某印刷公司组织诊断报告

组织诊断报告前言****凭借先进的经营理念和卓越的开拓努力，历经创业的艰辛和成长的阵痛，在具有战略思维和刚毅个性的企业家的引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年迅速而稳健的发展，率先成为国内丝印行业的龙头企业，成为丝印行业世界级的优秀代理商。面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立的外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足的内部矛盾，****开始重新思考企业的战略规划和策略选择，开始寻求组织的理性化改造和内部运作能力的系统突破。智诚创业作为中国规模最大的本土化管理咨询公司之一，愿为****提供专业化的咨询服务，与****共同思考面向未来的事业定位和战略选择，为提高****系统思考能力做出努力。目录第一部分关于组织诊断说明第二部分基本情况表象描述第三部分问题总结与系统分析第四部分解决问题的思路第五部分展望第一部分关于组织诊断说明一、问题的提出与工作过程二、诊断工具与研究方法三、报告与结论的使用一、问题的提出与工作过程第一部分关于组织诊断说明组织诊断是企业管理咨询服务的切入点，是全面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题的基础性工作，是建立咨询服务系统假设的依据。工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。能否正确提出****企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定组织发展战略，提高****自身的系统思考能力，从而使****在战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望目标。而这一切取决于我们对****整体情况的基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。一、问题的提出与工作过程（续）第一部分关于组织诊断说明针对****管理咨询项目的要求，我们对****展开了详细的工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。同时，我们根据****的具体情况，在初步访谈的基础上分别设计了《战略研究调查问卷》和《营销体系调查问卷》，两套问卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。回收有效问卷分别为83份、82份，符合统计所需的样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了《调查问卷统计报告》。二、诊断工具与研究方法第一部分关于组织诊断说明企业的问题是成系统的，且高度关联，互为因果，对企业问题的把握也需要在系统的框架下展开研究，形成假设系统，并不断验证与修正原假设。根据智诚创业对组织战略与营销命题的研究方法，我们制定了专门的工作访谈提纲。并以ETA组织诊断模型、GREP假说和营销体系诊断的COMPETE方法为基础，确立针对****的问卷调查的系统框架（详见图示说明）。在工作访谈结果和调查问卷统计报告的基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对****组织诊断的基本判断和系统思考，归纳总体结论，寻找解题思路，提出工作展望，最终形成本诊断报告。二、诊断工具与研究方法（续1）第一部分关于组织诊断说明****组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架二、诊断工具与研究方法（续2）第一部分关于组织诊断说明****营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策维度要素访谈时间：2002年6月18－25日主要内容：第一部分关于组织诊断说明二、诊断工具与研究方法（续3）工作访谈时间、内容与范围：公司的基本情况；公司各业务单元的运作情况；所在行业的基本情况；公司各职能部门的分工与协作情况；公司业务管理流程；公司面临的主要问题；对公司经营的整体评价与看法；意见与建议；第一部分关关于组织织诊断说明二、诊断工具具与研究方法法（续4）工作访谈时间间、内容与范范围：职能部门：业业务部门：审计部财务部经营管理部市场部人力资源部集团办机械设备部****工业业****物业业配送中心技术委员会深圳区域(专专业部、分公公司)东莞区域(厚厚街、塘厦、、东莞)珠江区域(顺顺德、南海)闽汕区域(厦厦门、泉州、、汕头)华东区域(上上海、杭州、、温州)华北区域(天天津、北京、、青岛)华西区域(重重庆)《战略问卷》》调查基本情情况(83份份)第一部分关关于组织织诊断说明二、诊断工具具与研究方法法（续5）《营销问卷》》调查基本情情况(82份份)第一部分关关于组织织诊断说明二、诊断工具具与研究方法法（续6）您认为目前公公司经营管理理中最关键的的问题是什么么？您对公司最满满意的方面是是什么？您最希望公司司改进的地方方是什么？您认为公司过过去成功最关关键的因素是是什么？公司未来发展展的关键因素素是什么？======================================================您对公司最满满意和最不满满意的方面分分别是什么？？您日常工作中中主要工作内内容是哪些，，以及所占用用时间的比例例（工作内容容按重要程度度排序）？您在日常工作作中遇到的主主要问题有哪哪些，希望公公司如何给予予支持与帮助助？您认为做好自自己本地市场场的关键因素素有哪些？第一部分关关于组织织诊断说明二、诊断工具具与研究方法法（续7）问卷调查包含含的开放式问问题：三、报告与结结论的使用第一部分关关于组织织诊断说明本《组织诊断断报告》是咨咨询项目的阶阶段性工作成成果，是项目目报告的重要要组成部分。。《组织诊断报报告》用于检检验、修正及及强化我们对对****基基本命题的系系统假设，并并在此基础上上展开对****企业发发展战略及营营销战略的深深入研究。《组织诊断报报告》用于帮帮助****企业家和管管理者，透视视组织问题，，了解队伍状状况，为管理理改进与组织织变革提供参参考依据。进进而，就企业业的主要问题题与企业家进进行深度沟通通，以达成共共识。本报告的附件件包括问卷样样卷、统计报报告、开放式式问题汇总整整理及工业诊诊断等，用于于反映组织诊诊断的思考过过程及员工对对企业的具体体看法和评价价。第二部分基基本情况况表象描述一、调查问卷卷统计结果二、主要问题题表象描述三、主要优势势表象描述一、调查问卷卷统计结果第二部分基基本情况况表象描述《战略问卷》》统计结果－－－维度、要要素综合得分分分值说明：1-5分表示示认同程度，，1分表示很很不同意，5分表示很同同意，以下同同。一、调查问卷卷统计结果第二部分基基本情况况表象描述《战略问卷》》统计结果－－－典型问题题综合得分题目说明：根根据统计结果果，列出分值值最高与最低低的题目各10题，以下下同。一、调查问卷卷统计结果第二部分基基本情况况表象描述《营销问卷》》统计结果－－－维度、要要素综合得分分一、调查问卷卷统计结果第二部分基基本情况况表象描述《营销问卷》》统计结果－－－典型问题题综合得分一、调查问卷卷统计结果第二部分基基本情况况表象描述调查问卷统计计结果－－显显著性检验显著性分析用用于检验不同同类别员工（（如性别、部部门、学历、、入司年限、、职务等），，对某一问题题的回答是否否有显著性区区别。从两份问卷情情况看，公司司女性员工较较男性员工对对公司有更高高的认同感和和满意度。随着学历水平平的提高，公公司员工对公公司的经营与与管理情况有有更多的意见见与看法。两年以上司龄龄的员工对公公司的认同感感和期望更加加强烈。其它方面的显显著性差异不不明显，具体体情况见《统统计报告》。。二、主要问题题表象描述第二部分基基本情况况表象描述价值取向对企业经营的的理解：创新新、盈利水平平选择经营手法单一一，缺少适应应市场变化的的适时调整，，创新能力不不够；企业追求较高高的单位产品品利润，产品品价位偏高，，市场推广阻阻力大；对管理问题的的看法：责任任分配、风险险承担责任分配界线线不清，缺少少责任主体，，如订货/供供货、请示/反馈间的矛矛盾；企业承担风险险的勇气与魄魄力不够，如如客户投诉、、货品积压等等问题；对人力资源的的态度：信任任、授权缺少对员工的的信任，人事事变动频繁，，员工在公司司没有长久的的安定感与归归属感；缺少授权，集集中管理影响响了市场反应应速度，各区区域差异化策策略难以实施施；战略与策略战略：在快速变化的的市场环境下下，缺少更加加明确的事业业定位与战略略选择；供应商：与供应商间的的战略协同不不够，产生代代理矛盾（断断货、渠道扩扩展）；市场：核心市场与边边缘市场的策策略不明，如如分销商政策策、分公司设设置等；二、主要问题题表象描述（（续1）第二部分基基本情况况表象描述组织、制度、、管理效率低：主要表现为后后台支持（如如特价申请））、技术服务务（如问题解解决、样品试试制）、投诉诉处理（如快快速反应、承承诺与供应商商服务）等；；断货与配送：：经常断货，由由此影响销售售额达20%（机制问题题：承担责任任的分配不合合理）；配送送成本高、配配送效率低；；职能部门官僚僚化：职能部门缺少少服务意识，，多为监督、、考核与管理理，缺少服务务、支持与系系统总结；产品与服务价格问题：偏离市场竞争争的要求，市市场开拓压力力大，特价审审批流程繁琐琐；品种问题：新品推出慢，，现有产品虽虽被市场接纳纳，但差异性性小，价格透透明；新品推推出不利，常常常表现为：：有样品，无无货品，有样样品，无价格格，有价格，，无订货；品品种少，无法法满足一站式式购齐，无法法充分挖掘客客户价值，自自行外购审批批太繁杂；渠道冲突：缺少分销商管管理的基本政政策与策略指指导，面临渠渠道间冲突；；二、主要问题题表象描述（（续2）第二部分基基本情况况表象描述价值创造、评评价与分配薪酬制度：缺少政策透明明度，业务人人员动力不足足；部门间与与岗位间缺少少明确统一的的薪酬分配阶阶梯设计；福利：福利调整缺少少沟通，产生生误解；应注注重工作效率率，尽量减少少占用员工的的业余时间，，尊重员工的的自主选择；；责权利对等/风险收益对对等：规章制度过于于一刀切，束束缚各区域的的创造性努力力；责权利、、风险收益对对等不够，如如订货积压、、应收款帐期期与员工收益益等；资源与配置人力资源：人力资源矛盾盾突出，人才才流失严重，，人才培养缺缺少系统思考考（如技术培培训少，人员员调动频繁、、随意等）；；资源配置：应不断将资源源配置在前方方，以有力、、有效争夺市市场；三、主要优势势表象描述第二部分基基本情况况表象描述企业家的追求求：****的企企业家先进的的经营理念与与执着的事业业追求，是引引领企业走向向成功的重要要保证。****品牌牌：经过十八年的的奋斗与拼搏搏，****已在行业内内树立了极高高的品牌形象象，拥有较高高的知名度与与品牌力。市场网络：已先于竞争对对手在国内构构建起较为广广泛的营销网网络，是支撑撑全国物流配配送与地域化化服务的重要要平台，是****竞争争优势的重要要体现。与供应商的关关系：拥有与世界众众多一流丝印印产品供应商商的多年合作作关系，是国国外供应商进进入中国市场场的重要桥梁梁。营销队伍：培养与拥有一一批丝印行业业的专业营销销人员，是****为客客户提供系统统服务的组织织基础，是****最重重要的竞争资资源。员工对企业的的认同：员工对****的认同感感、追随感，，愿与****共同面对对竞争，共同同锐意进取，，共同稳健成成长，是****的成长长动力。三、主要要优势表表象描述述（续））第二部分分基基本情情况表象象描述竞争优势势总述规模实力力国内领领先，处处于行业业主导地地位企业领导导人的远远见卓识识和不断断进取的的精神专业的人人力资源源优势、、技术服服务能力力和市场场推广能能力遍及全国国的营销销网络专业服务务的品牌牌和企业业形象相对良好好的供应应商关系系和资源源整合相对丰富富和稳定定的产品品和服务务组合规范管理理和组织织保证的的相对完完善的服服务第三部分分问问题总总结与系系统分析析一、企业业文化二、公司司战略三、组织织结构四、人力力资源五、营销销体系六、问题题总结第三部分分问问题总总结与系系统分析析经过对访访谈内容容和调查查问卷结结果的整整理与研研究，我我们认为为可以从从企业文文化、公公司战略略、组织织结构、、人力资资源和营营销体系系这五个个层面对对****目前前所存在在的问题题进行梳梳理和系系统分析析。这五个层层面的问问题既反反映出了了****运营营中的种种种外在在表象，，也揭示示出了导导致这些些外在表表象的深深层次根根源。通通过对这这些问题题的结构构性分析析可以清清楚地界界定****问问题所在在，找出出解决问问题的正正确思路路，为我我们下一一步的工工作打好好基础，，为****发发展战略略指明方方向，为为****的管管理改进进与组织织变革提提供参考考。一、企业业文化第三部分分问问题总总结与系系统分析析企业文化化是一种种氛围，，是企业业在经营营管理实实践中，，逐步形形成的统统一的基基本价值值取向和和价值立立场。企企业文化化是可以以感知的的，它将将直接影影响人们们的行为为。企业文化化具有极极强的稳稳定性、、延续性性和影响响力。良良好的企企业文化化是构成成企业核核心竞争争力的重重要组成成部分。。我们将从从企业文文化的核核心理念念和外在在表现对对****企业业文化进进行系统统的分析析。一、企业业文化：：核心理理念企业文化化的核心心理念主主要来自自于企业业家的价价值观。。****的创创业者受受成长环环境的熏熏陶，具具备严肃肃的军人人气质，，做事严严谨、执执着、遇遇事镇定定，“越越遇大事事越冷静静”。这这是****创创业成功功的非常常重要的的一个因因素。****的企业业精神－－－“勇勇于拼博博进取，，发挥团团队力量量，共创创****辉煌煌”，也也表明了了企业对对这一核核心理念念的倡导导。分析显示示，员工工对****企企业文化化的核心心理念的的认同度度很高，，对企业业所倡导导的经营营精神较较为满意意，更确确切的说说，这种种满意是是来自于于对企业业家成功功的钦佩佩之情和和企业家家的个人人魅力。。员工对核核心理念念的认同同导致了了员工对对组织的的认同以以及对企企业未来来的信心心。第三部分分问问题总总结与系系统分析析一、企业业文化：：外在表表现但是在制制度和行行为层面面上，员员工对企企业文化化的评价价并不很很高。主主要表现现在：公司的工工作氛围围压抑，，员工思思维不活活跃严密的制制度使创创新意识识受到限限制，影影响了员员工积极极性公司对冲冲突和错错误的容容忍度不不高公司上下下沟通不不畅，缺缺乏对员员工的了了解和关关怀这说明****的核心心理念并并没有完完全贯彻彻到企业业的管理理制度之之中，或或者说企企业现行行的管理理模式和和方法与与企业的的核心价价值观有有所偏差差。这种情况况长此以以往会动动摇员工工对核心心理念的的认同，，降低企企业的凝凝聚力和和士气，，抑制企企业的变变革活力力和创造造性，最最终影响响企业的的运营效效率和未未来发展展。第三部分分问问题总总结与系系统分析析二、公司司战略第三部分分问问题总总结与系系统分析析第一、战战略管理理层面的的主要优优势企业最大大的成功功就是战战略的成成功。我我们感到到****的发发展正是是证明了了这一点点。从对对企业访访谈和调调查结果果的分析析可以发发现，员员工对公公司的总总体战略略较为认认同和理理解。表表现在：：对本公司司的使命命和愿景景的清晰晰认识对公司事事业定位位的认可可对公司核心心竞争力和和资源的信信心对公司目前前优势地位位的普遍满满意这说明从战战略管理角角度来看，，****拥有较为为明显的优优势，对这这些优势的的认真总结结和分析可可以帮助我我们找到成成功的关键键因素，并并使这些因因素在未来来发挥更大大的作用。。二、公司战战略第三部分问问题题总结与系系统分析第一、战略略管理层面面的主要优优势（续1）发展战略与与行业特点点、市场环环境的匹配配性****率率先在行业业内提出并并一直坚持持的使命和和战略目标标，不但符符合国内丝丝印行业的的特点和发发展趋势，，而且得到到了客户和和供应商的的广泛认同同和肯定，，牵引企业业迅速发展展，并在以以往战略实实施和不断断达到阶段段性目标时时，逐渐培培养出企业业的核心能能力和积累累了企业的的核心资源源。战略与组织织能力的动动态匹配性性这不仅说明明****的员工对对组织目标标的设计和和理解上是是明确和认认同的，而而且认为组组织目标是是与企业的的能力相匹匹配的。我我们认为这这种企业目目标和组织织能力的均均衡是****过去去成功的战战略要素之之一，可以以肯定这将将继续引领领我们获得得更大的成成功。二、公司战战略第三部分问问题题总结与系系统分析第一、战略略管理层面面的主要优优势（续2）战略设计与与规划的领领先性随着竞争对对手的逐步步增多和实实力的增长长，客户的的不断成熟熟与理性，，以及供应应商向市场场的进一步步渗透，使使得****员工建建立起了高高度的危机机意识，使使得组织保保持了较高高的创新意意识和学习习动力，如如率先在行行业内建立立全国性的的营销服务务网络，率率先提出坚坚持完美客客户服务和和率先构建建企业形象象和品牌等等等，所以以****战略上保保持了相对对于竞争对对手的领先先性。战略执行的的一致性和和稳定性****长长期致力于于成为丝印印器材分销销服务商，，并坚持即即定的战略略方向和业业务领域，，形成了公公司内部高高度认同的的“培育优优秀人才、、实施完善善体制、共共享企业成成果”的经经营理念。。二、公司战战略第三部部分问问题题总结结与系系统分分析第二、、战略略管理理层面面的主主要问问题与与分析析对企业业整体体发展展战略略缺乏乏具体体和系系统的的阐述述和说说明，，使得得在企企业经经营计计划、、策略略制定定和业业务拓拓展等等方面面重大大决策策中表表现出出犹豫豫、善善变和和分歧歧等现现象，，已经经开始始影响响到企企业的的正常常运作作，导导致竞竞争优优势开开始有有所削削弱。。对新的的竞争争环境境（WTO、技技术发发展等等）对对战略略的重重新思思考和和认识识较为为含糊糊，高高层缺缺乏统统一和和系统统的认认识，，使得得一些些具体体的竞竞争策策略、、营销销策略略和供供应商商策略略等没没有统统一的的指导导思想想和方方向感感，全全体员员工普普遍表表现出出缺乏乏理解解，制制约了了对各各项政政策的的理解解和运运用。。二、公公司战战略第三部部分问问题题总结结与系系统分分析第二、、战略略管理理层面面的主主要问问题与与分析析（续续1））在供应应商市市场战战略调调整、、客户户要求求个性性化和和快速速化和和竞争争对手手策略略发生生重大大的时时候，，****表现现的战战略适适应性性和柔柔度不不够，，没有有在战战略层层面上上进行行审视视和相相应的的调整整。缺少对对战略略定期期和不不定期期的研研讨和和调整整的机机制。。战略对对其他他相关关业务务单元元的发发展指指导作作用较较小，，对他他们之之间的的协同同缺乏乏具体体的说说明和和引导导，导导致实实际的的协同同效能能较弱弱。对于企企业定定位、、使命命和战战略的的宣达达沟通通不够够，缺缺乏具具体的的战略略计划划、实实施路路径和和策略略落实实和研研讨，，导致致企业业战略略对市市场竞竞争的的引领领性和和指导导性不不强（（如供供应商商的关关系管管理、、分销销商策策略制制定、、相关关业务务领域域的拓拓展等等）。。二、公公司战战略第三部部分问问题题总结结与系系统分分析第二、、战略略管理理层面面的主主要问问题与与分析析（续续2））应该看看到以以上方方面的的问题题都是是企业业发展展阶段段的问问题，，是发发展中中的问问题、、是行行业环环境变变化中中的问问题。。这些企企业战战略管管理方方面的的问题题的出出现都都是正正常的的，尽尽管它它已经经影响响到我我们现现实的的运作作和未未来的的发展展，但但并没没有动动摇我我们事事业的的基础础，也也没有有严重重削弱弱我们们的综综合竞竞争优优势。。只要引引起我我们的的高度度重视视，开开始进进行发发展战战略的的重新新审视视和规规划，，并借借此机机会引引领组组织的的理性性思考考和全全体员员工参参与，，在回回顾和和总结结我们们过去去成功功经验验和关关键要要素的的同时时，面面向未未来规规划和和明确确发展展的方方向和和路径径，统统一认认识和和达成成共识识。相信这这样的的战略略规划划和管管理必必将引引领我我们未未来取取得更更大的的成功功，最最终实实现我我们共共同愿愿景。。二、公公司战战略第三部部分问问题题总结结与系系统分分析第三、、相关关业务务分析析****设设备：：目前前存在在的问问题主主要是是：运营机机制不不灵活活：尽尽管有有一定定的客客户积积累、、组织织资源源和运运作经经验等等业务务基础础，但但由于于运营营机制制的限限制，，使人人员的的积极极性不不能充充分发发挥，，营销销队伍伍不稳稳定，，业务务增长长不快快。协同效效应不不显著著：****设设备与与主营营业务务间没没有统统一的的客户户开发发计划划，没没有清清楚的的利润润分配配机制制，使使得相相互的的配合合很少少，基基本上上处于于各自自为政政状态态，与与主业业无法法形成成有效效互动动。业务发发展方方向不不明确确：由由于公公司总总体发发展战战略还还未完完全明明确，，设备备事业业部没没有找找到清清晰的的战略略定位位和发发展路路径，，没有有找到到与其其他事事业部部良性性互动动的合合作模模式。。二、公公司战战略第三部部分问问题题总结结与系系统分分析第三、、相关关业务务分析析（续续）****物物业：：****物业业现在在定位位为主主业和和相关关业务务单元元的物物业管管理和和后勤勤支持持，并并作为为利润润中心心进行行考核核，某某种意意义上上导致致服务务水平平和支支持力力度的的得不不到完完善和和加强强。****学学院：：没有有发育育出培培训专专业技技术人人才，，培养养未来来客户户基础础的功功能，，没有有起到到服务务主业业、支支持主主业的的战略略目的的。****工工业：：在资资源、、技术术、客客户、、供应应商和和信息息等竞竞争要要素上上与主主业的的共享享性较较弱，，没能能为主主业的的拓展展起到到显著著的推推动作作用；；由于于规模模较少少，设设备和和技术术一般般，导导致既既没有有专业业化的的的差差异化化优势势，又又没有有成本本领先先优势势，更更缺少少规模模经济济优势势，处处于产产业链链低端端的尴尴尬境境地。。（详详见附附件：：关于于****工业业的初初步诊诊断意意见））三、组织结结构第三部分问问题题总结与系系统分析组织结构是是企业执行行战略规划划的保障和和平台，是是影响企业业运营效率率和员工积积极性的主主要因素。。****在在组织体系系方面的问问题主要表表现在：缺少有效的的分权、授授权体系，，并在此基基础上让各各部门主动动承担管理理责任，致致使总经理理直接管理理幅度过大大。各部门的职职责范围和和工作任务务界定并不不十分明确确，尤其是是后台的市市场部分割割不合理，，在统一对对区域提供供服务的过过程中，交交叉很多，，协调成本本太高。权责体系不不分明，经经常有无人人负责的情情况,员工工对组织的的机构及职职位设置、、权限与授授权和部门门协作方面面持批评态态度。管理和服务务资源配置置不合理，，配置重心心较高、较较后。作为为一个流通通型企业,后台无无论在机构构,还是在在人员和资资源配置上上都相对较较大,而营营销一线,尤其是区区域平台的的建设相对对滞后。三、组织结结构（续1）第三部分问问题题总结与系系统分析****在在业务流程程方面的问问题：员工工对组织流流程运行的的满意度很很低，可以以预见现行行的业务流流程严重制制约了业务务开展。这些问题主主要集中于于企业的订订货和配送送流程、信信息管理流流程、财务务控制流程程和技术服服务流程等等方面。订货和配送送流程：外外部的原因因主要有供供应商响应应不够、国国际运输状状况、进口口贸易手续续、从香港港到深圳的的运输等环环节；内部部的原因则则集中体现现在，市场场人员承担担了全部订订货责任，，由于市场场的离散性性，承担全全部订货责责任的市场场人员非常常谨慎，反反馈给采购购部门的订订货信息与与实际情况况差距太大大，给采购购工作造成成困难，造造成缺货现现象严重。。三、组织结结构（续2）第三部分问问题题结构定位位与系统分分析信息管理流流程：信息息采集、管管理控制手手段繁琐，，最重要的的是与营销销人员没有有进行很好好沟通的情情况下，指指令性的管管理措施引引起普遍的的反感，既既影响了执执行力，又又降低了营营销人员的的士气。财务控制流流程：给区区域和分公公司的权限限过小，在在市场竞争争灵活性要要求很高的的情况下，，限制了营营销人员在在市场上抓抓机会的能能力发挥。。技术服务流流程：一方方面，行业业和客户的的离散性给给技术服务务造成很大大的困难；；另一方面面，技术服服务难度大大，业务人人员的流失失率高都造造成营销人人员的技术术服务能力力不够，完完全靠总部部的客户服服务部又是是杯水车薪薪。三、组织结结构（续3）第三部分问问题题总结与系系统分析解决组织结结构问题首首先要明确确组织的职职能，组织织机构的设设置、管理理制度的制制定、权责责区域的划划分、业务务流程的优优化都需要要建立在对对组织职能能的准确认认识和清晰晰描述之上上。而组织的职职能又取决决于公司的的发展战略略。换言之之，只有以以战略的视视角审视组组织体系，，从战略的的高度制定定系统方案案，才能从从根本上解解决问题。。如果仅是““头痛医头头，脚疼医医脚”，只只会造成机机构的频繁繁调整和流流程的不断断变化。这这样的改变变系统性不不强，事先先又没有结结果充分的的研究，常常常是一波波未平，一一波又起，，不仅使员员工无所适适从，而且且实施效果果不佳，容容易引起员员工的不满满和误解，，给组织带带来一定的的混乱。四、人力资资源第三部分问问题题总结与系系统分析面对日益激激烈的市场场竞争环境境，面对企企业规模化化发展的客客观实际，，面对战略略路径明晰晰与业务深深化的内在在要求，****在在人力资源源管理上的的问题突现现，并已成成为制约战战略实施的的关键因素素，成为****未未来发展的的首要问题题和急待突突破的瓶颈颈。企业的竞争争最终归结结为人才的的竞争，企企业需要依依靠一套科科学的人力力资源管理理体系来实实施人才战战略，人力力资源管理理具有较强强的专业性性。从整体上看看，****缺乏科科学有效的的人力资源源管理体系系和人力资资源管理能能力，在人人才的招聘聘、选拔、、培训、任任用、职业业生涯设计计、高管团团队与要职职要员培养养，以及绩绩效考核、、薪酬体系系等多个环环节需要进进行持续改改进，以系系统解决企企业成长中中的人才问问题。四、人力资资源（续1）第三部分问问题题总结与系系统分析****还还没有建立立起系统、、科学、有有效的人力力资源管理理体系，缺缺乏专业化化的人力资资源管理能能力和人力力资源管理理专业人才才。面对市场引引力、组织织矛盾与成成长冲动，，人员的内内部调配和和外部流动动过于频繁繁，直接影影响到业务务拓展和营营造积极向向上的人才才成长氛围围。缺乏明确的的员工职业业生涯规划划和成长通通路设计，，使员工即即便对****具有有较高的组组织认同，，但仍缺乏乏归属感和和成长预期期。由于缺乏明明确的人力力资源规划划和行业技技术特点，，使得人员员的招聘、、选拔、培培训、任用用难见成效效，大量的的人员流动动使企业担担负较高的的人力资源源开发成本本。没有在合理理授权和决决策机制的的引导下，，形成企业业高层管理理团队和重重要职位、、岗位的要要职要员培培养。四、人力资资源（续2）第三部分问问题题总结与系系统分析现有绩效考考评方法较较为笼统，，没有突出出不同岗位位、职位特特点，没有有针对性地地设计考核核要素和评评价方法。。绩效考评评繁琐、主主观、易变变，使员工工难有预期期和稳定感感。员工对薪酬酬体系的内内部公平性性和外部竞竞争性评价价较低，薪薪酬体系缺缺乏透明度度，员工对对工资、福福利、补助助、奖金等等综合性收收入满意度度不高，从从而影响工工作主动性性与创造性性。进而，没有有能够通过过合理的薪薪酬设计与与绩效考评评，形成积积极向上、、士气高昂昂的激励机机制与事业业氛围，让让员工真正正感到企业业的关怀，，整体上表表现为追求求有余、激激励不足。。现有体制下下工作效率率与效果不不高（包括括培训、学学习、会议议），没有有达到预期期目的，打打破了作息息时间，使使员工的休休息时间得得不到保证证，进而产产生抱怨、、不满，影影响工作热热情。五、营销体体系第三部分问问题题总结与系系统分析****作作为丝印器器材专业代代理商，经经过十八年年的发展，，已经建立立起较为广广泛的营销销网络，并并为业务发发展做出了了卓越贡献献。面对市场竞竞争加剧，，客户需求求提升和供供应商策略略要求，****营营销体系面面临着经营营上和管理理上的变革革压力。要从过去单单纯抓市场场机会的粗粗放式销售售向精耕细细作的组织织化努力过过渡，要从从与客户的的简单交易易向深化客客情关系发发展，要从从销售的业业余选手向向职业化进进行演变。。在此过程中中，****的现有有营销体系系在面向市市场的系统统协同能力力方面出现现了问题。。突出表现现为前端争争夺、集聚聚并深化客客户关系的的能力不足足，后台的的配送、技技术支持、、协调管理理等支撑不不够，在机机制设计、、责权分配配、管理与与技术平台台服务上矛矛盾突出。。五、营销体体系（续1）第三部分问问题题总结与系系统分析尽管公司有有较明确的的销售计划划、过程监监控和述职职报告制度度，但缺乏乏具体、有有效的营销销战略和策策略指导。。在新品开开发、价格格策略、分分销管理、、促销等方方面的策略略管理能力力不足。区域销售平平台由于授授权不足和和权限范围围不明确，，无法承担担起区域营营销管理职职能，在工工作综合分分析指导、、业务协同同、销售管管理上对各各分公司的的支持不够够，管理层层级的增加加影响了市市场的快速速响应。后台各职能能部门受自自身能力和和管理流程程所限，没没有对前台台支撑作出出承诺，使使业务部门门的服务能能力受到影影响。主要要问题集中中在物流配配送、客户户投诉、技技术服务和和业务审批批环节，进进而影响了了营销一线线的工作积积极性，意意见反映较较突出。五、营营销体体系（（续2）第三部部分问问题题总结结与系系统分分析没有总总结出出一整整套行行之有有效的的销售售与客客户管管理办办法，，信息息管理理繁杂杂，既既难以以提炼炼出有有价值值的指指导方方案，，又给给一线线带来来较繁繁重的的工作作量。。前后台台业务务协同同的责责任、、权力力与利利益定定位不不明确确，均均缺乏乏对工工作要要求做做出承承诺。。采购购配送送没有有承担担起综综合分分析与与订货货责任任，进进而保保证不不断货货；业业务部部门受受责任任压力力，也也没有有正确确把握握市场场需求求动态态，主主动承承担销销售计计划责责任，，仍然然是机机会导导向。。公司的的销售售政策策，在在一定定程度度上也也影响响了业业务人人员的的工作作热情情，包包括分分销、、组货货和待待遇等等问题题。营销人人员的的高速速流动动，影影响了了客户户服务务满意意度。。六、问问题总总结第三部部分问问题题总结结与系系统分分析纵观****的的诸多多问题题，可可以这这样思思考：：战略层层面，，公司司缺乏乏清晰晰明确确的战战略目目标和和实施施策略略，使使公司司政策策多变变，员员工无无法明明晰公公司未未来与与个人人成长长的一一致性性。企业文文化没没有落落地生生根，，深入入人心心，形形成思思想与与行为为上的的认同同。进而，，缺乏乏将企企业发发展落落实到到管理理层面面上，，实施施有效效分权权和管管理，，制定定各项项制度度，用用目标标牵引引业绩绩提高高与员员工成成长，，并对对员工工的职职业生生涯做做出系系统安安排。。操作层层面，，业务务与管管理流流程繁繁琐，，业务务协同同不畅畅，信信息难难以共共享，，无法法在终终端有有效地地争夺夺顾客客，提提供系系统服服务。。明确战战略目目标，，梳理理关键键流程程，围围绕人人力资资源的的诸多多问题题入手手，是是****实现现战略略突破破的切切入点点。第四部部分解解决决问题题的思思路一、建建立人人性化化的企企业文文化二、确确定****发发展战战略三、调调整组组织结结构优优化业业务流流程四、完完善人人力资资源管管理五、确确立营营销模模式一、建建立人人性化化的企企业文文化第四部部分解解决决问题题的思思路企业得得以基基业常常青的的秘诀诀就在在于拥拥有深深深根根植于于企业业内部部的优优秀的的企业业文化化。优秀的的企业业文化化不仅仅要固固守其其核心心价值值，还还要与与时俱俱进，，不断断创新新，这这样才才能保保证其其凝聚聚力和和活力力。****企企业文文化的的核心心理念念已得得到了了多数数员工工的高高度认认同，，这是是****过去去成功功的基基础，，也是是走向向未来来成功功的根根本，，需要要进一一步的的巩固固和发发扬。。但是，，****企业业文化化的外外在表表现并并不令令人完完全满满意。。在企企业进进入二二次创创业的的时期期，需需要更更为人人性化化的企企业文文化来来保证证企业业的灵灵活反反应、、培养养组织织的创创新能能力、、维系系员工工的忠忠诚度度。一、建建立人人性化化的企企业文文化（（续））第四部部分解解决决问题题的思思路人性化化的企企业文文化应应强调调以下下几个个方面面：树立以以人为为核心心的基基本价价值观观实施以以人为为本的的战略略，选选聘、、激励励并留留存人人才容忍错错误、、鼓励励创新新行为为企业文文化既既需要要企业业家从从战略略高度度在企企业内内部推推广宣宣扬，，保证证企业业上下下高度度一致致；同同时还还需要要长期期艰苦苦的努努力，，逐步步在制制度、、行为为和物物质层层面予予以完完善，，才能能真正正得到到落实实，才才能得得到员员工的的全面面认可可，才才能成成为企企业持持续发发展的的动力力源泉泉。二、确确定****发发展战战略第四部部分解解决决问题题的思思路****的的战略略定位位是以以信息息流、、资金金流、、物流流为依依托，，逐步步成为为丝印印行业业的国国际化化、高高科技技的系系统服服务提提供商商。****要要想在在产业业价值值链中中确立立不可可替代代的位位置，，必须须着眼眼于为为客户户提供供新的的增值值服务务，而而其核核心在在于对对行业业信息息的收收集及及处理理能力力，并并建立立起基基于信信息的的系统统服务务能力力。****需需要在在内部部建立立起高高效的的运营营系统统，仔仔细研研究与与产业业价值值链上上下游游的业业务模模式，，获得得相关关业务务的协协同效效应，，才能能发育育并完完善系系统服服务能能力。。关于****发发展战战略的的详细细分析析与规规划将将在《《****发展展战略略研究究报告告》中中论述述。三、调调整组组织结结构优优化业业务流流程第四部部分解解决决问题题的思思路通过组组织设设计，，建立立明确确的决决策、、议事事机制制与权权力分分配体体系，，为企企业发发展与与市场场开拓拓，提提供组组织上上的保保障。。强化化核核心心业业务务，，确确立立竞竞争争优优势势。。通通过过组组建建营营销销中中心心，，将将业业务务一一线线部部门门与与职职能能支支持持部部门门更更加加紧紧密密地地联联系系起起来来，，并并为为业业务务一一线线的的快快速速信信息息反反馈馈提提供供组组织织保保证证。。构建建职职能能平平台台，，提提供供系系统统支支撑撑。。通通过过建建立立以以财财务务核核算算为为中中心心的的信信息息化化系系统统，，为为业业务务开开展展提提供供保保障障；；通通过过职职业业化化的的人人力力资资源源管管理理及及行行政政后后勤勤管管理理，，为为业业务务开开展展提提供供支支持持。。寻求求事事业业机机会会，，营营造造业业务务协协同同。。通通过过企企业业发发展展与与市市场场机机会会研研究究，，寻寻求求相相关关多多元元化化的的事事业业选选择择，，为为核核心心业业务务提提供供协协同同，，共共同同营营造造****的的品品牌牌优优势势。。四、、完完善善人人力力资资源源管管理理第四四部部分分解解决决问问题题的的思思路路从组组织织诊诊断断中中发发现现虽虽然然公公司司对对人人才才非非常常重重视视，，但但人人力力资资源源不不足足和和员员工工的的高高流流失失率率却却深深深深困困扰扰着着企企业业，，成成为为****未未来来发发展展的的瓶瓶颈颈。。这这说说明明公公司司在在人人力力资资源源管管理理方方面面存存在在明明显显不不足足。。****必必须须在在理理念念、、制制度度与与组组织织三三个个层层面面，，对对企企业业人人力力资资源源问问题题作作出出计计划划安安排排。。在内内部部建建立立符符合合企企业业核核心心价价值值观观的的价价值值导导向向和和评评价价标标准准，，让让企企业业核核心心理理念念生生根根落落地地，，成成为为引引导导员员工工努努力力方方向向的的基基准准。。关心心员员工工成成长长，，提提供供职职业业生生涯涯规规划划和和成成长长通通路路设设计计，，真真正正实实现现协协同同努努力力、、共共同同成成长长、、利利益益共共享享。。规范范职职业业化化行行为为评评价价系系统统，，完完善善和和细细化化以以KPI指指标标为为核核心心的的绩绩效效考考核核系系统统，，培培养养合合格格的的业业务务与与管管理理人人才才。。五、、确确立立营营销销模模式式第四四部部分分解解决决问问题题的的思思路路通过过对对市市场场竞竞争争和和客客户户需需求求的的研研究究，，制制定定合合适适的的营营销销模模式式，，包包括括典典型型行行业业的的专专业业化化大大客客户户服服务务能能力力，，营营销销网网络络建建设设的的原原则则，，分分销销渠渠道道合合理理、、有有效效的的利利用用，，客客户户管管理理与与业业务务拓拓展展方方法法等等。。根据据品品牌牌建建设设和和新新品品开开发发的的要要求求，，对对供供应应商商进进行行分分级级分分类类管管理理，，设设立立品品牌牌经经理理制制，，保保持持与与供供应应商商的的战战略略协协同同关关系系。。转变变服服务务模模式式，，从从单单纯纯的的产产品品销销售售向向提提供供系系统统服服务务过过渡渡，，实实施施项项目目营营销销、、系系统统营营销销和和知知识识营营销销，，为为客客户户提提供供丝丝印印工工艺艺的的系系统统化化服服务务，，深深化化关关系系，，确确立立价价值值。。在信信息息管管理理、、物物流流配配送送、、系系统统服服务务、、责责权权分分配配、、资资金金风风险险控控制制上上进进行行深深入入研研究究，，摸摸索索出出一一套套行行之之有有效效的的、、规规范范化化的的管管理理机机制制。。第五部分分展展望希望通过过对****的的系统诊诊断，使使企业尤尤其是企企业的决决策者，，明晰组组织问题题之所在在。希望****在在企业家家的引领领下，经经过持续续的努力力，逐步步推进组组织的管管理变革革。希望****依依靠自身身不懈的的努力，，冲破成成长的瓶瓶颈，成成功走向向未来。。愿****基业业常青！！智诚同行行共创创伟业9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2