时间管理技巧分享 课件

时间管理时间管理1课程目标目标一：学会分析“时间哪里去了”的方法目标二：掌握时间管理的几个原则目标三：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变课程目标2课程内容一、时间哪里去了－对时间的分析二、时间管理原则三、时间管理的改进方法课程内容3一、时间哪里去了－对时间的分析一、时间哪里去了－对时间的分析4您还有多少时间？如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：年月日签名我的生命已用去天，只剩下天您还有多少时间？年月日签名我的生5您的时间价值几何？请参看下表：年收入（万元）年工作时间（天）日工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83您的时间价值几何？请参看下表：年收入（万元）年工作时间（天）6您的时间价值?每天元每小时元每分钟元您的时间价值?每天元7时间清单分析时间管理问题分析：计划性如何如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。有多少时段记不起来做什么这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。浪费、超时多少每天安排20％的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20％即算正常。超过50％的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。时间清单分析时间管理问题分析：8工作清单分析时间管理问题：时间利用率。时间利用率＝工作清单用时之和＋法定工作日时数×100％不超过30％的时间“不知去向”，视为正常。名个工作事项，延误、浪费了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？寻找原因与对策。工作清单分析时间管理问题：9会见分析将所有的会见成五类:第一类：每日必须会见的人第二类：经常要见但不是每日必见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第四类会见不经常往来的人第五类：不速之客会见分析将所有的会见成五类:10会见分析时间管理启示不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。学会约定会见用时。尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。学会对付无故拖延的方法。会见分析时间管理启示11会议分析会前准备情况分析有无会议计划、目标、议程、用时安排时间和地点是否恰当参加人是否适当和必须会议过程分析是否准时开会，为什么是否跑题是否按计划进行秩序是否正常是否有人中途出去是否按时结束会后分析会议纪要有没有？发给与会者没有会议决议的执行情况会议必要性评估会议分析会前准备情况分析会后分析12会议分析时间管理启示据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20％，如何利用好这20％的时间，是时间管理的重要环节。中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。严格会议纪律参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。会议分析时间管理启示13干扰因素分析列出干扰因素突发性干扰拖延性干扰对干扰因素排序对突发性干扰的分析罗列出干扰所带来的后果寻求对策干扰因素分析列出干扰因素14干扰因素分析时间管理启示通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？干扰因素分析时间管理启示15二、时间管理的原则二、时间管理的原则16原则一：80/20原则20％的工作占整个工作的80%的价值集中80％的精力做20％的工作投入20％的精力做另外80％的工作如何坚持80/20原则首先将你每天的工作全部列出对工作进行如下分类时间和精力分配工作价值分类原则一：80/20原则20％的工作占整个工作的80%的价值17原则二：第二象限工作法Ⅲ不重要/不急Ⅳ不重要/急Ⅱ重要/不急Ⅰ重要/紧急重要原则二：第二象限工作法ⅢⅣⅡⅠ重要18四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一二象限）不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常19原则三：制订计划必须事先对工作做出计划必须按照计划去执行、去实施必须留出处理不可预计事务的时间原则三：制订计划20原则三：制订计划计划管理的重点是：待办单日计划周计划月计划原则三：制订计划21待办单格式年月日优先顺序序号待办事项完成人完成确认12345678待办单格式22日计划表上午下午优先要做的预留事项待办事项日计划表上午下午优先要做的预留事项待办事项23周计划表星期工作一二三四五六工作事项最重要事项周计划表星期一二三四五六最重要事项24月计划月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。例：某经理的10月的时间计划10月份工作时间计划去华东考察34月报截止日612789销售会议呈交预算报告12131415161718192021222324252627282930月计划10月份工作时间计划去华东考察34月报截止日612725原则四：养成习惯什么是好的时间管理习惯坏习惯是可以改变并且必须改变的好的习惯是可以养成并且必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。原则四：养成习惯26三、时间管理的改进方法三、时间管理的改进方法27如何进行有效的时间管理成功＝价值×速度2（S=V×C2）生理节奏法柯维时间管理法艾维时间管理法日程表时间管理法如何进行有效的时间管理成功＝价值×速度2（S=V×C2）28时间管理的改进方法消除电话干扰消除不速之客消除无效会议有效计划克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事太多时间管理的改进方法消除电话干扰29有效沟通克服拖延明确职责学会说“不”克服工作搁置克服文件杂陈克服办公桌杂乱和个人混乱自律有效沟通30授权授权31课程目标目标一：认知“管理就是通过别人完成工作”的意义目标二：了解授权的三个要素目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去课程目标32课程内容一、为什么不授权二、授权的三要素三、授权的五个原则四、有效课程内容33一、为什么不授权一、为什么不授权34授权是什么？授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给下属。授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。授权是什么？35授权的含义教授－－由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。授权通常是以管理的形式存在。并且是企业内部的回馈和控制机制。授权的含义教授－－由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。36授权不是什么？授权不是参与。授权不是弃权。授权不是代理职务。授权不是授责。授权不是简单的分工。授权不是主流或秘书的职务。授权不是什么？授权不是参与。37授权的障碍来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍授权的障碍来自于高层的障碍38中层经理授权的特点中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响。中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。中层经理经常要面对下属的“反授权”。中层经理授权的日常性较强、事务性较强。中层经理授权的特点中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。39二、授权的三要素职责描述工作分派权力分解二、授权的三要素40职责描述常见的问题没有《职位说明书》《职位说明书》流于形式职位描述中的错误常见的错误后果职责缺失职责是授权的前提，他不负责此事，你凭什么向他授权职责模糊到时候又会事事请示，影响授权职责交叉导致无法授权或授权的不确定性其他上级交办的工作这一项如果过大，或者任职经常做的工作是“上级临时交办的其他工作”的话，就不用编制职位说明书职责描述常见的问题常见的错误后果职责缺失职责是授权的前提，他41工作分派分派工作是三种方式：设定目标和制定计划下达命令或指示制订工作规范工作分派42权力分解权有三方面的含义人事权－人员的任用、考虑、奖惩、给薪、开发等财务权－预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等业务权－什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事权力分解43授权的四种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应该授权的工作授权的四种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应44必须授权的工作有以下特征：授权风险低经常重复下属会做的更好下属能够做好必须授权的工作有以下特征：授权风险低45应该授权的工作有以下特征：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。应该授权的工作有以下特征：刚任职时不具备完成此项工作的能力，46可以授权的工作授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是“错了算我的，对了算你的”。这样才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。可以授权的工作授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，47不应授权的工作这类工作包括：－需要身份的－设定工作目标和标准的－重大决策－新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩－财务签字权和采购审批权－信息披露受限制的不应授权的工作这类工作包括：48三、授权的五个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”三、授权的五个原则49原则一：权责对等常见的问题责大权小责小全大－滥用权责－越权－分责不分权－代理职务原则一：权责对等常见的问题50原则二：适度授权第五级：委托式关注结果第四级：追踪式在过程中“先斩后奏第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作原则二：适度授权第五级：委托式第四级：追踪式第三级：把关式第51原则三：个性化授权之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广泛认同，是因为：一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。三、“什么职授什么权”意味着“一碗水端平”，不会引起下属之间的矛盾。四、比较容易操作。原则三：个性化授权之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广52原则四：循序渐进阶段一：低能力、高意愿阶段二：部分能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿原则四：循序渐进阶段一：低能力、高意愿53原则五：建立“约定”建立“约定”意味着上司与下属要：一、沟通期望二、平等对话三、约定“条款”四、约定“硬约束原则五：建立“约定”建立“约定”意味着上司与下属要：54四、有效授权评估目前工作状况将授权内容分组授权人员的选择求同存异监控工作进展四、有效授权55授权过程分析指派说明工作控制评估选择需要授权的工作选择被授权者明确的工作监控和鼓励检查和修正授权过程分析指派说明工作控制评估选择需56评估目前工作状况哪些工作就不必完成？哪些工作应该让其他人去完成？哪些工作只有我才能完成？即不要亲自做，也不要授权把这些工作授权下属应该排列优先顺序评估目前工作状况哪些工作就不必完成？哪些工作应该让其他人去完57授权人员的选择培训被授权者（注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工作）选择能坦诚提出不同意见的被授权者寻找有主动性的员工授权人员的选择培训被授权者选择能坦诚提出不同意见的被授权者寻58确定需要授权的工作寻求原则上的一致讨论保留意见要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权人的同意求同存异确定需要授权的工作寻求原则上的一致讨论保留意见要求对方作出承59监控工作进展施加控制过程监控的方式降低授权过程风险收放自如的授权评估授权工作中的困难监控工作进展60案例：销售部经理肖经理的一天上午8:30部门例会9:00看资料、文件9:15接听电话9:30下属来请示工作9:45与财务部经理讨论费用问题10:20替上司去开会10:55给外地办事处打电话11:10与行政经理聊天11:30替下属修改销售报告12:00吃饭案例：销售部经理肖经理的一天上午61下午1:00接待一个客户1:30准备向上司回报资料2:00回报工作2:30下属来谈工作困难/抱怨2:50与人事经理谈奖金问题3:20接投诉电话3:30询问下属投诉之事3:50老总找4:20下属又来请示工作4:30撰写招聘计划5:00与人事经理协商下午62案例分析列出时间清单分析表？通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？工作清单分析？会见分析？会议分析？干扰因素分析？案例分析63

回答“是”得5分，“否”得0分。80-100分你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。60-80分你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。30-60分由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不速之客干扰。主要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。30分或以下你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果将不堪设想。

64必须养成的习惯你每天要花30分钟作计划你要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划你每周都将你的工作排出优先顺序你能在高效的时间里做完你的重要工作你的授权形成了一种工作风格和管理方式你已养成对付干扰的工作作风你明确的生活和工作目标你保证一天内有一段时间不受干扰会有效利用零星时间必须养成的习惯65有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备文件柜或办公桌整洁、条理清楚在固定的时间里处理往来的函件尽量将无用的文件处理掉能使每件工作善始善终，避免头绪多而乱除非万不得已才召开会议常年使用工作效率手册有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备66请对下面的案例按要求进行分类某公司生产部经理李文的一天工作内容：部门例会－20分钟看资料、文件－0.5小时下属来请示工作－15分钟财务部经理讨论费用问题－0.5小时与行政经理聊天－20分钟替下属修改工作报告－40分钟与下属讨论生产计划的制订－1小时与中实公司（外包合作方）讨论生产进度问题－1小时与质管部经理共进午餐，沟通产品质量问题－1小时请对下面的案例按要求进行分类某公司生产部经理李文的一天工作内67与生技科经理讨论模具结构问题－1小时培训部门员工激励机制及考核问题－45分钟有一位员工闹情绪，做思想工作－20分钟生产计划编制、生产成本核算－1小时阅读内部刊物－1小时检查下属工作－0.5小时上司找－20分钟制定车间现场的生产管理制度－1小时表扬一位下属制定个人发展规划－40分钟辞退一位不合格员工－10分钟与生技科经理讨论模具结构问题－1小时培训部门员工激励机制及考68将上面所列工作按时间象限管理法进行分类，在四个象限中填入相应的序号重要紧急将上面所列工作按时间象限管理法进行分类，在四个象限中填入相69将上面所列工作按授权类型进行分类（只需填写序号）应该授权的不应该授权的必须授权的可以授权的将上面所列工作按授权类型进行分类（只需填写序号）应该授权的70测试题：你能支配自己的时间吗？支配时间即支配自己，下列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。请回答“是”或“否”（否）你是否一到公司便列出当日工作安排？（是）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？（是）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（否）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？（否）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（是）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？测试题：你能支配自己的时间吗？71（是）你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？（否）你除非万不得已才召开会议吗？（是）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？（是）你收到函件后是否阅后立即处理？（否）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？（是）你阅读报刊杂志时是否浏览全篇大意后，再细读重点章节？（是）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（是）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（是）你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？72（是）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？（否）你能充分利用电话效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？（否）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？（是）你能充分利用电脑、复印机等现代办公用具提高效益吗？（是）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（是）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。（是）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒73时间管理时间管理74课程目标目标一：学会分析“时间哪里去了”的方法目标二：掌握时间管理的几个原则目标三：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变课程目标75课程内容一、时间哪里去了－对时间的分析二、时间管理原则三、时间管理的改进方法课程内容76一、时间哪里去了－对时间的分析一、时间哪里去了－对时间的分析77您还有多少时间？如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还剩下多少天？请把计算结果填入下表：年月日签名我的生命已用去天，只剩下天您还有多少时间？年月日签名我的生78您的时间价值几何？请参看下表：年收入（万元）年工作时间（天）日工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83您的时间价值几何？请参看下表：年收入（万元）年工作时间（天）79您的时间价值?每天元每小时元每分钟元您的时间价值?每天元80时间清单分析时间管理问题分析：计划性如何如果原本无计划，自然就无所谓时间管理了。有多少时段记不起来做什么这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。浪费、超时多少每天安排20％的法定时间作为机动的、防止不可预见事情发生的时间。浪费、超时不超过20％即算正常。超过50％的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了。时间清单分析时间管理问题分析：81工作清单分析时间管理问题：时间利用率。时间利用率＝工作清单用时之和＋法定工作日时数×100％不超过30％的时间“不知去向”，视为正常。名个工作事项，延误、浪费了多少时间？一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？寻找原因与对策。工作清单分析时间管理问题：82会见分析将所有的会见成五类:第一类：每日必须会见的人第二类：经常要见但不是每日必见的人第三类：不定时但是必须经常会见的人第四类会见不经常往来的人第五类：不速之客会见分析将所有的会见成五类:83会见分析时间管理启示不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要坚决克服。学会约定会见用时。尽可能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。学会对付无故拖延的方法。会见分析时间管理启示84会议分析会前准备情况分析有无会议计划、目标、议程、用时安排时间和地点是否恰当参加人是否适当和必须会议过程分析是否准时开会，为什么是否跑题是否按计划进行秩序是否正常是否有人中途出去是否按时结束会后分析会议纪要有没有？发给与会者没有会议决议的执行情况会议必要性评估会议分析会前准备情况分析会后分析85会议分析时间管理启示据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20％，如何利用好这20％的时间，是时间管理的重要环节。中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。严格会议纪律参加别人召集的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。会议分析时间管理启示86干扰因素分析列出干扰因素突发性干扰拖延性干扰对干扰因素排序对突发性干扰的分析罗列出干扰所带来的后果寻求对策干扰因素分析列出干扰因素87干扰因素分析时间管理启示通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。在拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友、还是你自己？干扰因素分析时间管理启示88二、时间管理的原则二、时间管理的原则89原则一：80/20原则20％的工作占整个工作的80%的价值集中80％的精力做20％的工作投入20％的精力做另外80％的工作如何坚持80/20原则首先将你每天的工作全部列出对工作进行如下分类时间和精力分配工作价值分类原则一：80/20原则20％的工作占整个工作的80%的价值90原则二：第二象限工作法Ⅲ不重要/不急Ⅳ不重要/急Ⅱ重要/不急Ⅰ重要/紧急重要原则二：第二象限工作法ⅢⅣⅡⅠ重要91四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一二象限）不能来什么事做什么事，不能把急的事当作重要的事。四象限工作性质分析工作：确定性工作（重要，位于一二象限）日常92原则三：制订计划必须事先对工作做出计划必须按照计划去执行、去实施必须留出处理不可预计事务的时间原则三：制订计划93原则三：制订计划计划管理的重点是：待办单日计划周计划月计划原则三：制订计划94待办单格式年月日优先顺序序号待办事项完成人完成确认12345678待办单格式95日计划表上午下午优先要做的预留事项待办事项日计划表上午下午优先要做的预留事项待办事项96周计划表星期工作一二三四五六工作事项最重要事项周计划表星期一二三四五六最重要事项97月计划月计划提供一种宏观的视野，使周计划更为有效。例：某经理的10月的时间计划10月份工作时间计划去华东考察34月报截止日612789销售会议呈交预算报告12131415161718192021222324252627282930月计划10月份工作时间计划去华东考察34月报截止日612798原则四：养成习惯什么是好的时间管理习惯坏习惯是可以改变并且必须改变的好的习惯是可以养成并且必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。原则四：养成习惯99三、时间管理的改进方法三、时间管理的改进方法100如何进行有效的时间管理成功＝价值×速度2（S=V×C2）生理节奏法柯维时间管理法艾维时间管理法日程表时间管理法如何进行有效的时间管理成功＝价值×速度2（S=V×C2）101时间管理的改进方法消除电话干扰消除不速之客消除无效会议有效计划克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事太多时间管理的改进方法消除电话干扰102有效沟通克服拖延明确职责学会说“不”克服工作搁置克服文件杂陈克服办公桌杂乱和个人混乱自律有效沟通103授权授权104课程目标目标一：认知“管理就是通过别人完成工作”的意义目标二：了解授权的三个要素目标三：掌握授权的五个基本原则，并能运用到授权中去课程目标105课程内容一、为什么不授权二、授权的三要素三、授权的五个原则四、有效课程内容106一、为什么不授权一、为什么不授权107授权是什么？授权是通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给下属。授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。授权是决策权的下放。而不是寻找代理。授权是给你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。授权是什么？108授权的含义教授－－由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。授权通常是以管理的形式存在。并且是企业内部的回馈和控制机制。授权的含义教授－－由你全权负责的一项任务委托给另外一个人。109授权不是什么？授权不是参与。授权不是弃权。授权不是代理职务。授权不是授责。授权不是简单的分工。授权不是主流或秘书的职务。授权不是什么？授权不是参与。110授权的障碍来自于高层的障碍来自于下属的障碍来自于组织内的障碍来自于中层经理自身的障碍授权的障碍来自于高层的障碍111中层经理授权的特点中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响。中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强。中层经理经常要面对下属的“反授权”。中层经理授权的日常性较强、事务性较强。中层经理授权的特点中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响。112二、授权的三要素职责描述工作分派权力分解二、授权的三要素113职责描述常见的问题没有《职位说明书》《职位说明书》流于形式职位描述中的错误常见的错误后果职责缺失职责是授权的前提，他不负责此事，你凭什么向他授权职责模糊到时候又会事事请示，影响授权职责交叉导致无法授权或授权的不确定性其他上级交办的工作这一项如果过大，或者任职经常做的工作是“上级临时交办的其他工作”的话，就不用编制职位说明书职责描述常见的问题常见的错误后果职责缺失职责是授权的前提，他114工作分派分派工作是三种方式：设定目标和制定计划下达命令或指示制订工作规范工作分派115权力分解权有三方面的含义人事权－人员的任用、考虑、奖惩、给薪、开发等财务权－预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等业务权－什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事权力分解116授权的四种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应该授权的工作授权的四种类型必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应117必须授权的工作有以下特征：授权风险低经常重复下属会做的更好下属能够做好必须授权的工作有以下特征：授权风险低118应该授权的工作有以下特征：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可一通过划分权限对关键环节进行控制的工作。应该授权的工作有以下特征：刚任职时不具备完成此项工作的能力，119可以授权的工作授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不了身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，所以，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是“错了算我的，对了算你的”。这样才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。可以授权的工作授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，120不应授权的工作这类工作包括：－需要身份的－设定工作目标和标准的－重大决策－新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩－财务签字权和采购审批权－信息披露受限制的不应授权的工作这类工作包括：121三、授权的五个原则权责对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定”三、授权的五个原则122原则一：权责对等常见的问题责大权小责小全大－滥用权责－越权－分责不分权－代理职务原则一：权责对等常见的问题123原则二：适度授权第五级：委托式关注结果第四级：追踪式在过程中“先斩后奏第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作原则二：适度授权第五级：委托式第四级：追踪式第三级：把关式第124原则三：个性化授权之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广泛认同，是因为：一、受组织层级和权力金字塔的影响，在中层经理的概念当中，什么职位具有什么权力是理所当然的事。二、一般来说，公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。三、“什么职授什么权”意味着“一碗水端平”，不会引起下属之间的矛盾。四、比较容易操作。原则三：个性化授权之所以“什么职授什么权”的思想被中层经理广125原则四：循序渐进阶段一：低能力、高意愿阶段二：部分能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿原则四：循序渐进阶段一：低能力、高意愿126原则五：建立“约定”建立“约定”意味着上司与下属要：一、沟通期望二、平等对话三、约定“条款”四、约定“硬约束原则五：建立“约定”建立“约定”意味着上司与下属要：127四、有效授权评估目前工作状况将授权内容分组授权人员的选择求同存异监控工作进展四、有效授权128授权过程分析指派说明工作控制评估选择需要授权的工作选择被授权者明确的工作监控和鼓励检查和修正授权过程分析指派说明工作控制评估选择需129评估目前工作状况哪些工作就不必完成？哪些工作应该让其他人去完成？哪些工作只有我才能完成？即不要亲自做，也不要授权把这些工作授权下属应该排列优先顺序评估目前工作状况哪些工作就不必完成？哪些工作应该让其他人去完130授权人员的选择培训被授权者（注意：千万不要接受被授权者的自我贬低，当授权者需要有人帮助时，保证他能够与你联系、不要让下属承担太对的工作）选择能坦诚提出不同意见的被授权者寻找有主动性的员工授权人员的选择培训被授权者选择能坦诚提出不同意见的被授权者寻131确定需要授权的工作寻求原则上的一致讨论保留意见要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权人的同意求同存异确定需要授权的工作寻求原则上的一致讨论保留意见要求对方作出承132监控工作进展施加控制过程监控的方式降低授权过程风险收放自如的授权评估授权工作中的困难监控工作进展133案例：销售部经理肖经理的一天上午8:30部门例会9:00看资料、文件9:15接听电话9:30下属来请示工作9:45与财务部经理讨论费用问题10:20替上司去开会10:55给外地办事处打电话11:10与行政经理聊天11:30替下属修改销售报告12:00吃饭案例：销售部经理肖经理的一天上午134下午1:00接待一个客户1:30准备向上司回报资料2:00回报工作2:30下属来谈工作困难/抱怨2:50与人事经理谈奖金问题3:20接投诉电话3:30询问下属投诉之事3:50老总找4:20下属又来请示工作4:30撰写招聘计划5:00与人事经理协商下午135案例分析列出时间清单分析表？通过对肖经理的时间清单分析，得出的结论？工作清单分析？会见分析？会议分析？干扰因素分析？案例分析136

回答“是”得5分，“否”得0分。80-100分你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。60-80分你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。30-60分由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，受不速之客