某咨询-四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告

成本管理流程报告四川天歌科技集团股份有限公司

CD-R业务战略和管理咨询二零零一年十二月十八日，成都

目录0.财务和成本管理流程模块的工作介绍1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议财务和成本管理模块工作的介绍0确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划项目工作回顾确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估支持国内市场和渠道研究制定短期营销策略分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素国内市场和渠道的研究支持制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议主要OEM的采购策略成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理

整体转型成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现现战略略我们们需要要什么么资源源并如如何在在不同同的产产品和和客户户群中中分配配资源源？我们有有什么么资源源？我我要如如何有有效地地利用用它们们？自行生生产还还是向向外采采购？？我们产产品和和服务务的价价格合合理吗吗？我们如如何在在不影影响重重要客客户服服务的的前提提下节节约成成本？？我们如如何作作出的的战略略决定定？可由策策略性性的成成本管管理解解决的的商业业问题题我们如如何使使资源源配置置最优优化？？我如何何控制制成本本？我如何何衡量量我们们工作作的效效率？？我怎样样改进进流程程？我如何何决定定预算算？我如何何认定定预算算超支支的责责任？？我要采采用什什么成成本基基准来来衡量量目标标？我们的的绩效效系统统如何何影响响业绩绩？我如何何将日日常控控制行行为同同战略略相连连？什么经经营性性信息息是对对我们们整体体的成成功有有着至至关重重要的的作用用？可由经经营性性的成成本管管理解解决的的商业业问题题变动长期低有效性性外部低低固定短期高高效性性内部高高成本的的变动动性对决策策的影影响决策的的频率率对业绩绩的影影响专注性性准确性性所需的的成本本战略性性策略性性经营性性不同层层面的的成本本管理理的特特性归归纳典型的的成本本管理理方法法战略性性基于作作业的预算算持续改改进业绩评评估产品周周期成成本价值链链分析析成本对对象盈亏平平衡点点分析析策略性性经营性性成本动动因分分析复杂性性常用的的成本本管理理框架架目标成成本价值链链分析析－为了了了解成成本的的特性性和导导致差差异的的根源源，将将价值值链从从原材材了到到最终终客户户分解解为与与战略略相关关联的的各种种经营营活动动的方方法。。目标成成本－在在设计计和开开发新新产品品/服服务首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保证产产品和和服务务在成成本上上的竞竞争力力，在在其生生命周周期中中达到到预期期的利利润。。该方方法有有时也也指现现有产产品和和服务务的成成本降降低目目标。。产品周周期成成本－确定一一项产产品、、品牌牌或服服务从从新产产品开开发到到退出出市场场的整整个期期间那那的总总成本本和盈盈利能能力。。成本动动因分分析－确定影影响作作业成成本的的因素素并将将进行行排序序的系系统方方法。。该方方法可可以变变化运运用于于各种种层面面的成成本管管理中中。成本复复杂性性－一一组随随着公公司的的产品品和客客户的的设计计、组组合和和范围围的改改变而而变化化的作作业成成本对象成成本－根根据作作业清清单（（或流流程清清单））计算算各““成本本对象象”（（如品品牌、、产品品、客客户））的技技术基于作作业的的管理理………成本管管理方方法简简介卓越的的作业业管理理有以以下一一些原原则：：1234567管理作作业而而非资资源让客户户决定定作业业在流程程内整整合作作业程程序消除无无价值值的作作业持续改改进作作业保持作作业的的一贯贯性确定产产能而而改变变作业业时间间客户计划并并改进进作业业管理尚尚未利利用的的产能能减少作作业操操作的的不一一致性性面向变变化的的管理理作业管管理的的几大大原则则决策的的性质质决定定了对对流程程分析析的深深度企业业务流流程子流程程活动任务战略/远景持续监监控（业绩评评估，，能力力分析析）产品成成本/盈利利能力力针对改改进得得一次次性诊诊断关键绩绩效指指标提供服服务引进新新产品品赢得新新业务务设计新新产品品采购原原材料料定义产产品规规范编制销销售计计划流程/作业的的层次次举例例输入数数据记记录客客户来来电公司层层面管理决决策的的层次次经营性性的成成本管管理建建议2具体方方法：：产品品成本本核算算评价价和选选择模模板该模板板的优势在于其其提供供了不不同完完备程程度的的可选选的方方案，，其用用途在在于：：介绍先先进实实践；；可以评评价企企业现现在采采用的的成本本核算算方法法；显示差差距；；挑选更更适合合及更更先进进的方方法我们将将运用用该模模板在在以下下几个方方面进进行探探讨：成本报报告和和责任任；成本对对象的的范围围和核核算方方法；；成本中中心的的范围围；主要成成本组组成（（成本本主文文件））及其其核算算方法法－材料料－辅助助生产产部门门－设备备利用用率及及折旧旧分析：：产品品成本本在各各责任任中心心的分分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假假设如图显显示的的是光光盘产产品成成本构构成的的示意意图。。在各各部门门的分分布不不完全全准确确，我我们基基于公公司单单位成成本的的预算算在分分摊过过程中中做了了一定定的假假设：：大部分分机器器设备备的折折旧都都集中中在生生产部部门（（未考考虑物物控部部可能能有的的搬运运设备备）；；燃料动动力、、厂房房折旧旧、土土地摊摊销乃乃根据据某一一厂房房布局局设计计方案案中各各部门门的面面积分分摊计计算得得出；；期间费费用包包括销销售费费用（（全部部未营营销部部负责责）、、财务务费用用（归归由辅辅助管管理部部门负负责））以及及管理理费用用（根根据““定岗岗定员员”各各管理理部门门人数数分摊摊，不不完全全准确确）；；对筹建建期间间费用用，由由于非非经营营期可可以控控制，，而且且数字字并不不重要要，在在此未未考虑虑。产品总总成本本的构构成产品成成本在在各部部门的的分布布成本报报告和和责任任分析生产环环节是是产品品的增增值的的主要要环节节，其其无疑疑成为为成本本管理理的首首要对对象，，在生生产环环节，，对于于可变变成本本，其其控制制重点点在于于“用量”，对于固定成成本，其控制制点为“产量”或“利用率”。从图上看出，，物控部发生生的成本在产产品成本中占占的比重最小小，然而物控控部是生产环环节原材料的的内部供应者者，所有的原原材料的采购购成本和费用用几乎都由控控制者；加之之原材料的比比重占产品总总成本的大部部分，所以物物控部是对“价格”负主要责任的的部门；虽然我们在分分析产品成本本时同时包含含了期间费用用，但是其中中的大部分是是无法直接同同产品挂钩，，即使是变动动销售费用也也是如此（更更多地由渠道道和客户的因因素驱动），，因此，对于于期间费用，，考虑的是在在一定的范围围内（成本中中心内）控制制“总量””（金额））；建议综上所述述，我们们建议对对价值链链的各个个大环节节（部门门）设定定成本目目标，并并据此来来进行与与业绩评评估相挂挂钩的差差异分析析和指标标评估。。分析：由由公司业业务特点点决定的的多维的的收入和和利润组组合从该图可可以看出出：天歌光盘盘的各个个产品系系列在不不同的渠渠道和客客户都有有较广的的分布，，因此渠渠道和客客户的性性质是导导致产品品附加值值差异、、同时也也是决定定利润差差异的不不可忽视视的因素素。因此，我我们的建建议是在在销售费费用和直直接销售售人员工工资的核核算上，，同时以以渠道和和客户为为成本中中心以支支持全方方位的盈盈利能力力分析。。白片散片片品牌散片片品牌盒片片品牌散片片品牌盒片片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理理经销商分析：产产品的种种类及其其与生产产过程的的关系对于产品品生产过过程和产产品品种种的对应应关系可可以看出出，从成本核算算的角度度，我们的的产品可可以根据据成型工工艺的不不同，分分两大产品系列列。以下的的不同种种类的产产品在生产过程程上的差异异主要在在于印刷刷和包装装工序。。在同一一产品系系列中，，发生的的间接的的生产成成本，包包括制造造费用可可以统一一归集后后按一定定比例分分摊。从各生产产过程成成本的发发生来看看，成型型车间发发生了主主要的成成本和费费用，应应刷和包包装成本本较少，，而人工工占的比比例相对对大一些些。但无无论如何何，对于于天歌光光盘这样样靠需以以成本优优势作为为竞争主主要砝码码的企业业，该三三个车间间仍然要要作为独独立的成成本中心心。在生产过过程中还还有一些些辅助的的车间/成本，其费用需需要在基基本的生生产车间间和其他他部门之之间进行行分摊，，如设备备维修。。分摊的的比例可可以是提提供维修修服务的的次数或或人工数数，工场场面积等等。注：*在此此品牌片片是“天天歌”自自有品牌牌产品和和OEM客户品品牌产品品的通称称不同颜色色代表不不同的生生产流程程包装印刷成型＃白片散片片品牌*散散片品牌盒片片普通片品牌*散散片品牌盒片片异型片车间成本中心心建议在生产部部，建立立成型车车间、印印刷车间间、包装装车间和和设备维维护车间间四个成成本中心心；在营销部部按客户户/渠道道建立成成本中心心。设备维护护属于辅辅助部门门，其成成本按需需要（由由管理层层视重要要性而定定）在接接受设备备维护服服务的其其他部门门之间按按服务的的量来分分摊。成本对象象的范围围及其核核算方法法建议对产品/客户/渠道进进行核算算成本。。在成型车车间就两两大产品品系列进进行成本本归集：：普片？？和异型片片；印刷刷车间仅仅品牌片片一个系系列；包包装车间间分散片片和盒片片两个系系列。在同一产产品系列列中，采采用单一一的人工工和设备备折旧分分摊率。。主要成本本组成及及其核算算方法建议综合上述述对于产产品生产产过程和和产品盈盈利能力力差异来来源的分分析，建建议产品品成本核核算中的的主要内内容包括括材料、、人工、、制造费费用等生生产环节节的各项项成本、、采购的的成本、、以及渠渠道和客客户成本本。以上这些些成本的的组成需需要根据据一定的的驱动因因素分摊摊到成本本核算对对象中去去，产品品主文件件正是定定义和汇汇总这些些成本驱驱动因素素的文件件。对于于可以直直接归集集到产品品的材料料成本，，汇总列列示在材材料清单单（BOM）中中；而生生产工艺艺则定义义了各关关键成本本驱动因因素（机机器时间间，人工工工时等等），用用来计算算分摊的的直接和和间接生生产成本本。下页页显示了了产品主主文件对对于成本本组成核核算的作作用。举例：产产品成本本模型－－标准成成本构成成直接归集集分摊费用分摊摊率材料价格格材料成本本核算方方法建议作为产品品成本的的大头，，材料的的采购成成本理应应成为成成本管理理的重点点；材料的采采购成本本的差异异应与生生产过程程中的耗耗用差异异、产量量差异严严格区分分，分别别由相关关的责任任中心负负责；材料的采采购成本本应包括括：－采购价价格－运费－关税考虑到公公司的进进出口模模式的特特殊性，，由于在在生产发发料时，，保税的的材料和和已报关关的材料料不能区区分，关关税可能能不能直直接计入入材料成成本。如如果实践践情况如如此，则则材料成成本将不不包括关关税，而而应该该先将其其总额计计入存货货，根据据内外销销的销售售比例直直接分摊摊至销售售成本。。低速生产合格格产品需需用的最最少时间间设备可被被工人操操作的时时间损坏维护工人可以以用来操操作机器器的时间间节假日设备存在在的时间间废品合格产品品生产总总时间设备真正正生产时时间准备时间间设备真正正使用时时间无任务实际的产产能损失产能能产品组合合成本隐藏产能能分析：产产能的含含义将在在分摊固固定制造造费用中中被用到到分析：两两种分摊摊固定制制造费用用的方法法完全分摊摊法剩余产能能法定义优势弱点将发生的的固定制制造费用用按实际际的产量量完全分分摊到产产品成本本中去根据目标标产能为为计算分分摊率的的基础；；实现的产产能的成成本计入入产品成成本，未未实现的的为剩余余产能成成本。固定制造造费用随随着产量量的变化化而波动动，产品品单位成成本缺乏乏比较性性。符合法定定报告的的要求使管理层层直观地地了解产产能利用用率对最最终利润润地直接接影响，，特别是是在生产产不稳定定期间显显得尤为为重要。。法定报告告和管理理报告有有差异，，可能需需要定期期的调整整。设备备利利用用率率及及折折旧旧建议议由于于公公司司的的产产能能在在公公司司营营运运的的前前期期可可能能有有较较大大的的波波动动，，我我们们建建议议公公司司采采用用剩剩余余产产能能法法分分摊摊固固定定制制造造费费用用。。按按公公司司预预算算的的产产量量计计算算固固定定的的分分摊摊率率，，将将实实际际产产量量对对应应的的部部分分计计入入产产品品成成本本，，由由于于未未充充分分利利用用产产能能（（未未达达到到生生产产计计划划））而而未未分分摊摊的的制制造造费费用用，，直直接接计计入入销销售售成成本本。。总结结：：选选定定的的产产品品成成本本核核算算方方案案在在模模板板上上的的位位置置总结结：：各各成成本本中中心心核核算算内内容容和和方方法法人力力资资源源部部物控控管管理理部部生产产管管理理部部营销销部部财务务部部行政政部部质量量管管理理部部责任任中中心心下属属成成本本中中心心成型型车车间间印刷刷车车间间包装装车车间间设备备维维护护动力力车车间间通用用成成本本中中心心（市市场场））项项目目客户户客户户渠道道客户户客户户渠道道成本本归归集集范范围围本成成本本中中心心产品品系系列列本成成本本中中心心成本本分分摊摊对对象象本成成本本中中心心项目目客户户本成成本本中中心心产品品本成成本本中中心心部门门部门门部门门客户户->渠渠道道核算算内内容容材料料直接接生生产产成成本本制造造费费用用期间间费费用用材料料差差异异采购购价价格格差差异异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料料耗耗用用差差异异(MV)=(Ua-Ub)xPb单位位材材料料成成本本差差异异(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV总材材料料成成本本差差异异(TCV)=UCVxVa产量量差差异异(VV)=(Va-Vb)xPbUb材料料成成本本差差异异总总额额=VV+TCV生产产成成本本差差异异分摊摊率率差差异异(RV)=(Ra-Rb)xAa效率率差差异异(EV)=(Aa-Ab)xRb制造造费费用用分分摊摊差差异异制造造费费用用差差异异(OV)=(ORa-ORb)xAa产能能利利用用差差异异(不计计入入单单位位产产品品成成本本)=(Aa-Ab)xOrb注释释：：P:价格格(CIF)U:用量量(单单位位产产成成品品的的原原材材料料用用量量)V:销量量(产产成成品品销销量量)R:分摊摊率率（（每每项项作作业业的的分分摊摊率率））A:作业业（（成成本本驱驱动动因因素素））OR:费用用分分摊摊率率（每每项项作作业业的的分分摊摊率率））a:实际际b:预算算总结结：：成成本本差差异异的的分分解解方方法法总结结：：成成本本差差异异及及其其责责任任分分析析材料料差差异异采购购价价格格差差异异(PPV)材料料耗耗用用差差异异(MV)单位位材材料料成成本本差差异异(UCV)总材材料料成成本本差差异异(TCV)产量量差差异异(VV)材料料成成本本差差异异总总额额生产产成成本本差差异异分摊摊率率差差异异(RV)效率率差差异异(EV)制造造费费用用分分摊摊差差异异制造费用差异异(OV)产能利用差异异(不计入单位产产品成本)渠道和客户销销售费用差异异市场费用差异异一般销售费用用差异采购部门差异异辅助管理部门门的管理费用用差异财务费用差异异相关责任中心心物控部生产部生产部、物控控部生产部生产部生产部生产部、物控控部营销部营销部营销部物控部各辅助管理部部门财务部考核内容实际原材料采采购成本（包包含运费）与与目标成本的的差异；材料的耗用，，由工艺、技技术和工场管管理导致的浪浪费和废品