某咨询-某咨询组织咨询手册

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、、为为什什么么组组织织同同你你的的项项目目有有关关？？2、、组组织织的的核核心心框框架架3、、助助理理顾顾问问在在组组织织工工作作中中的的角角色色4、、进进一一步步的的资资源源5、、附附录录HPO告告示示7S框框架架组织织变变革革三三角角型型驱动动因因素素TCQ011129BJ(GB)核心心框框架架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效效能能的的组组织织来来自自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框框架架战略价值值观观核心心技技能能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革革板板变革革三三角角形形议程/纲要设定定方方向向形成成结结构构自下下而而上上的的进进行行动力力因因素素绩效效管管理理沟通通远景景与与领领导导组织织的的基基础础设设施施解决决问问题题的的流流程程人力力发发展展TCQ011129BJ(GB)“高高效效能能(绩绩优优））公公司司（（HPO））””的的成成功功因因素素需要要怎怎样样的的变变革革？？客户户应应如如何何进进行行变变革革？？变革革的的进进程程中中包包括括哪哪些些阶阶段段？？我们们如如何何为为变变革革的的进进程程创创造造动动力力？？存在在哪哪些些组组织织方方面面的的挑挑战战？？由最最高高领领导导层层驱驱动动通过过不不懈懈地地追追求求前前瞻瞻性性的的战战略略/远远景景来来建建立立竞争争激激烈烈、、以以绩绩效效驱驱动动的的环环境境作作为为内内驱驱力力通过过简简化化结结构构与与核核心心流流程程来来调调整整以世世界界级级技技能能为为基基础础通过过完完善善的的人人力力系系统统来来激激活活组组织织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩绩优优公公司司（（HPO））””的的成成功功因因素素由最最高高领领导导层层驱驱动动通过过不不懈懈地地追追求求前前瞻瞻性性的的战战略略/远远景景来来建建立立竞争争激激烈烈、、以以绩绩效效驱驱动动的的环环境境作作为为内内驱驱力力所有有关关键键领领导导者者都都有有的的极极高高的的绩绩效效期期望望高要要求求、、““非非理理性性””的的CEO有效效的的高高层层工工作作团团队队能够够透透彻彻了了解解业业务务的的微微观观层层面面执着着地地坚坚持持简简单单的的、、清清晰晰的的成成功功尺尺度度——不不仅仅仅仅是是财财务务的的由于于““害害怕怕失失败败””而而不不断断追追求求更更高高的的效效率率野心心勃勃勃勃的的，，如如果果不不是是雄雄心心壮壮志志的的话话，，很很““极极端端””时刻刻不不忘忘成成为为行行业业领领袖袖坚定定不不移移地地追追求求赢赢利利与与增增长长核心心业业务务矢矢志志不不渝渝的的守守卫卫者者了解解行行业业（（群群））是是如如何何运运作作的的、、顾顾客客想想要要什什么么、、竞竞争争对对手手会会做做什什么么——以以及及所所有有这这些些可可能能如如何何变变化化紧张的，有时时简直是受罪罪的工作节奏奏；时刻保持持警觉真正负起责任任——尤其是是高层积极从错误或或低效中学习习好的工作场所所，但不是舒舒适的处所绩效稍有滑落落就会改变你你的职业生涯涯成员们感到身身为成功企业业的一分子本本身就是一种种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（（HPO）””的成功因素素（续）通过简化结构构与核心流程程来调整以世界级技能能为基础通过完善的人人力系统来激激活组织权威、责任、、及绩效的挑挑战的直接统统一沟通渠道简单单而有效整个公司个单单位的内部结结构与关键管管理流程相似似关键人员工作作检查尽量减减少安排关键管理理流程日程及及经常性的沟沟通许多事都做得得很好，但至至少有一种世世界水平的功功能性技能支支持其战略重视在运作中中建设公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理理流程被看作作是真正的竞竞争优势CEO是首席席人事官清晰地关注绩绩效与激励——成功的的建立财富的的长期计划被被认为很关键键管理流程确保保领导者时刻刻注意下面2-3层中作作出关键贡献献的人员CEO领导一一年一度的员员工评审——最好的人人/团队在最最关键/急需需的工作中“人员素质””是最重要的的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（（HPO）””的绩效与授授权关注绩效的、、自上而下驱驱动的组织绩效驱动的、、授权的并自自负其责的组组织等级制的、命命令与控制导导向的的、““entitled”的组织以行动为驱动动力的、承诺诺与授权的组组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公公司的道路未能成功贯彻彻绩效伦理的的公司所经历历的道路TCQ011129BJ(GB)7-S框架架需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世世界领先的连连锁餐馆贯串业务所有有方面的质量量控制卓越的选址不断开发新产产品强有力的产品品与麦当劳形形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境境令人满意的价价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作它们是什么？？直接影响顾客客价值的岗位位。典型的，，如-设计产品品-做产品-卖产品必须掌握新技技术的位置它们在哪里？？靠近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析关键工作：店店经理、连锁锁零售商因素旧旧行为新新行为时间运用把主要时间花花在日常例行行任务上—卡卡车卸货、、货架码货、、等等把更多的注意意力放在培训训/指导、评评估/试验定定价、人员设设置和货架摆摆设上工作目标确保商店日常常营运的顺利利商店的赢利能能力及新的便便利战略的实实施关键技能具有职业道德德的、尽责的的基本的计算与与写作技能原有的技能，，再加上………-对影响利润润的因素有直直觉-领导质量量标杆任务完成情况况财务绩效原有的标准加加上格外重视视……-顾客服务务-存货管理理-店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例例的对比分析析关键工作：地地区营运经理理100%简短的供货合合同招聘SM与药药剂师训练平衡存货根据电话信息息行动盘存案头工作防火监控是否遵守守-政策-Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区区割设计产品品、服务、价价格、及促销销寻找新业务评估业务与顾顾客服务绩效效增加与SM及及其助手的““一对一”沟沟通、培训时时间对顾客服务、、存货管理等等作面对面的的培训与激励励鼓励SM（店店长）创新通过文员支持持，减少工作作任务通过文员支持持，减少工作作任务目前的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织织设计杠杆赢的模式关键工作设计的杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度TCQ011129BJ(GB)结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1、整个组织织的更高的一一致性集权小的控制跨度度，众多的层层级职能型结构2、快速适应应变化的或复复杂的环境，，或更积极地地回应市场分权更少的总部员员工扁平的结构业务单位的结结构适应战略略指导（地理理的/产品的的/市场区割割的）3、快速的技技术创新集中化的技术术员工，以追追求知识的经经济性分散化的任务务队伍，以追追求专注、进进取心4、削减成本本只在整合是十十分必要的那那些层级上集集中员工更扁平的结构构；很宽的控控制跨度TCQ011129BJ(GB)变革板需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？要建立的技能能承诺撬动承诺的能能力坚信勇气个人能力组织支持/阻阻碍首席经理执行行官（或同等等的）将改变的领域域的领导团队队受影响的直到到一线的员工工*外部成分***根据公司情情况作适度修修改**如：顾客客、供应商、、工会TCQ011129BJ(GB)变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动认同的能能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）诊断店员（30，，000）理性地坚信，，但远离一线现实实LBO压力力口头上“让一线干他他的活”总部官员不明明白他要的是是什么犹疑，但急于于相信奋事嫉俗的（（“又一个计计划”）复杂的，但有有许多天然的的支持者次强弱中等强适当的：准备备听从来自上上面的清晰的的命令？强，但是COO缺乏一一线经验HR位置空缺缺一般（Fair)次强次弱适当：多数是是训练有数的的“任务大师师”令人吃惊的强强，并且平均均很少支持没有店内事务务的绩效测评评自上而下的““顾客服务计计划”的历史史较少支持由于市场细分分而产生职能能间的对立不合适的营运运系统“可以做啊””风格（不承承认弱点）过载：管理跨跨度=60-80没有主次与轻轻重（分配了了不现实的任务务量）流失率提高：：对全面服务务来说工时太太少了TCQ011129BJ(GB)变革板—连连锁零售店店的例子提供在店内购购物的便利承诺撬动承诺的的能力坚信信心个人能力组织支持/阻阻碍最高管理层（（6）其他官员/““业主”总部（15））地方（8）区域营运经理理（125））店长及助理（（3，200）店员（30，，000）1、锁定支持持4、关注现实实的压力2、创造进步步的共同责任任3、建立一个个自下而上的的成功模型5、重组一线线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一线绩效效的改进一个单位一个个单位地，团团队导向地解解决问题最高管理层营运1、自上而下下地设定方向向流程设计、设设定目标、沟通，等等3、跨职能发发动以新的突破业业绩的方式联联系活动与信信息TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上上的绩效改进进Townmeetings:2-5天的互动动式授课“品牌名”[Brandname]质量流程程营运：一个单单位一个单位位的重新设计计1、自上而下下地设定方向向/形成文化化任何业务不是是第一就是第第二速度、简洁、、自信Delayering最佳实践研讨讨班3、核心流程程再设计识别跨职能事事务的项目小小组制作流程图[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)三个维度的平平衡是关键要求激动人心的远远景顾客/股东/员工三位一一体清晰的业绩目目标具备业绩上的的胜利建造必要的知知识与技能扩展的期望了解不连贯性性清晰地理解所所建立的流程程消除旧的系统统/结构流程程维度过度依赖造成成的潜在风险险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注注被管理层忽视视或低估丧失了跨职能能的机会过分复杂超出了现有的的技能与能力力TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革革途径纵览ABCDE描述结构化的流程程驱动的问题题解决（服从从）分权的机会驱驱动的创新价值驱动的适适应性改进跨职能的流程程再造自上而下的技技能驱动的建建造/改进转型重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小组组合适的时机迫切需要步进进式变革”按资论赏““的文化有变革准备的的、弹性组织织接近理论极限限；业绩伦理和能力到位需要跨职能再再造需要竞争优势势的新基础典型目标压缩成本40%（强迫的的）推进到每个团团队；较典型的，如如对质量、成成本的高要求求持续改进更快、更便宜宜、更好持续的竞争优优势TCQ011129BJ(GB)动力因素需要怎样的变变革？客户应如何进进行变革？变革的进程中中包括哪些阶阶段？我们如何为变变革的进程创创造动力？存在哪些组织织方面的挑战战？组织绩效中存存在什么差距距？业绩测量沟通人力发展问题解决流程程远景与领导组织的基础设设施雄心勃勃的、、可测量的目目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式式新的技能、行行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息息流管理期望鼓励行动TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)业绩测量沟通人力发展问题解决流流程远景与领导导组织的基础础设施输入-客户计计划[Accountplans]-训练有有数的人输出-价格-份额获得关注——总裁路演演他通过workshop建造造技能通过VBSS网络公公告牌加强强客户团队全球客户管管理客户计划以客户为导导向的“边边学边做””计划6个有可靠靠的杰出领领导人的多多国技能团团队有领导地进进行试点以以获取建议议或外购技技能成为一家10亿美圆圆公司的领领导技能总裁作为资资助人[sponsor]TCQ011129BJ(GB)1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)助理顾问在在“组织””项目中担担当的经理理角色团队角色的的传统观点点EM（EngagementManager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Clientexec.组织项目中中的团队角角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ011129BJ(GB)管理者角色色客户参与解决问题团队动力教练及团队队开发者共识的创造造者首席工程师师-关注者者-构建者者-质量控控制者-狂热的的鼓吹者[devil’sadvocator]TCQ011129BJ(GB)团队基础的的原则团队基础有意义的目目的清晰的业绩绩目标界定清晰的的工作途径径技能互补小规模相互负责教练与团队队开发者TCQ011129BJ(GB)真正的变革革领导者“那些人有有这样的名名声：通过过众人来改改进业绩，，并且以这这种途径超超越期望。。”追求完善的的承诺挑战当前权权威的勇气气超越界限的的进取心他们自己与与他人的动动机关心人们是是如何被对对待的及能能够去工作作的身处幕后一种对他们们自己及其其处境的幽幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工程师师-关注者者-构建者者-质量控控制者-狂热的的鼓吹者[devil’sadvocator]解决问题构建问题，，然后让小小组去解决决使团队专注注于行动与与工作——而非过程程、谈话及及检查保持整个团团队非常都都投入准备简短、、高效的会会议倾听TCQ011129BJ(GB)舆论共识的的制造者制造舆论共共识尽早并经常常性地同关关键经理人人员们讨论论理解关键经经理人员的的动机直接阐述问问题与忧虑虑让关键的团团队成员参参与到重要要的讨论中中来准备清楚、、简明的书书面材料TCQ011129BJ(GB)1、为什么么组织同你你的项目有有关？2、组织的的核心框架架3、助理顾顾问在组织织工作中的的角色4、进一步步的资源5、附录HPO告示示7S框架架组织变革三三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)我们希望你你从这本文文件中得到到什么1。骄人的的业绩是以以战略与组组织的综合合为基础的的2。尊重与与理解人们们是一切变变革的中心心3。解决过过程问题（（how)与解决事事务问题(what)一样重重要4、助理顾顾问在组织织工作中将将扮演一个个既重要又又能得到丰丰厚回报的的角色TCQ011129BJ(GB)如何向客户户介绍HPO第一步：识识别需求第二步：初初次向1或或2个关键键领导人介介绍HPO第三步：用用HPO6因素法诊诊断公司现现状：让客户的几几个关键领领导人分别别诊断，然然后有其结结果作为讨讨论的脚本本第四步：创创建一个管管理日程表表与行动计计划第五步：提提供行动步步骤第六步：帮帮助开发一一个沟通计计划第七步：跟跟踪CEO及其他领领导TCQ011129BJ(GB)9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:23:2922:23:2922:2312/13/202210:23:29PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2222:23:2922:23Dec-2213-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:23:2922:23:2922:23Tuesday,December13,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2222:23:2922:23:29December13,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。13十二月月202210:23:29下午午22:23:2912月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2210:23下下午12月-2222:23December13,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/1322:23:2922:23:2913December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。10:23:29下下午午10:23下下午午22:23:2912月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。22:23:2922:23:2922:2312/13/202210