正式组织

5.正式领导非正式领导解决冲突的对策正式组织的领导者非正式18三、领导风格2.区分标准科特·雷文（KurtLewin）所率领的研究团队，于1939年对领导风格进行了研究和区分，将领导分为三类：（1）专制或独裁的领导风格（2）参与或民主的领导风格（3）委托或自由的领导风格1.含义：领导风格（LeadershipStyle）是指一位领导者指导、执行计划，以及鼓励他人的路径和方式。

甲骨文CEO埃里森的教战守则:1)永远要有愿景,不要只担忧现况2)永远充满激情3)永远要有自信,就算心中不自信4)永远不让别人左右你的观点5)以当下的观点来展望未来6)不要把权力给别人,永远不要

三、领导风格1.含义：领导风格（LeadershipSt193.选择情境

采用专制或独裁领导风格的情境：见习期的新员工；领导具备良好的胜任力，并且是以为优秀的教练；员工渴望学习心得技能，对员工来讲是一个全新的环境。采用参与或民主领导风格的情境：熟悉自己工作的团队成员；领导了解问题，但并不拥有全部的信息；员工了解他们的工作，并希望成为团队的意愿。3.选择情境采用专制或独裁领导风格的情境：采用参与或民主20三种领导风格并用的情境：

告诉员工，现在的工作流程面临的问题，必须重新构建（专制或独裁风格）。征询他们的建议，并应用到新的流程构建之中（参与或民主风格）。委派员工任务，执行新的工作流程（委托或自由风格）

采用委托或自由领导风格的情境：比领导者更了解工作情况的员工；领导者可以去做其他事情。三种领导风格并用的情境：采用委托或自由领导风格的情境：214.影响因素

领导者自身、下属和情境

具体内容包括：时间紧迫程度双方的关系下属、领导者内部冲突任务类型。法规、程序4.影响因素22刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。【案例4】刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下【23

这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目24她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。

吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非25罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经历。当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。总公司给罗琼的指令是名学的：必须扭亏为盈。上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己的高效领导能力，并且与管理团队建立融洽、信任的关系。同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。因此她的首要任务就是听取关键人员的一件和想法。任第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。【案例5】罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司【案例26这里罗琼是利用一个领导方式探索他们的生活、梦想和只想。同事她还扮演了一种角色，经历帮助团队成员实现个人梦想。例如，有一位经历总是得到负面反馈，他向罗琼吐露烦恼。大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是自己却不这样想。罗琼看出他是一位很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一促膝贪心。此时他的目的是建设团队，好找大家为当前出现的危机献计献策。她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。这里罗琼是利用一个领导方式探索他们的生活、梦想27次日，罗琼要求团队成员几种精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。当罗琼把大家的方案几种到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了公室，比如都意识到了小件成本。在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。

次日，罗琼要求团队成员几种精力解决问题，每个人28在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”

最终结果：

工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。

灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任7个月，公司的利润5000万美元。超过了全年利润指标。

在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景29某集团公司中A和B的2个部门领导都是同一时间进入公司的的，A部门内部人员关系很融洽同时部门整体绩效较高，领导看起来很轻松，下边的人做起事情来也很轻松，其内部做事流程是：下属提交书面具体的报告（或者是口头汇报），领导只是做一下指导、和提醒注意要点，一般不会修改下属全局的意见。B部门则恰恰相反，部门内部关系有点紧张，部门领导事事躬亲，再加上下属工作分为好几块，每一块都是一个单独的知识体系，部门领导和部门内部时常感到困惑，部门内部时常感到“一将无能，累死三军”，火药味很重。【案例5】某集团公司中A和B的2个部门领导都是同一时【案例530高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25%，利润下降了10%，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经历提出辞呈。他立即召开各主管部门的负责人开会，讨论解决问题。会上，高总说“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的，煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营的公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有，你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。【案例6】高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售31我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行，职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人。”部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部的经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以为豪。同事在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的一件，而是责令所有部门主管在下星期的例会上回报要采取的具体措施。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈32一、领导角色（一）古典学派中的管理角色

1.卢瑟·古利克(LutherGulick)将管理角色总结为：“POS—DCoRB”

P代表计划（Planning）O代表组织（Organizing）

S代表人事（Staffing）

D代表指挥（Directing）

Co代表协调（Directing）

R代表汇报（Reporting）

B代表预算（Budgeting）第二节领导角色的范畴一、领导角色第二节领导角色的范畴332.亨利·法约尔（HenriFayol）认为，管理者有五项基本功能：计划、组织、协调、命令和控制。3.卡内基技术研究所的专家们则认为，管理者是非程序决策的制定者，管理者使其他人的工作程序化。4.查尔斯·林德布罗姆（CharlesLindblom）认为，管理者使人们远离病态，而不是朝向目标。目标是弹性化的，不断调整的。管理者的变革是逐步的、渐进的。2.亨利·法约尔（HenriFayol）认为，管理者有五34（二）领导效能学派中的领导角色1.领导者和被领导者。没有追随者则没有领导者。2.20世纪60年代的人文主义者关注管理者风格，抨击独裁的、任务导向的领导风格，提倡参与式的、以人为导向的领导风格。3.社会心理学学者们则主要探讨情境理论和权变理论下的领导效能。（二）领导效能学派中的领导角色35（三）领导权力学派中的领导角色1.梅尔维尔·多维尔（MelvilleDalton）对中层管理者的研究富有革命，他的研究结论是官僚组织中的非社会力量主导个体的行为选择。2.理查德·诺伊斯塔特（RichardNeustadt）在其著作《总统的权利：领导政治学》一书中写道，总统权利的有效性依赖于其领导风格和做事风格。3.达尔文·卡特莱特（DarwinCartwright）在《组织手册》中讲道，佛伦奇和雷文将权利分为五种，即报酬、强迫、参考、合法、专家。（三）领导权力学派中的领导角色36（四）领导行为学派中的领导角色乔治·霍曼斯（GeorgeHomans）从威廉姆·F·怀特（WilliamF.Whyte）关于街头帮派团伙的研究中得出了领导者特征的结论，即领导者是群体中最有知识、消息最灵通的人，并且存在一个领导权威等级体系。（四）领导行为学派中的领导角色37（五）明兹伯格提出管理者工作典型特征在《管理者工作的本质》中进行透彻剖析工作持续不断活动短暂、多样、琐碎偏好实景真人管理者喜欢语言媒介管理者处于组织和互动网络的中间（五）明兹伯格提出管理者工作典型特征38(六)明兹伯格提出的管理者角色

在对管理者工作特质研究的基础上，明兹伯格提出了著名的管理者角色理论。他认为，管理者有人际关系方面、信息方面和决策方面三大模块角色，这三大模块角色又可分为10个更为细化的角色。(六)明兹伯格提出的管理者角色39人际关系方面的角色名义首脑领导（leader）联络者(liaison)信息方面的角色检测器（monitor）传播者(disseminator)发言人(spokesman)决策方面的角色企业家（entrepreneur）困扰处理者（disturbanceHandler）资源的分配者(resourceallocator)协商者（negotiator）管理者并不是以一种有组织的、间隔的或者连贯的形式来承担这些角色。相反，一个典型的管理者的一天具有以下特点：各种各样繁琐的任务频繁地被打断少有思考时间缺乏与下属的有效沟通领导者需要承担的主要角色与职能人际关系方面的角色信息方面的角色决策方面的角色管理者并不是以40二、领导与管理哈佛商学院教授约翰·科特（JohnKotter）以一种历史的视角，指出作为工业革命后组织高度复杂化的结果，在过去100年中，管理得到了高速的发展，领导这一概念也发生的变化。他认为，领导和管理有许多相似之处，但两者之间也存在着一些差异。领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。管理关注短期、微观；而领导则关注长期、宏观。领导带来变革，管理维护秩序。管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程。二、领导与管理管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，41表2-1复杂企业组织中的管理与领导管理领导制定议程计划、预算过程确定经营方向发展完成计划所需要的人力网络企业组织机构和人员配置联合群体成员执行计划控制、解决问题鼓励和鼓舞结果在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能够持续满足利益相关者主要期望的潜力引起变革，通常是距离变革，形成较为积极的变革潜力资料来源：【美】约翰·科特：《变革的力量》p6，北京，华夏出版社，1998表2-1复杂企业组织中的管理与领导管理领导制定议程42约翰·科特（JohnKotter）认为管理和领导之间存在着深层次的区别，但二者都是非常重要的。管理“带动、实现、负责、指挥”领导“影响、指引方向和道路、行动、提出意见”领导者善于提出愿景和做出决断（追求效果）管理者擅长处理日常事务（追求效率）约翰·科特（JohnKotter）认为管理和领导43《华尔街日报》的记者罗尔·希莫威茨（CarolHymowitz）认为，一个领导者应该激发他的下属去承担风险。百思买集团（BestBuy）的CEO指出：“我作为领导者的主要工作是提供合适的情感支持和释放。”

亚伯拉罕·扎莱兹尼（AbrahamZalezenik）指出，领导者非管理者具有愿景，能够激励和鼓励被领导者为之奋斗。《华尔街日报》的记者罗尔·希莫威茨（CarolHy44表2-2管理者与领导者管理者领导者关注现在关注未来保持现状与稳定引起变化时事政策与程序创造一种共同价值观的文化保持现有的结构创造出一种建立在分享价值上的文化对下属冷漠，客观公正建立与下属的情感纽带使用位置权利运用个人权利资料来源：（美）纳哈雯著，程德俊、徐森译，《纳哈雯领导学》，p8，北京，中国人民大学出版社，2009-7-1表2-2管理者与领导者管理者领导者关注现在关45思考：领导与管理之间的差异如何理解“一个有效而成功的管理者当然是领导者，但是一个没有能力的管理者并不是一个领导者。”思考：46三、女性领导者

《女性优势：妇女领导的办法》（TheFemaleAdvantage:Women’sWayofLeadership）一书中，莎莉·梅格森（SallyHelgesen）对管理行为的普遍性的深化提出质疑。三、女性领导者47明茨伯格对7位男性领导者的研究中发现：男性管理者在工作中缺少情感易被一些琐碎的实物打断而且几乎没有什么和工作无关的活动经常有孤独感，没有时间来认真思考、详细计划，与他人分享信息与工作之外的同事保持了复杂的关系网络倾向于采取面对面的交流方式海格森对5位女性领导者的研究中发现：面对频繁地打断，仍保持平静的、稳定的工作节奏，认为这是正常工作的一部分承担了多重角色，没有感到孤独有时间阅读和思考，并安排时间于同事、下属共享彼此的信息与工作之外的同事保持了复杂的关系网络倾向于采取面对面的交流方式（一）男女领导者的差异性研究明茨伯格对7位男性领导者的研究中发现：海格森对5位女性领导48（二）当前状况

在我国的最高层有八位女性领导者，分别是中共中央政治局委员、国务委员刘延东，还有三位人大女性副委员长和四位政协女性副主席。

（二）当前状况492013年9月11日胡润研究院发布中国“2013百富榜”的前1000名，总榜单中女富豪占21%，其中14%女富豪为白手起家。

碧桂园的32岁杨惠妍家族以510亿成为中国女首富。北京出身的72岁产商陈丽华以380亿元成为中国白手起家女首富。

2013年9月11日胡润研究院发布中国“201350第二章领导学概述51（三）导致领导性别差异的原因1.女性在领导中表现不佳的潜在原因领导风格上的性别差异女性在组织中拥有较少的经验女性对工作和职业生涯做出更少承诺女性更经常辞职女性教育程度较低或明或暗的歧视（三）导致领导性别差异的原因1.女性在领导中表现不佳522.《中国企业家》杂志分别对男性和女性企业领导者进行了问卷调查，结果显示：

男性领导者更喜欢思考未来女性领导者更加务实男性对于女性的评价要低于女性对男性的评价女性从事企业领导工作中显得不够自信2.《中国企业家》杂志分别对男性和女性53男性眼中的女企业家：敬业但缺乏远见女性眼中的男企业家：竞争力强但诚信不足风格差异男性：经营未来女性：打理现在女企业家缺乏自信男性眼中的女企业家：敬业但缺乏远见54成为企业家的原因男性：勤奋+天分女性：勤奋+机遇

全球第一女CEO，惠普公司主席兼CEO卡莉·费奥瑞纳曾说：“我首先是一个管理者、领导者，然后才是女人。”女性更重视家庭成为企业家的原因55荣誉称号是非官守太平绅士1998年获香港特区政府金紫荆星章2007年7月1日获代表香港特区最高荣誉的大紫荆勋章

从政前的范徐丽泰是一位资深的教育家，现在她是香港特别行政区立法会主席，一位出色的女政治家。是她，不畏英美的阻挠，坚决遣返越南船民，维护了香港的利益。是她，不畏港督彭定康的强权，坚决辞职。荣誉称号56五官眉毛健康、地位

眼睛意志力、心地良善

鼻子财富、健康

嘴

幸福、食禄与贵人运耳朵长寿

三停「上停」主管少年

运程，执掌15岁～30岁之间的运势。「中停」主管中年运程，执掌31

岁～50

岁之间的运势。

「下停」主管晚年运程

，执掌51岁以後的运势。

面相十二宫命宫：基本运势财帛宫：财富的吉凶兄弟宫:兄弟关系吉凶。

夫妻宫：关系夫妻关系吉凶

子女宫：子女是否有出息、有子嗣否

疾厄宫：健康方面的吉凶

迁移宫：看迁徙与出门在外的吉凶

奴仆宫：交友与部属关系吉凶

官禄宫：事业、官位、学业方面吉凶

田宅宫：家运吉凶

福德宫：财运和福气的吉凶

父母宫：与父母之间的缘分吉凶

第三节领导者的特质五官眉毛健康、地位眼睛57第二章领导学概述58美国前总统克林顿夫人希拉里法国前第一夫人布鲁尼美国第一夫人米歇尔日本前首相夫人鸠山幸韩国前“第一夫人”金润玉美国前总统克林顿夫人希拉里法国前第一夫人布鲁尼美国第一夫59第二章领导学概述60五大线纹

生命线「地纹」影响的是健康与生命力的强弱智慧线「人纹」影响的是个性、思路方面

感情线

「天纹」影响的是爱情的质量与态度等方面

命运线「事业线」影响的是一生运势与事业方面

婚姻线

「结婚线」影响的是爱情恋爱方面、结婚时间等五大线纹

61排年柱排月柱排日柱排时柱排年柱62一、人格特质（1）人格（personality）罗伯特·霍根（RobertHogan）认为，人格一词至少有两种完全不同的含义。指一个人带来他人的印象

人格强调一个人所拥有的隐含的、不可见的结构或过程。一、人格特质指一个人带来他人的印象人格强调一个人所拥有的隐63西格蒙德·弗洛伊德（SigmundFreud）即使个人对行为背后的真实动机尚不明了（即无意识），本我、自我、超我之间存在的紧张关系，也会导致个人以他特有的方式行事。

西格蒙德·弗洛伊德（SigmundFreud）64《自我与本我》

本我（id）包含要求得到眼前满足的一切本能的驱动力自我（ego）处于本我和超我之间，代表理性和机智，具有防卫和中介职能超我（superego）代表良心、社会准则和自我理想

《自我与本我》65（三）人格发展奥尔波特认为，人格是一种动力组织，它由生物结构和心理结构所组成。自身（self）或自我（ego）统我（三）人格发展66统我的发展经历了八个阶段（1）躯体我的感觉阶段（senseofbodilyme）1岁

自我同一感阶段（senseofself-identity）2岁

自尊感阶段（senseofself-esteem）3岁

自我扩展感阶段（senseofself-esteem）4岁统我的发展经历了八个阶段（1）躯体我的感觉阶段（sense67统我的发展经历了八个阶段（2）自我意象感阶段（senseofself-image）4-6岁自我理智调试感阶段（senseofselfasrationalcoper）6-12岁

统我追求显露阶段（propriatestriving）12岁-青春期

知者自我的显露阶段（emergenceoftheselfasknower）成年统我的发展经历了八个阶段（2）自我意象感阶段（senseo68第二章领导学概述69中国人人格量表（QZPS）

王登峰、崔红经过多年的努力编制完成的测量中国人整体人格维度和特点的综合性人格量表，目前已经经过心理测量学检验，并已经取得了明确的信度和效度，可以广泛应用。编制原则：

1）建立关于中国人人格结构的理论2）依据中国人的人格结构和具体生活经验编写测试项目，以反映中国人人格结构的全貌和中国人日常生活的经验和内涵。中国人人格量表（QZPS）70表2-2中国人与西方人人格结构对照表2-2中国人与西方人人格结构对照71（四）健康成熟的人格奥尔波特为判断一个人的人格是否健康成熟提出了六项标准自我扩展的能力（capacityforself-estension）与他人热情交往的能力自我接纳能力和安全感

实际的现实知觉（realisticperceptionofreality）自我客观化（self-objectification）统一的人生哲学

意向：意象：是一种未分化的、没有明确意识的需要。是客观物象经过创作主体独特的情感活动而创造出来的一种艺术形象。（四）健康成熟的人格意向：是一种未分化的、没有明确意识的需要72（二）特质是构成人格的最基本元素，也是评价人格的基本单位。是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。

（二）特质73特质是一种神经生理结构，虽然我们看不见它，但可以通过观察个人行为的一贯表现而推断其存在。特质不是习惯，它比习惯更具有一般性。

一种特质对另一些特质仅是相对独立的。

奥尔波特（GordonW.Allport，1897～1967）奥尔波特（GordonW.Allport，1897～1974二、特质理论（一）早期的类型理论1.公元前5世纪创建了内科学的古希腊医生希波克拉特（Hippocrates，公元前460—前377）提出来的，他认为人体有四种基本体液：粘液、黄胆汁、黑胆汁、血液，每种体液与一定特定的气质来行（一种情绪和行为的模式）相对应。

二、特质理论75直率热情，精力旺盛，脾气急噪，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变化剧烈，具有外倾性。胆汁质多血质粘液质抑郁质活泼好动，反应灵敏，乐于交往，注意力易转移，兴趣和情绪多变，缺乏持久力，具有外倾性。情绪体验深刻，行动迟缓，具有较高的感受性，善于观察他人不易注意的细节，富有幻想，胆小孤僻，具有内倾性。安静，稳重，沉着，反应缓慢，沉默寡言，三思而后行，不容易外露，注意力稳定而较难转移，善于忍耐，偏内倾型。直率热情，精力旺盛，脾气急噪，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅762.

1901年，维也纳大学的卡尔·兰德斯坦纳（KarlLandsteiner）发现血液的不同类型，创立ABO系统，以解决输血过程的障碍问题。3.1927年古川竹二将四种血型和四种气质类型联系在一起。他在大量的调查基础上认为，希波克拉特的四种气质类型不是由胆汁和粘液决定，而是由血型决定。他把南德斯依纳的ABO系统与四种气质类型相结合，创立了“气质的血型说”。2.1901年，维也纳大学的卡尔·兰德斯坦纳（KarlL774.

1942年，威廉·塞尔顿（WilliamSheldon）提出了一种类型理论，将体型与气质联系在一起。根据体型将人分为三种类型：内胚层型（胖、柔软、圆润），中胚层型（肌肉发达、矩形身材，强壮），外胚层型（瘦长、虚弱）。5.

弗兰克·沙洛威（FrankSulloway,1996）提出基于出生顺序的现代类型理论。4.1942年，威廉·塞尔顿（WilliamSheldo78（二）特质理论1.奥尔波特人格特质理论

美国心理学家高尔顿·威拉德·奥尔波特(G.W.Allport）是人格特质理论的创始人

共同特质：是在统一文化形态下的人们所共同拥有的。个人特质：是个人独有的特质，它代表个体之间的人格差异。

首要特质：最典型、最具代表性、概括性中心特质：主要行为倾向次要特质：特殊场景表现出的不太重要的（二）特质理论792.卡特尔人格特质理论表面特质根源特质

卡特尔16种性格因素测验从乐群性，聪明性，不乱性，影响性，活泼性，有恒性，交际性，情感性，怀疑性，想象性，世故性，忧虑性，变革性，独立性，自律性，紧张性16个相对独立的性格维度对人进行评价，能够较全面地反映人的性格特点.该测验共由187道题组成，在职业指导及职员选拔领域被广泛运用，史称《卡特尔16PF人格问卷》

美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所教授

2.卡特尔人格特质理论美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究801.我很明了本测验的说明:

A.是的B.不一定C.不是的2.我对本测验每个问题都会按自己的真实情况作答:

A.是的B.不一定C.不同意3.有度假机会时,我宁愿:A.去一个繁华的都B.介乎A与C之间C.闲居清静而偏僻的郊区4.我有足够的能力应付困难:

A.是的B.不一定C.不是的

1.我很明了本测验的说明:

A.是的B.不一定815.即使是关在铁笼内的猛兽,我见了也会惴惴不安:

A.是的B.不一定C.不是的6.我总避免批评别人的言行:

A.是的B.有时如此C.不是的7.我的思想似乎:

A.走在了时代前面

B.不太一定

C.正符合时代8.我不擅长说笑话讲趣事:

A.是的B.介乎A与C之间C.不是的.

5.即使是关在铁笼内的猛兽,我见了也会惴惴不安:

A.是829.当我看到亲友邻居争执时,我总是:

A.任其自己解决B.置之不理C.予以劝解10.在社交场合中,我:A.谈吐自然B.介乎A与C之间C.退避三舍,保持沉默11.我愿做一名:

A.建筑工程师B.不确定C.社会科学的教员12.阅读时,我宁愿选读:

A.著名的宗教教义

B.不确定

C.国家政治组织的理论.9.当我看到亲友邻居争执时,我总是:

A.任其自己解决B833.艾森克人格特质理论

艾森克反对把人格定义抽象化，他在其《人格的维度》（1947）一书中指出“人格是生命体实际表现出来的行为的模式的总和”。他认为这种行为模式的总和包括认知（智力）、意动（性格）、情感（气质）和躯体（体质）四个主要方面。3.艾森克人格特质理论84人格因素①外倾性(extraversion)

表现为内、外倾的差异②神经质(neuroticism)

表现为情绪稳定性的差异③精神质(psychoticism)

表现为孤独、冷酷、敌视、怪异等偏于负面的人格特征艾森克依据这一模型编制了艾森克人格问卷(EysenckPersonalityQuestionnaire，简称EPQ，1986)人格因素854.大五人格特质理论（OCEAN）开放性（opennesstoexperience）尽责性（conscientiousness）外倾性（extraversion）随和性（agreeableness）神经质（neuroticism）人格的海洋五因素人格特质理论模型4.大五人格特质理论（OCEAN）人格的海洋86大五人格维度孙悟空的特点例高外倾性

喜欢与人接触，充满活力，经常感受到积极的情绪。热情，自信，喜欢引起别人的注意。每当唐僧遇到困难，而且自己解决不了的时候，孙悟空都会有各路神仙的帮忙，这足以证明他有非常广的人际关系，虽然有的时候用的是不好的手段。

低情绪稳定性

情绪很不稳定，容易激动。一旦外界有所刺激，就容易冲动的办事。

凤天郡求雨一事中，孙悟空听说玉帝不肯给这一地区下雨，当即很生气，向该郡长官保证一定让该地下雨，但是到了天庭却碰了一鼻子灰。大五人格维度孙悟空的特点例每当唐僧遇到困难，

凤87大五特点例

高开放性

喜欢挑战权威、常规和传统观念。善于思考，喜欢接触新的事物。当他得知要受地府管辖时，他不辞劳苦，立志漂洋过海，寻仙访道，以求长生不死之术，终于从菩提祖师处学得了七十二般变化回到水帘洞，之后便闯龙宫求得如意金箍棒，然后以神棒大搅地府，将自己与猴属类的名字从生死簿上勾去，从而冲破了一切有碍生命永恒和自由的主要藩篱，解除了“暗中有阎王老子管着，一旦身死，可不枉生世界之中，不得久注天人之内”的死的忧虑。

大五特点例

当他得知要受地府管辖时，88大五特点例低宜人性

认为他人不诚实、不负责任的。认为自己高人一等，有很强攻击性

每次猪八戒去办事的时候，孙悟空经常会怀疑猪八戒趁机偷懒，甚至暗中查看。在取经途中，他总是认为自己的判断是正确的，在八戒和沙僧面前肯定是目中无人的，在唐僧面前也不听话，经常和师傅顶嘴。

大五特点例低宜人性

认为他人不诚实、每次猪八戒去办事的89大五特点例高尽责性

有能力的、高效的、有责任感。尽力完成工作和任务，克服困难，专注于自己的任务(保护师傅取经)

在取经路上，孙悟空任劳任怨，忠心耿耿，即使被流言重伤也始终意志坚定地保护唐僧西行取经,在《三打白骨精》那一回中，唐僧误解了孙悟空，责怪他滥杀无辜，念了一次又一次的紧箍咒，但是孙悟空却宁可自己忍受疼痛也要保全师傅的性命，忠心耿耿。甚至唐僧将他赶回花果山，他苦苦哀求也无用。在花果山的日子，孙悟空虽说表面上安居乐业，吃喝玩乐，其实在他的心里，惦记的全是唐僧三人是否平安，但又不敢违抗师傅的命令，只得一直呆在花果山。后来，当猪八戒心急火燎地赶来花果山，告知孙悟空唐僧和沙僧被妖怪抓走，孙悟空立刻救出了师徒二人。

大五特点例在取经路上，孙悟空任劳任怨，忠心耿耿，即使90第四节领导学的研究路径（一）“伟人”（greatman）路径1900年之前有人认为，领导者是天生的。领导天生论（二）特质（trait）路径1900——1945年领导者不同于常人第四节领导学的研究路径（一）“伟人”（greatman）91（三）行为（behavior）路径1945——1965年领导者与普通人之间的行为差异（四）情境（situational）路径1969——1978年领导者的行为是否正确应由当时的情境来决定（三）行为（behavior）路径92看看你属于哪种人格特质

请按照下列每一问题，实事求是地给自己打一个分（5—1分），用来判断你的人格特质类型，以对你选择专业、职业及伴侣提供一定帮助。

（打分举例。如“个性温和”一项，如果你确实是一个个性温和的人，请打“5分”；一般偏上，请打“4分”；一般请打“3分”；一般偏下，请打“2分”；个性不温和，请打“1分”。）

看看你属于哪种人格特质

请按照下列每一问题，实事93问题得分543211.做事精准精确2.个性温和3.做事积极主动4.个性很外向5.适应力强6.善于给别人鼓励7.小心翼翼8.反应很快9.独立自主10.个性很害羞11.做事认真仔细12.很有胆识问题得分543211.做事精准精确2.个性温和3.做事94问题得分5432113.善于沟通协调14.很热情15.很亲切善良16.很善解人意17.平时而不夸张18.很传统而保守19.很有效率20.善于表达21.讨厌干活慢条斯理22.干事从不拖拉23.总是提前等别人24.经常说“急死人了”问题得分5432113.善于沟通协调14.很热情15.95判断性格急与慢，请将21、22、23、24相加：4分以下，慢5-8分，偏慢9-12分，中13-16分，偏急17分以上，急判断性格急与慢，请将21、22、23、24相加：96计算：

1.将3、

9、12、19题相加=9

2.将4、

6、14、20题相加=8

3.将2、10、15、17题相加=15

4.将1、

7、11、18题相加=13

5.将5、

8、13、16题相加=12看哪种分值高，你就是那种人格特质；如果并列，则兼有两种（或三种）人格特质。

计算：97【测试结果】人格特质分析1.老

虎型：将3、

9、12、19题相加=92.孔

雀型：将4、

6、14、20题相加=83.考

拉型：将2、10、15、17题相加=154.猫头鹰型：将1、

7、11、18题相加=135.变色龙型：将5、

8、13、16题相加=12【测试结果】人格特质分析1.老

虎型：将3、

9、1298老虎型（五行属火）这种人威严，果断，而且不容商量、不容反抗，比较自我。沟通时喜欢直接交流，大多讲话快且抑扬顿挫，看着对方眼睛，不讲废话。重视事情的结果。喜欢做开拓性工作，做事好强不认输。喜欢掌控局面，做出决定，是做大事，当领导的类型。

优点：竞争性强、主动性强、果断自信缺点：忽略别人的感觉，缺少耐性、比较傲慢。适合从事决策或各种必须主动开发客户的营业性工作，如职业经理人、保险、汽车、房地产等。

一把手有50%以上是此类型。如毛泽东、蒋介石、朱镕基。

老虎型（五行属火）99孔雀型（五行属金）这种人非常自恋，爱美丽。同理心强，擅长语言表达、理念宣传。很容易让别人产生好感。活泼，善于交际。容易搞好人际关系。愿意当众表现，态度公开。讲话手势很多，面部表情丰富，关心人的感受和意见。孔雀型的人在生活中喜欢撒娇，比较活泼，积极，如果看上美丽的东西，假若得不到，定是非常气馁和牢骚。如果孔雀型的人身为女子，这种人大多很讨男性同胞的喜欢。

优点：社交性强、口才流畅、善于沟通。缺点：比较不切实际，虚荣，爱出风头。

最适合从事销售、公关、保险、广告、歌手、主持人等。

如克林顿、孙中山等人。美国人此型人多。

孔雀型（五行属金）100考拉型（五行属土）

爱好和平，持之以恒，忍耐度强。对别人的感受很敏感。考拉类型的女人比较温和，没脾气。他们优柔寡断，做事不积极，不爱热闹，喜欢退居幕后，没有上进心。他们或许能在同一个位置原地踏步N年也无所顾及，他们虽然羡慕别人的成就，但自己却不思改善，对生活无所怨言。这种女人是典型的小女人类型，适合做别人的太太。但晚年通常不幸福。因为一个不思改变的女人，虽然在年轻时会得到许多人的爱护，但年老时也难得到别人的敬戴。这是很悲哀的事。但考拉型的女人如果学习一下孔雀型女人的性格，这就是非常完美，惹异性欢迎的类型了。

优点：耐心谨慎、温和亲切，善于倾听，有韧性，执行力强。

缺点：多愁善感，没有主见，不容易迅速做出决定，不积极。

最适合从事沉着冷静的工作，如律师、医师、教师、心理师、行政后勤等。

如甘地、蒋经国、宋庆龄。中国人多此型。

考拉型（五行属土）101猫头鹰型（五行属木）这种类型的人，城府很深。有自己的主见和独立的思维。他们日常生活中喜欢精确和实际，用数据的考量，注重用数字说话。重视专业性，循规蹈矩。做事有客观性，讲求事情的精确度。判断准确，防范意识强，喜欢挑剔。他们是喜欢暗暗较劲的一类人。

优点：做事精确、细心谨慎、富有逻辑性；

缺点：过分严肃，缺乏活力。喜欢吹毛求疵，刻板，不灵活。

最适合精确度要求极高的工作，如会计师、工程师、程序设计师、技术精英、建筑师等。

如包拯。日本人多此型。律师、会计多此型。

猫头鹰型（五行属木）102变色龙型（五行属水）适应力最强，协调性强，配合度高，是团体的润滑剂。善于整合资源，沟通协调。这种类型的人往往见人说人话，见鬼说鬼话，见孔雀变孔雀，见猫头鹰变猫头鹰，是见什么就能变什么的类型，这种类型的人绝对是典型的外交官，也绝对成功。他们太有心计，太厉害了。

优点：演什么就像什么、能适应各种环境，善于团队合作。缺点：开创性不够；没有原则性，不讲原则是他们的最高原则。

能适应各种工作，特别是外交工作。

如周恩来、基辛格等。台湾、香港此种人多。商人此种人多。变色龙型（五行属水）103【本章主要内容】1.领导与领导力的概念2.正式组织与非正式组织的关系3.领导风格的类型及特征4.领导与管理的关系5.领导特质6.领导学的研究路径【本章主要内容】104演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！105第二章领导学概述

【主要内容】1.领导与领导力的概念2.正式组织与非正式组织的关系3.领导风格的类型及特征4.领导与管理的关系5.领导特质6.领导学的研究路径第二章领导学概述【主要内容】106一、领导与领导力（一）领导LeadershipLeader

领导者领导Leadership领导能力

处于领导岗位的人领导者的行为或从事领导活动的过程

领导力领导学第一节领导的基本概念字典“带领并引导人们朝一个共同的方向前进”并在其中“发挥沟通渠道的作用”一、领导与领导力Leadership领导Leadershi107表1-1领导内涵的不同解读年份人物观点1957亨普希尔、库恩领导是“个人知道一个团体朝着一个共同目标活动的行为”。1978卡茨、卡恩领导是“对组织日常活动的机制性的影响”。1978伯恩斯当个人运用制度的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促进和满足追随者的动机时，就实现了领导。1984劳赫、贝林领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”。1990雅各布、雅克领导是一个对集体努力给予目的（意义指导）的过程，以激起期望达到目的的意愿而努力的过程。1992沙里领导是“运用外界文化使其更具适应变化的能力”。1994德拉斯领导是给人们共同工作赋予意义的过程，因而人们能够理解它并为之献身。1986理查德、恩格尔领导就是在能实现的事情中阐明愿景1999豪斯等领导是“个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力”。资料来源：[美]加里·尤克尔：《组织领导学》，P3，北京，中国人民大学出版社，2004表1-1领导内涵的不同解读年份人物观点1957亨普希108六种类型群体行为过程是个体特征行动和行为权利关系转变的过程技能六种类型群体行为过程109“为美国而教”(SchoolforAmerican)的CEO和创始人温迪·卡普（WendyKopp）认为，成功的教学就是领导。学校领导学会（SchoolLeadershipAcademy）是设立在美国的非盈利组织，其执行高管、创始人罗兰·门罗（LorraineMonroe）对于现在很多的领导者缺乏必要的领导技巧感到吃惊。她认为“一个好的领导者必须要能够建立让其他人愿意为之奋斗的愿景。”美国莱爱德药品连锁公司（RiteAiclCO.）主席、董事长兼CEO玛丽·萨蒙斯（MarrySammons）非常关注领导中被领导者的角色。马萨诸塞州前任州长、2008年美国总统候选人米特·罗姆尼（Mitt-Romney）认为：“你首先必须建立一个正确的团队。我通常寻找那些具有鲜明个性特征、聪明、能够与我一起讨论问题的人。”愿景：1.愿望看见的景色；希望看到的情景。

2.2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于《现代汉语大词典》第5版。3.公司对自身长远发展和终极的规划与描述。

“为美国而教”(SchoolforAmerican)的C110领导运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人，实现战略目标的行为、艺术和过程。领导运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人，111（二）领导力领导艺术领导职责领导方式组织能力艺术管理技术图1-1组织中的行为示意图亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）

（二）领导力领导艺术领导职责领导方式组织能力艺术管理技术图1112案例1著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”案例1著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然113领导力的四种能力（沃伦·本尼斯）吸引注意管理意义管理信任管理自我2.领导力内涵是领导者在特定的环境中与追随者之间的互动能力。

领导力的四种能力（沃伦·本尼斯）吸引注意管理意义管理信任管理1143.领导力的影响因素环境特征领导者特征追随者特征图1-2领导力构架图3.领导力的影响因素领导者特征追随者特征图1-2115二、正式领导与非正式领导正式组织与非正式组织的区分

非正式组织美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。诱因：员工同质化核心人员绩效评估矛盾消极作用组织变革二、正式领导与非正式领导非正式组织美国管理1161.非正式组织的关键特征不断演进、变化草根化动态回应。善于激励要求具备可见的圈内知识待人个性化非等级的、流动的靠信任和互惠来凝聚难以界定善于应对快速变动或不明朗的情形“捐献时间，分享快乐”“爆炸头派对”、“八分钟交友”“抱抱团”“每月少开一天车”1.非正式组织的关键特征“捐献时间，分享快乐”1172.正式组织的关键特征持久性，除非有意改变自上而下传道式的静止的善于结盟清晰可见将人看做角色等级的成员通过成文的规定联系在一起易于理解和解释善于应对一致的、始终如一的情势2.正式组织的关键特征1183.功能政治学家玛丽·帕克·芙丽特（MaryParkerFollett）提出，应当认识到非正式组织和正式组织各有所长，应当对正式组织和非正式组织进行整合。

基斯·戴维斯（KeithDavis）认为，正式组织架构中的非正式组织至少有四方面的功能：

传承群体的文化和价值观提供从正式组织中所不能获得的满足感和社会地位非正式组织可以发展一种新的沟通渠道或体系通过影响和规制组织内外行为实现社会控制

3.功能1194.作用作用积极与正式组织相融合、协调减轻管理者的负担填补管理能力的欠缺鼓励管理实践的改进易于理解和应对组织环境危机抗拒变革角色冲突传布谣言一致性危险消极4.作用作用积与正式组织相融合、协调抗拒变革消120【案例2】索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。互敬互爱互相尊重

索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。【案例2】索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首121

2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一幕：600余名员工自发组织签名挽留总经理柳承佑，并以罢工方式要求裕罗电器总部留人。据报道了解，柳承佑一向提倡人性化管理。进入夏天以后，他爽快地答应了员工提议的为每个人装配一台小电扇的要求，保证了员工可以在凉爽的条件下工作；此外，公司每天都给员工发两次雪糕、绿豆汤以便防暑。想必，不是每个企业都可以这么细心地照顾到员工的吧！在这里，员工的意见公司能及时给予反馈，因此很多人都愿意到这里工作。

对于这一次的辞退风波，员工知道以后立马表示不满，在准备好的横幅上百人签名留经理。【案例3】2011年8月17日，山东菏泽发生了感人的一1225.

正式领导非正式领导解决冲突的对策正式组织的领导者被组织正式任命的，拥有职位权力的领导者非正式组织的领导者没有正式权位权威的群体领导者

承认非正式领导的客观存在获取非正式领导的合作鼓励符合正式组织目标的非正式组织

5.正式领导非正式领导解决冲突的对策正式组织的领导者非正式123三、领导风格2.区分标准科特·雷文（KurtLewin）所率领的研究团队，于1939年对领导风格进行了研究和区分，将领导分为三类：（1）专制或独裁的领导风格（2）参与或民主的领导风格（3）委托或自由的领导风格1.含义：领导风格（LeadershipStyle）是指一位领导者指导、执行计划，以及鼓励他人的路径和方式。

甲骨文CEO埃里森的教战守则:1)永远要有愿景,不要只担忧现况2)永远充满激情3)永远要有自信,就算心中不自信4)永远不让别人左右你的观点5)以当下的观点来展望未来6)不要把权力给别人,永远不要

三、领导风格1.含义：领导风格（LeadershipSt1243.选择情境

采用专制或独裁领导风格的情境：见习期的新员工；领导具备良好的胜任力，并且是以为优秀的教练；员工渴望学习心得技能，对员工来讲是一个全新的环境。采用参与或民主领导风格的情境：熟悉自己工作的团队成员；领导了解问题，但并不拥有全部的信息；员工了解他们的工作，并希望成为团队的意愿。3.选择情境