某咨询小天鹅咨询diagnosissraegy

II.

组织现状调查目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现小天鹅股份份公司与集集团公司的的组织定位位不明确。。股份公司与与集团公司司的定位对公司发展展带来的影影响公司高层对对江苏小天天鹅集团与与无锡小天天鹅股份公公司之间的的定位仍无无明确结论论公司“十五五”发展规规划中确定定的核心业业务分属集集团和股份份公司管理理，既不属属集团统一一规划，也也未纳入股股份公司的的统一管理理之中集团及股份份公司实施施“一套人人马，两块块牌子”的的管理体制制，集团未未设管理组组织，股份份公司的总总部职能兼兼顾集团管管理职能股份公司与与集团其它它分(子)公司的关关系不明确确股份公司的的一些下属属业务单元元具备法人人资格，各各设一套职职能部门集团各业务务(尤其是是核心业务务)之间没没有形成一一个强有力力的指挥协协调中心。。没有确定定的组织管管理体制来来考虑核心心业务及集集团整体业业务的发展展规划和资资源分配“一套人马马，两块牌牌子”的管管理体制不不符合现代代企业管理理体制的要要求，可能能造成集团团公司与股股份公司的的利益冲突突和管理混混乱股份公司总总部职能部部门兼顾集集团总部职职能的结果果是既削弱弱了股份公公司总部职职能部门管管理股份公公司业务和和提供服务务的有效性性，也影响响了集团整整体管理的的有效性股份公司协协调管理集集团其它分分(子)公公司名不正正言不顺，，因而缺乏乏力度具法人资格格的业务单单元给管理理带来难度度，也分散散和削弱了了公司的管管理资源组织现状调调查的主要要发现冰箱集团公司技术财务营销企业发展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和和股份公司司重叠其他其他公司组织架架构及管理理体制没有有体现集中中发展核心心业务战略略。核心业务与与非核心业业务的组织织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核心业业务(如：：冰箱、冷冷柜)分属属集团和股股份公司除核心业务务外，股份份公司拥有有相当数量量的非核心心业务资产产在市场营销销，品牌建建设和小天天鹅整体形形象塑造方方面面，核心业业务之间缺缺乏协作和和相互推动动对公司发展展带来的影影响难以聚合核核心业务的的核心竞争争力和综合合考虑核心心业务整体体的发展难以实现资资源的合理理和有效的的分配，以以发挥各业业务之间的的优势互补补公司整体及及多种产品品未在市场场上建立起起明晰的企企业形象和和统一品牌牌股份公司中中的非核心心业务资产产削弱了公公司在市场场上核心业业务的形象象，同时可可能分散公公司组织及及管理的资资源和精力力组织现状调调查的主要要发现公司组织及及管理流程程没有突出出“以市场场为导向，，以客户为为中心”的的经营模式式。市场为导向向，客户为为中心对公司发展展带来的影影响生产与市场场的脱节将将导致公司司市场优势势的丢失，，更无法实实现“十五五”业务发发展规划中中制定的经经营目标产品和技术术的开发不不能及时适适应市场及及客户的需需要而可能能使公司丧丧失市场良良机营销规划和和销售部门门的职责模模糊和重叠叠现象有可可能削弱市市场营销的的有效性技术中心营销规划部企业发展部洗衣机事业部股份公司销售生产事业部组织织仍停留在在概念阶段段，尚无实实现使生产产与市场一一体化的管管理功能生产和销售售之间尚未未建立规范范有效的管管理和业务务流程以及及信息沟通通渠道新产品和新新技术的开开发没有充充分体现以以市场和客客户需要为为基础的原原则营销规划部部与销售公公司的功能能职责存在在模糊重叠叠现象组织现状调调查的主要要发现公司组织及及管理在很很大程度上上仍然依靠靠“人治””，没有充充分的授权权制度。“人治”与与“法治””对公司发展展带来的影影响依靠个人魅魅力的公司司管理缺乏乏持久发展展的动力，，也给公司司的未来带带来不稳定定性和不确确定性管理和决策策权限的过过分集中不不能发挥公公司各级管管理层的杠杠杆作用，，从而制约约了公司的的快速发展展和有可能能阻碍““十五”业业务发展规规划制定目目标的实现现缺乏充分的的授权制度度影响各级级管理人员员的工作积积极性和主主动性，从从而可能导导致管理效效率的低下下“人治”的的结果也导导致绩效评评估缺乏客客观性和难难以有效实实施公司的发展展和管理在在很大程度度上依靠高高层管理者者的个人魅魅力管理和决策策权限过分分集中公司决策及及许多业务务和管理没没有健全和和规范的组组织和管理理体制，受受人为和随随机因素的的影响公司管理人人员的职责责、权限划划分不明确确，或者由由于没有充充分的授权权制度，造造成这些管管理人员无无实际管理理权限和没没有实际发发挥其应有有的作用越级汇报发发生频繁，，各级特别别是公司中中层管理缺缺乏对工作作的掌握，，造成被动动应付和难难以发挥应应有的管理理功能组织现状调调查的主要要发现总部部门及及管理人员员的职责划划分仍有许许多不明确确的现象。。组织与管理理人员职责责划分对公司发展展带来的影影响职责不清，，直接影响响管理人员员和一般员员工的积极极性和主动动性，使员员工在很多多情况下不不能独立主主导地完成成一件工作作。也影响响员工的主主人翁责任任感员工不能肯肯定什么事事情自己能能干，什么么事情不在在自己的职职责范围，，因而不敢敢大胆工作作，影响工工作效率，，延缓决策策程序职责不清造造成管理和和决策中增增加人为因因素和随意意性部门之间职职责不清和和功能重叠叠交叉会使使工作失去去重点，形形成有些事事情大家都都做，而有有些事情大大家都不做做组织现状调调查的主要要发现中、高级管管理人员的的职责虽然然有一个大大概的划分分，但没有有成文的，，明确的界界定，在一一定程度上上体现出职职责不清的的现象。在在中层干部部这一层面面尤为突出出员工对于自自己职责范范围和所担担负的工作作在整个公公司经营中中的地位不不是十分清清楚部门之间职职能存在重重合交叉，，如企业发发展部制定定生产计划划，营销规规划部也制制定产品开开发计划。。营销规划划部的定价价，市场调调查又与销销售公司重重叠。又如如技术中心心的品质管管理部和洗洗衣机厂的的质量检测测部门之间间的职责划划分也不是是很清楚尚未建立规规范和明确确的报告关关系及管理理流程。报告关系及及管理流程程对公司发展展带来的影影响当公司规模模持续扩大大时，缺乏乏明确的汇汇报关系和和管理流程程会使管理理陷于混乱乱，制约业业务的发展展会降低制度度的权威，，增加管理理和决策过过程中的人人为因素和和随意性，，影响员工工积极性不利于集中中统一管理理，发挥综综合效应我们的调查查发现员工工对公司的的文化，销销售业绩，，品牌形象象和公司最最高领导层层多持肯定定态度，而而对于公司司的上、下下级汇报关关系不是十十分肯定，，对管理流流程肯定的的程度也不不高，尤其其在冲突解解决、资源源分配和沟沟通等方面面越级汇报和和越级指挥挥的现象时时有发生销售公司，，分公司和和洗衣机厂厂等下属部部门自有一一套职能功功能，股份份公司的职职能部门对对它们的管管理功能不不强总部各职能能部门一般般而言仍以以事后反应应，汇总，，计划为主主。制度的的建立、执执行与管理理等功能没没有得到强强化组织现状调调查的主要要发现公司整体没没有建立客客观有效的的绩效评估估体系。绩效评估对公司发展展带来的影影响不利于建立立规范化的的奖励机制制和晋升制制度以调动动员工的积积极性不利于员工工超越对领领导者个人人的认同而而达到对公公司事业的的认同好的管理体体制得不到到有效的贯贯彻不利于留住住优秀人才才组织现状调调查的主要要发现目前虽然存存在一些部部门范围内内的绩效评评估制度，，如财务部部和销售公公司，但全全公司还缺缺乏一套完完整的绩效效评估体系系，也没有有一个职能能部门来负负责这方面面的工作绩效评估和和定期考核核还未与员员工报酬密密切挂钩。。在有的情情况下，由由于考核者者不是被考考核者的直直接管理者者和没有人人事权，不不但会对同同一个员工工产生不同同的考核结结果，而且且考核与奖奖励也不互互相关，如如财务部对对销售分公公司财务人人员进行考考核，但对对分公司财财务人员的的工资、奖奖金和升迁迁没有直接接的权力组织现状的的调查工作作也反映出出小天鹅股股份公司在在人员发展展、激励机机制、业务务流程等方方面所存在在的问题。。其它问题员工职业发发展缺乏系系统性的规规划，导致致技术/知知识性人员员流失公司仍然缺缺乏具有专专业管理特特长的人力力资源，可可能影响一一些专业管管理功能的的建立缺乏系统的的，有针对对性的人员员培训，影影响人才培培训的有效效性公司整体尚尚未建立起起有效的员员工激励机机制组织现状调调查的主要要发现目录“十五”发发展战略对对组织的要要求组织现状调调查的主要要发现组织策略和和组织设计计的原则及及建议尽快明确股股份公司的的组织定位位，实现集集团公司与与股份公司司总部功能能的分离和和独立运作作实施集团范范围的核心心业务与非非核心业务务的重组，，以集中股股份公司的的资源发展展核心业务务整合核心业业务的市场场营销体系系，以实现现“以市场场为导向，，以客户为为中心”的的经营理念念明确管理职职责权限的的划分，建建立授权制制度建立规范的的报告关系系和管理流流程在公司范围围全面建立立客观有效效的绩效评评估体系根据组织现现状调查分分析，项目目小组提出出组织策略略及设计的的原则及建建议，以便便指导我们们下一步的的工作。组织策略与与设计原则则组织策略和和组织设计计的原则及及建议公司高层管管理应尽快快明确股份份公司的定定位。小天天鹅应考虑虑以股份公公司为主整整合集团所所有的核心心业务。非非核心业务务部分应考考虑通过资资产重组的的方式向集集团公司转转移，由集集团公司统统一协调管管理为了符合现现代企业的的管理规范范和避免集集团和股份份公司之间间的管理出出现混乱，，应当尽快快改变“一一套班子、、两块牌子子”的现状状，逐步做做实集团总总部职能中中心，使其其发挥综合合管理集团团整体业务务并提供资资源共享服服务的功能能应逐步将股股份公司和和集团的资资产、管理理活动和人人员进行分分离在目标组织织架构中，，股份公司司的管理人人员(包括括高层管理理人员)都都应独立于于集团公司司并只为股股份公司所所雇用对于服务和和行政管理理功能，集集团与股份份公司可共共同设置发发挥综合效效应的管理理功能和共共享式服务务组织集团与股份份公司之间间的交易(包括共享享式服务)都应遵循循同任何其其它独立单单位交易时时采用的商商业原则。。即：在价价格、服务务、质量、、付款及其其它方面以以市场上的的同等条件件为基础在集团和股股份公司分分离后，集集团和股份份公司及其其事业部之之间的有关关货物或服服务的交易易应遵循自自愿和协商商的原则，，不可采用用行政手段段尽快明确股股份公司的的组织定位位，实现集集团公司与与股份公司司总部功能能的分离和和独立运作作。股份公司定定位组织策略和和组织设计计的原则及及建议集团董事会会集团的组织织功能非核心业务务小天鹅股份公司(核心业务务)在目标组织织架构中，，集团公司司功能应当当做实，主主要为协调调管理小天天鹅非核心心业务部分分，并考虑虑为集团各各项业务提提供共享职职能服务。。非核心业务务资产集团职能中心集团业务规规划小天鹅品牌牌形象集团财务...集中采购组织策略和和组织设计计的原则及及建议核心业务和和非核心业业务需要不不同的组织织与管理模模式来创造造最大效益益。核心业务现况与特征征组织与管理理模式重点点以洗衣机为为例：99年销售收收入为26亿6千千万元，其其利润占公公司利润总总额的91.3%*核心业务为为企业发展展的关键，，并且具市市场潜能和和竞争力核心业务间间因市场客客户极为相相似，在生生产技术、、销售渠道道、运输、、品牌形象象、定价与与促销上，，有资源共共享的综合合效应为使各核心心业务能快快速反应其其所在市场场的发展和和客户需求求，各核心心业务必须须具备独立立的市场发发展和管理理机制总部职能中中心提供关关键性管理理机制：策略规划和和重大投资资决策协调调人力资源政政策制定及及关键管理理人员任命命财务集中管管控集中物资采采购各核心事业业部的日常常经营决策策应不受总总部干预相当部分是是与核心业业务关联性性不强的多多元化业务务各非核心业业务之间也也不存在关关联共通性性，不影响响核心业务务的成败，，但牵扯股股份公司的的管理精力力*资料来源源：1999年度报报告非核心业务务集团应担负负非核心业业务的协调调发展集团制定统统一政策，，综合协调调非核心业业务的投资资及重大经经营决策集团以财务务控制为主主要管理手手段实现核心业业务和非核核心业务的的分离以后后，下一步步可考虑通通过资产和和业务重组组将非核心心业务纳入入集团的统统一规划和和管理。核心与非核核心业务的的分离组织策略和和组织设计计的原则及及建议股份公司的的组织基本本框架股份公司的的重点应是是整合、发发展核心业业务。公司司组织由高高层管理领领导下的事事业部和总总部职能中中心组成。。董事会首席执行官官(CEO)首席运营官官(COO)监事会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务务集团公司目标状态组织策略和和组织设计计的原则及及建议股份公司首席执行官官首席运营官官空调事业部领导监督公司的的财务监督高层管管理者的行行为提议召开临临时股东大大会负责制订公公司发展方方向主要负责公公司对外事务监管组织的的绩效由股份公司司董事长兼兼任就公司日常常经营向首首席执行官官负责主要负责公公司的内部经营管理执行委员会会董事会首席执行官官首席运营官官执行委员会会包括首席执执行官、首首席运营官官、事业部部领导和财财务总监等等建议/制定定公司经营营目标和政政策管理公司经经营绩效并并解决出现现的重大问问题事业部领导导及财务总监监负责本事业业部运营、、管理、控控制和经营营绩效就本事业部部的发展策策略、资金金分配和预预算提出建建议采取行动提提高绩效和和解决问题题股份公司高高层领导监事会包括公司高高层管理人人员及政府府和公司外外部人员拥有对关键键问题的最最终决定权权确定对管理理层的业绩绩要求监事会股东大会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总监等股份公司的的最高管理理层将由董董事会、首首席执行官官(CEO)、、首席运营官官(COO)、、各事业部的的领导和财财务总监(CFO)等公司领导导组成。厨具事业部领导组织策略和和组织设计计的原则及及建议我们建议股股份公司设设立执行委委员会，由由首席执行行官领导负负责管理股股份公司的的经营和绩绩效。执行委员会会的职责首席执行官官(CEO)首席运营官官(COO)执行副总裁裁财务总监(CFO)执行副总裁裁空调事业部部执行副总裁裁洗衣机事业业部在股份公司司内部的作作用执行委员会会的整体职职责执行董事会会的指示制定公司的的策略方向向管理关键的的外部关系系担任执行委委员会主席席执行公司策策略管理运营解决事业部部之间的冲冲突制定洗衣机机事业部的的业务策略略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突制定空调事事业部的业业务营销策策略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突建立并实行行财务控制制和监督为决策制定定提供支持持为公司确保保资金来源源及时了解市市场、客户户和竞争的的状况制定现有业业务和新业业务经营策策略审阅、修改改并推荐预预算和投资资建议，包包括事业部部之间资本本的分配审阅、修改改并推荐组组织结构的的绩效目标标监控经营和和财务绩效效，并在绩绩效不佳时时采取适当当的补救措措施确定、聘用用和培训关关键职位的的管理人员员制定有效的的政策，以以促进创造造价值的业业务活动并并对业务绩绩效的改进进给予奖励励制定改进基基础设施的的计划和项项目，为提提高绩效提提供所需决决策信息制定有效的的转移价格格政策，通通过传递正正确的经济济信息来促促进业务绩绩效解决日常的的经营问题题建立制度框框架，在集集中经营管管理的组织织结构下合合理下放决决策权力建立并保持持有效的财财务控制和和运营控制制为公司制定定以下策略略提出建议议和方法：：环境、健康康和安全生生产的法律律、法规政府法规和和税收制度度管理事业部部的日常运运营并解决决它们之间间的冲突执行副总裁裁制冷事业部部制定制冷事事业部的业业务策略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突执行副总裁裁厨具事业部部制定厨具的的生产和营营销策略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突组织策略和和组织设计计的原则及及建议股份公司业业务目前已已属市场开开放产业，，而在中国国加入WTO后，市场更更趋开放，，国外世界界级厂商进进入中国市市场的障碍碍必然降低低，市场竞竞争势必更更趋白热化化中国国内家家电产业已已走向成熟熟，竞争激激烈，面临临如何进行行行业整合合的困惑以上公司外外部市场环环境的迅速速变化将对对股份公司司的今后发发展至关重重要。因此此，要求公公司设立CEO专注外在环环境的市场场变化，积积极思考策策略方向、、策略联盟盟、新市场场进入、新新项目投资资、新科技技引进、股股份公司公公共形象与与关系建立立以及股东东沟通同时，股份份公司为巩巩固其市场场领导地位位和保障发发展目标的的实现，需需加强其核核心业务之之间的综合合管理和协协调，企业业日常营运运效率亦需需达到国际际先进水平平。因此，，要求设立立COO，主要负责对对企业策略略执行与日日常营运及及股份公司司内部管理理的事务CEO和COO职位的设置置理由公司的长远远发展需要要充分发挥挥各高阶管管理人员的的主动性和和集体智慧慧。借助执执行委员会会的模式可可以培养高高层管理之之间良好的的默契与共共享的企业业价值观，，促成日常常工作的合合作协调与与冲突解决决高阶管理层层共识的建建立，在策策略计划、、资源分配配、绩效管管理等决策策上及后续续决策的执执行中极为为重要，执执行委员会会的权责便便提供了建建立共识的的机制执行委员会会的管理机机制有助于于改善目前前存在的““人治治”及决决策管理权权限过分集集中的状态态，逐步向向“法治””及规范化化管理的体体制过渡执行委员会会将负责为为公司董事事会确立发发展方向和和制定长远远目标提供供建议和依依据执行委员会会应由各CEO、COO、CFO及事业部领领导组成。。在实施委委员会制定定的管理经经营决策时时，可藉各各事业部领领导间分工工，在各事事业部贯彻彻执行设置CEO和COO职位以及成成立执行委委员会主要要目的是加加强股份公公司对核心心业务的协协调，划清清管理职责责，充分发发挥高层管管理的效率率，为建立立规范的授授权制度打打下基础。。执行委员会会的设置理理由股份公司高高层管理机机制组织策略和和组织设计计的原则及及建议在新的组织织结构里，，股份公司司的各级组组织将责任任分明，扮扮演不同的的角色。确定公司战战略方向和和经营目标标分配资源制定公司经经营政策提供专业化化的管理职职能帮助事业部部改善经营营业绩和充充分发挥各各部门的聚聚合力创造共同的的公司文化化和价值观观建立协调机机制建立保证实实现企业目目标的基础础设施业务部/运运营单位事业部最高管理层层和总部职职能中心职责各级组织制定事业部部策略获取和分配配资源协调事业部部，业务部部和运营单单位之间的的活动发展业务和和创造价值值对企业形象象建设做出出贡献建立保证实实现企业目目标的基础础设施实施事业部部的经营目目标控制资源的的使用编制和改进进业务流程程最大限度地地增加资本本收益各级组织的的分层负责责最大限度增增加企业价价值增加销售收收入优化资产使使用有效配置资资源绩效考核增加投资回回报控制

运营营成本组织策略和和组织设计计的原则及及建议职责和权力力的明确划划分及界定定是确保决决策制定和和有效实施施的关键。。股份公司的的董事会负负责确定公公司的发展展目标和战战略，对股股份公司的的最终经营营绩效负责责首席执行官官通过签署署必要的授授权文件并并提交董事事会审批后后，将公司司的管理责责任和权限限交给相关关的公司高高层管理人人员。在可可能的条件件下，权力力应下放到到最相关的的组织级别别，以提高高决策的效效率和质量量事业部领导导将有责任任和权力有有效控制和和管理他们们各自的事事业部的经经营运作，，以适应日日益增长的的市场竞争争需求公司重大经经营决策应应由首席执执行官领导导下的执行行委员会中中讨论决定定总的来说，，公司董事事会批准策策略性管理理决策，事事业部的各各经营单位位决定运营营决策建立规范的的财务管理理审批权限限，对业务务费用支出出进行仔细细地分析、、计划和审审批。费用用支出不超超过事先批批准的数额额对于按照权权责规定范范围内进行行的日常业业务运作，，各组织级级别的管理理人员将有有权自主决决定，不需需要额外的的管理审批批程序各级职责与与权力的界界定组织策略和和组织设计计的原则及及建议集中管理的的组织结构构但是，关键键决策权将将集中在股股份公司的的高层。董事会将拥拥有对预算算、投资分分配、经营营目标和选选择高层管管理的关键键成员等的的最终决策策权执行委员会会负责向董董事会提交交建议和执执行董事会会下达的有有关策略和和经营的指指示在符合董事事会和执行行委员会批批准的公司司政策的前前提下，事事业部管理理层将拥有有对本事业业部运营和和业务组合合进行管理理的决策权权有关公司政政策性问题题将由股份份公司职能能总部或事事业部决定定后由下属属单位执行行将严格限制制违反政策策的行为各级别的关关键职能人人员(如人人事，财务务会计，信信息技术等等)将主要要对股份公公司职能总总部的相关关职能中心心而不是向向相关的事事业部/业业务部负责责在业务单元元中(除由由公司总部部管辖的之之外)，其其他关键职职能人员将将主要对所所在事业部部的职能领领导负责组织策略和和组织设计计的原则及及建议描述对股份公司司及下属组组织单元的的总部职能能进行整合合事业部的总总部职能部部分将首先先向公司总总部相关职职能中心领领导报告*()，然然后向所在在的事业部部业务领导导报告业务单元的的总部职能能部分将首首先向事业业部相关职职能中心领领导报告*()，然后后向所在的的业务单元元领导报告告事业部/业业务单元业业务领导的的意见将作作为考核相相关职能中中心业绩的的重要参考考公司总部的的职能中心心将负责制制定相关政政策和程序序，并给事事业部/业业务单元提提供专业和和策略性的的指导事业部/业业务单元将将负责公司司政策和程程序的向下下传达和执执行对事业部及及下属业务务或运营单单元提供职职能服务所所发生的成成本由相关关事业部或或业务单元元负担*不包括策略略规划职能能部门职能中心的的关系必须须集中以便便：实现公司对对资源和经经营的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到贯贯彻执行明确责任，，有效地降降低成本、、提高质量量和效率为给事业部部/业务单单元的决策策提供优质质的支持服服务建立基基础制定良好的的培训计划划，以提高高支持功能能的雇员的的技能和为为他们的长长远发展提提供机会理由为了有效地地集中财务务会计、信信息技术和和其它支持持功能，总总部职能中中心必须：：确定建立企企业资源规规划(ERP)的信息工具具来支持多多层次的服服务需求建立各功能能领域的能能力和管理理技能建立考核总总部职能部部门业绩的的管理体系系前提条件报告关系制冷空调业务单元总部职能中中心运营单元事业部总部职能业务单元总总部职能股份公司总总部职能中中心洗衣机为了保证公公司政策在在公司上下下得到贯彻彻执行，股股份公司与与事业部及及下属组织织单元的总总部职能应应当进行整整合，实行行垂直控制制和管理。。潜在风险对于某些事事业部，由由于过去总总部职能的的控制在相相当于事业业部/业务务单元的层层面，事业业部/业务务单元会抵抵触新的集集中管理体体制。因此此，高层管管理应采取取适应措施施来对应这这