某咨询上海东浩外服战略咨询项目报告

上海东浩外服国际物流公司战略咨询项目战略报告目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施战略保障目录项目背景（续）8/26-9/20内部访谈对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈,共访谈了39位领导10/28中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向10/11内部沟通会市场分析和内部评估意见征求9/2-9/13市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位9/9-9/20组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析10/30战略沟通会初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领导的宝贵意见1/15战略汇报会向东浩外服物流公司中层以上干部汇报，听取意见12/25战略汇报会向集团部分领导、外服公司和东浩外服物流公司主要领导汇报，听取意见内部评估项目背景（续）《上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划－战略层面》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系统设计报告》外部评估中期报告终期报告因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果战略报告的框架0远景目标1发展战略2战略实施3战略保障1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点2.1业务演进模式2.2业务实施计划3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划2.3风险评估0.1战略选择1.1.3资本引入策略市场评估战略报告的框架：市场评估0远景目标1发展战略2战略实施3战略保障0.1战略选择市场评估中期报告市场分析回顾从全球货运市场来看，货代公司仍然占据重要位置国际货代行业竞争者众多，竞争手段主要是价格战，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下同时，进入WTO后，中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展客户对服务的要求越来越高，这对国际货代提升整体竞争力提出了新的挑战此外，国际货代对客户的服务承诺还受到承运商的寡头垄断的制约中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长,且均高于国际增长水平而中国的物流市场充满了巨大的发展商机…战略报告的框架：发展战略1发展战略1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点以货代、非贸和外包物流为主的业务组合货代和非贸建立标准化服务，形成规模效应外包物流建立差异化服务，与客户结成战略联盟货代：市场营销，网点建设，承运商战略联盟非贸：扩大规模，加入行业联盟，增加延伸服务,海内外网点建设快递：考虑与货代、物流的协同效应；目前不宜做很大的投入物流：以加工和管理设计型服务为切入，以消费电子、高科技电子、服装／纺织和医药／生物等作为重点进入行业，首先建立物流示范案例，逐渐培养物流设计和实施能力国内布点原则：跟随客户，通过自建、联盟和互为代理方式国内布点区域：进出口业务量大，大量聚集直接货主客户的制造企业区域，推荐11省市海外布点原则：通过联盟的方式与国际上的运营商和货代企业建立网络1.1.3资本引入策略在发展不同阶段应积极考虑外部资金的引入战略报告的框架：战略实施2战略实施2.1业务演进模式2.2业务实施计划2.3风险评估进入期：以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例发展期：以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务扩张期：在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力五年实施计划：包括网络建设、客户发展、货代/非贸/物流业务发展重点、管理和信息系统建设重点行业政策风险、管理风险、市场风险、运营和财务风险分析及对策战略报告的框架：战略保障3战略保障3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划战略对组织架构设计的要求未来组织架构人力资源发展重点战略对管理和业务流程设计的要求主要的管理和业务流程战略对绩效考核体系设计的要求建立由上而下的绩效指标战略对信息系统规划的要求未来信息系统蓝图项目及投资目录项目背景市场评估远景目标发展战略战略实施战略保障目录-2000年货货主主使使用用货货代代、、航航空空公公司司和和物物流流公公司司的的比比例例-注：：此此图图以以空空运运市市场场为为例例，，*物物流流公公司司：：UPS，，FedEx等，，不不包包括括中中国国邮邮政政，，因因为为1999年年时时中中国国邮邮政政刚刚刚刚具具备备航航空空承承运运能能力力资料料来来源源：：IATACargoServiceTracker、、中国国物物流流年年鉴鉴2002，，毕毕博博咨咨询询访访谈谈使用用物物流流公公司司*直接接使使用用航航空空公公司司通过过货货代代公公司司目前前中中国国外外贸贸进进出出口口货货物物80%以以上上是是通通过过货货代代组组织织安安排排运运输输的的，，从从全全球球货货运运市市场场来来看看，，货货代代公公司司仍仍然然占占据据重重要要位位置置评述目前从从全球球范围围来看看，有有超过过六成成的货货主使使用货货代企企业服服务，，货代代在整整个货货运市市场中中仍占占据重重要的的位置置发达国国家使使用物物流公公司的的比例例远高高于高高于发发展中中国家家，且且使用用物流流公司司的比比例正正比于于国家家的经经济实实力中国目目前物物流服服务仍仍处于于空白白，可可以推推测，，随着着中国国经济济实力力的增增强，，这一一块的的业务务有待待开发发以上海海为例例：截至2002年年3月月底，，上海海市经经外经经贸部部批准准成立立的国国际货货运代代理企企业达达381家家除了这这些上上海本本地注注册的的企业业外，，上海海具有有一级级代理理资质质的国国际货货代企企业（（包括括外地地货代代在上上海的的分支支机构构）已已经超超过1000家家，以以海运运市场场为例例，平平均每每家的的年进进出口口箱量量不超超过6000TEU由于竞竞争者者众多多，大大部分分货代代通过过降低低价格格来争争取客客户，，市场场不规规范，，行业业平均均毛利利润率率已经经从十十年前前的40-50%下下降到到目前前不超超过10%资料来来源：：上海海外经经贸委委，毕毕博咨咨询研研究-1992-2000国际际货代代行业业利润润率下下降-国际货货代行行业竞竞争者者众多多，竞竞争手手段主主要是是价格格战，，企业业缺乏乏提供供差异异服务务的意意识和和行动动，导导致利利润率率每况况愈下下大部分分的货货代企企业已已能提提供较较完善善的基基础货货代服服务，，但很很难为为客户户提供供差异异化的的增值值服务务基础货代服务简单物流服务增值物流服务服务类型①订舱（含租船、包机、包舱）②拼舱/拼箱、拖运③报关、报检、报验、保险④单证处理、缮制签发有关单证⑤货物的监装监卸、集装箱装拆箱、分拨中转⑥交付运费、结算及交付杂费服务内容⑦仓储⑧包装加工服务⑨短途运输服务⑩咨询及其他国际货物运输代理业务⑪货物的分拣、整理、标签⑫配销⑬门到门的服务-货货代服服务的的满足足水平平和需需求情情况-服务满足水平增值服服务基本服服务高低134567981112圈的大小代表服务需求的大小基础货代服务简单物流服务增值物流服务13货代企企业提提供的的服务务-资料来来源：：国际际航运运、毕毕博咨咨询分分析102同时，，进入入WTO后后，中中国的的物流流市场场和货货运市市场将将逐步步向外外资企企业开开放，，宏观观政策策的约约束将将放宽宽，资资本与与技术术的引引进将将进一一步带带动整整体货货运市市场的的发展展-中中国入入世后后货运运行业业政策策的开开放-公路运运输铁路运运输仓储货代物流企企业邮递2002年年底2003年年底2004年年底2005年年底2006年年底2007年年底 外资占合资企业多数股份 全资拥有子公司 建立第二家合资公司 外资建立分支机构评述目前，，我国国已批批准设设立了了约300多家家外商商投资资国际际货代代企业业，这这些企企业在在国内内其它它城市市设立立了近近200家家分公公司2001年年底，，外经经贸部部公布布了《《外商商投资资国际际货运运代理理业管管理规规定》》，放放开了了国外外货运运行业业企业业进入入中国国的许许多限限制进入WTO后将会会导致致国外外企业业大量量涌入入国内内市场场，引引进了了大量量资本本与先先进技技术，，带动动整体体物流流、货货运市市场的的发展展例如泛泛亚班班拿、、辛克克等国国际货货代企企业都都有计计划在在2003年拿拿到一一代资资质后后，加加大对对中国国的投投资并并进一一步拓拓展中中国国国内网网点需求程程度客户需需求价格服务货物到到达及及时性性货物的的安好好、完完全订舱能能力国内端端门到到门服服务目的港港的服服务某些行行业的的增值值服务务货物在在途状状态查查询5：非非常重重要；；4：：很重重要；；3比比较重重要；；2：：重要要；1：一一般举例即使现现在货货代赢赢利已已经很很少，，货主主仍然然希望望在运运价和和货代代差价价方面面获得得更多多优惠惠这里的的服务务主要要指问问题的的及时时解决决能力力、应应急能能力和和随时时提供供服务务的能能力例如德德尔福福，认认为现现在货货代由由于报报关时时间的的延迟迟和海海关处处理速速度慢慢，导导致进进口货货物需需有很很长的的预留留期例如旭旭电要要求货货物有有特殊殊恒温温保湿湿仓库库例如ABB，表示旺旺季时时的舱舱位有有时无无法获获得希望货货代在在国内内有较较多的的网点点，可可以提提供国国内段段的一一体化化服务务但国国内企企业的的国内内外网网络薄薄弱有些货货主希希望货货代能能全程程负责责，包包括到到目的的港的的服务务例如联联合汽汽车电电子，，表示示希望望有更更多的的物流流企业业真正正和客客户探探讨，，提供供一些些增值值服务务对于贵贵重的的货物物，货货主希希望知知道货货物在在途的的状态态,希希望货货代提提供透透明、、实时时的全全程货货物跟跟踪系系统资料来来源：：毕博博咨询询访谈谈客户对对服务务的要要求越越来越越高，，这对对国际际货代代提升升整体体竞争争力提提出了了新的的挑战战货代承运商商货主较强的的谈判判能力力要求求货代代以最最快的的速度度和最最好的的价格格提供供代理理服务务众多的的货代代对于于较少少的承承运商商谈判判能力力很弱弱尤其在在旺季季，承承运商商往往往把舱舱位和和价格格作为为一种种控制制手段段承运目目前在在中国国属于于垄断断行业业例如海海运目目前中中国集集装箱箱进出出口市市场主主要的的航线线经营营者前前五名名份额额超过过50%，，有很很强的的谈判判能力力舱位保保证运价优优惠对货代代施加加压力力承运商商的寡寡头垄垄断限限制了了货代代给客客户的的服务务能力力对客户户承诺诺此外，，国际际货代代对客客户的的服务务承诺诺还受受到承承运商商的寡寡头垄垄断的的制约约外服货货运分分公司司在国国内端端的服服务质质量和和品牌牌上具具有优优势，，而在在网络络、承承运商商关系系上与与主要要竞争争者有有较明明显的的差距距需改进进平均领先国内外外网络络承运商商关系系客户关关系国内服服务质质量信息技技术品牌物流设设计能能力外服货货运JA外服货货运JA外服货货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JA外服货运JACCCCCCC外服货运JDAC外服货运丹沙中远国货锦海捷亚天原DDDDDDD综合分析，中中国航空货运运、海运、快快递、私人行行李及会展运运输市场的发发展均有不同同程度的增长长未来的增长速度

（2002－2007）市场规模

（2000年／亿）航空货运13％①640⑥海运17％②1400⑦快递20％③87⑧私人行李6%④8.5⑨(2001年）会展运输20%⑤1.9⑩资料来源：①②③在项目中期报报告第45页页、第55页页、第67页页④⑤⑥⑦⑦⑧⑨⑩在项目的预预测模型中有有所分析而中国的物流流市场充满了了巨大的发展展商机…单位：人民币币（万亿）中国物流市场场规模巨大注：1.“九五期间”数数据以1999年为参考，当当年物流成本本约占GDP的17%2.“十五期间”数数据以2004年为参考，预预计GDP年增长率7%，物流/成成本比率降至至15%资料来源：中中国经济统统计年鉴，中中国咨讯行，，“十五”期期间商品物物流配送规划划总体目标毕博咨询与上海外经贸委委合作对上海物物流市场调研研增长25%启示目前市场上的的货代企业纷纷纷向物流行行业转型，寻寻找新的业务务增长点。研研究国外货运运企业的发展展历程，也可可以发现从货货代企业向物物流企业发展展是一种趋势势地域广阔，内内贸流通需求求巨大中国正发展成成为全球加工工中心，日益益紧密的结合合到全球工业业供应链中加入WTO后，外商投资资增多，进出出口贸易将大大幅增加更多国际交流流活动的开展展，如举办奥奥运会，对物物流产生巨大大的拉动政府扶持、规规范发展第三三方物流企业业仅从以下八个个行业的物流流支出来看，，总的市场规规模就高达3400亿人人民币＊行业描述物流费用

亿元人民币

（2000）行业的增长进出口的增长化工石油、化工69010％18％高科技电子计算机和外围设备、电信设备（包括网络设备和终端设施）48030％32％零售零售、批发和酒店业4405％N.A食品／饮料食品加工、食品制造、饮料加工4205％15%服装／纺织纺织原料、服装、其他纺织成品3708％36%消费电子消费电子设备和装置34013％35%汽车汽车／摩托车、车辆及零部件30023％40%通用机械通用机械制造2709％22%医药药品和医疗设备16014％17%＊：这八行业业是较多使用用外包物流的的行业资料来源：中中国物流和仓仓储协会在全球范围，，许多不同性性质的企业已已经或正开始始转向物流发发展，主要有有四类基于信息服务务，侧重货运运过程的协调调寻求通过管理理实物、财务务和海关/管管制制度来提提供“综合物物流服务”的的机会以提供货物代代理服务为主主由海运、陆运运和空运公司司建立起物流流能力在需要物流上上/下游信息息的环节提供供运输增值服服务充分利用广大大的运输终端端网络提供仓仓库和转运服服务以提供运输服服务为主TNT,UPS,FedEx,DHL,Maersk,APL基于终端运作作服务，并将将业务延伸至至运输和配送送通常为散货、、消费类和工工业类产品提提供仓储、转转运、分运、、以及终端配配送服务以提供港口/铁路终端服服务为主提供公用的或或共享的仓储储服务通过与承运商商和/或独立立船队的关系系提供配送服服务擅长为食品杂杂货、零售和和消费类产品品提供增值服服务以提供仓储服服务为主BAX,MSAS,AEI,Emery,Schenker,Circle在亚洲以此种种类别为主Exel,Tibbet&BrittenPSACorp,CWT案例分析：BAXGlobal成功的从货代代企业转型为为物流企业第一阶段:1972-1979第二阶段：1980-1993第三阶段：1994-现在第三方物流服服务的全球扩扩张空运快递和海海运货代迅速速发展空运货代业务务稳步增长1972年，伯灵顿北北方航空货运运公司（BNAFI））诞生。在美国国十个城市提提供空货代理理服务，开始始了网点、人人员和货量的的稳定增长1973年BNAFI全国网点增至至26个，员员工245人，货量400万1974年全国网点增增至35个，，员工294人，1975年全国网点达达到38个，，员工399人，货量700万1977年通过五年的的发展，BNAFI成为美国前十十位国际货代代公司，网点点达61个，，员工820名.1980年建立伯灵顿顿航空快递业业务，提供小小包裹隔天快快递服务1982年航空货运历历史上的最大大收购中，Pittston收购了伯灵顿顿1985年伯灵顿购买买了13架飞飞机，包括波波音707，，727和DC8喷气式货机，，伯灵顿在印印第安那首次次建立了自己己临时枢纽1986年伯灵顿北方方航空货运公公司（BNAFI））更名为为伯灵灵顿航空快递递公司（BAEI）1991年BAEI把北美的枢纽纽迁至俄亥俄俄。新的枢纽纽设施先进，，每晚可以处处理400万万磅重量从10磅到几千千磅的货物，，1993年BAEI重新进入海运运货代领域，，在世界主要要的市场建立立海运货代办办事处1994年是伯灵顿向向物流企业转转型的重要里里程碑。伯灵灵顿在Toledo、伦敦、新加坡坡、澳大利亚亚和荷兰建立立了战略物流流中心，开始始了其在全球球范围内建立立战略物流中中心的过程1997年增增强全球供应应链管理能力力，启动国内内“第一时间间到达”服务和高价值值货物的持续续监控服务，，公司改名为为BAXGlobal1998年销售额达到到18亿美元元，并把时间间保证服务和和持续监控服服务延伸到所所有客户1999年销销售额达21亿美元，BAX继续增加亚洲洲新兴市场的的投资，并获获得美国自动动出口系统认认证2002年BAX物流服务遍及及世界123个国家，500个网点点，拥有10000多名名员工，提供供包括高质量量的运输、仓仓储、原料管管理、海关经经纪、和反向向物流等综合合物流服务BAXGlobal三三十年前从空空运货代起步步，现在已经经发展成为年年销售额超过过20亿美元元的全球运输输方案和供应应链管理的领领先者使命与目标：：成为一家为为实现全球贸贸易而提供高高质量服务、、紧密结合的的运输方案以以及供应链管管理的具有全全球领先地位位的公司。结合战略客户户在不同区域域建立物流中中心实现全球球网络的扩张张选择特定客户户行业的佼佼佼者建立战略略联盟从提供基础物物流服务开始始，逐步发展展到度身定做做物流解决方方案以国际货代和和快递业务的的战略客户为为切入点1994年BAXGlobal发现许多跨国国公司客户把把物流管理作作为提升竞争争力的重要手手段，开始建建立专门的物物流事业部，，围绕现有客客户提供物流流服务BAX通过长期提供供货代和快递递业务建立了了客户行业经经验和彼此的的信任，为物物流业务的开开发奠定基础础BAX物流业务采取取从点到面、、逐个突破的的策略，最初初利用其在北北美地区快递递业务建立的的强大的空陆陆联运能力，，以提供高质质量的运输管管理服务作为为突破点随着物流业务务经验的积累累，BAX逐步建立为客客户提供仓储储、物料管理理，运输网络络协调和反向向物流的能力力，开始提供供大型的定制制解决方案BAX的客户开发原原则是与有丰丰富物流需求求的行业领先先者建立长期期战略联盟关关系，集中服服务汽车、电电信、航空、、医药、零售售等行业的高高端客户BAX的地域扩张战战略是跟随战战略客户的业业务拓展在全全球建立战略略物流中心，，其全球战略略以北美为重重点，欧洲和和亚太地区通通过并购和投投资进行拓展展（Toledo,Ohio,London,Singapore,Australia,以及TheNetherlands)例如BAX进入中国建立立物流中心的的第一站在厦厦门象屿，就就是为了服务务战略伙伴Dell定位于高质量量的全球统一一的服务BAX的物流业务以以质量取胜，，旨在通过技技术创新、业业务和管理流流程的持续质质量改进提高高运作效率，，帮助客户降降低整个供应应链的成本，，并强调由物物流和信息技技术的专家队队伍为战略客客户提供全球球统一的服务务BAXGlobal以以货代业务的的客户为物流流转型的切入入点，从基础础物流服务开开始，跟随特特定行业战略略客户的跨国国业务拓展实实现业务增长长和全球扩张张电子/半导体体业汽车行业SiemensNECAcerDellIBMHarrisMotorolaEPSONNortelRacalRecorderAppleCompaqGatewayPhilipsMicrosoftHPGMFordTWR航空航天业AirbusBoeingGEEngineSikorskyAirFranceAerospaceBritishAirlineRollsRoyceGKN-WestlandLtd.USAirwaysBombardierAircraftSAABAirNewZealandAmericanAircarriers医药化工业BectonDickinsonGlaxoWellcome零售业ChristianDiorFragrancesEspritLevisStraussLizClaiborneTommyHilfigerWal-MartBAXGlobal的的客户战略是是行业侧重目录项目背景市场评估远景目标东浩外服物流流的远景目标标未来的核心竞竞争力战略选择发展战略战略实施战略保障目录0.0东浩浩外服物流公公司的远景目目标远景目标：成为集货代、、非贸和外包包物流为一体体的，并具有有提供某些特特定行业、国国内领先的国国际物流解决决方案能力的的第三方物流流公司。货代业务目标标①标准化服务扩大规模国内外网络非贸业务目标标①扩大规模国内外网络物流业务目标标①重点行业客户户，建立长期期合作关系具有物流设计计、管理和实实施能力①：详细的指标标和内容在后后面阐述0.0东浩浩外服物流公公司的远景目目标：突出的的五个方面发展物流解决方案与重点上下游供应商建立长期合作关系建立服务网络扩大货代业务规模以有进出口业务客户为目标客户群体以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力远景目标中突突出了五个方方面的工作东浩外服物流流公司远景目目标的阐述物流实施能力力设计的应用能能力供应链各环节节的整合能力力项目管理能力力内部控制能力力资产利用率核心服务的掌掌控度变动各环节的服务务质量变动项目实施的核核心资产质量控制体系系协同关系网有经验的实施施人员和成功功的实施记录录内部不同业务务线客户资源源共享能力客户开发、销销售、服务能能力保持客户忠诚诚度的能力客户行业经济济的波动客户运作、资资金、策略变变化客户转换成本本竞争对手的客客户策略广泛的市场营营销和服务网网络专业的营销队队伍成熟的客户关关系管理系统统与客户整合的的信息平台客户关系管理理客户行业结构构和物流需求求的理解能力力客户行业发展展动向的预测测能力客户行业知识识的更新能力力行业技术更新新行业生命周期期行业经济波动动行业专家行业知识库行业联盟网行业知识行业供应链链各环节的的设计能力力行业物流体体系优化和和整合能力力客户业务和和需求的改改变新技术和新新方法的出出现专有能力的的保护物流专才的的流动物流专业人人才物流知识库库供应链设计计和管理方方法物流设计能能力敏感因素关键资源核心能力0.0东东浩外服物物流公司的的远景目标标：未来核核心竞争力力非贸货代外包物流快递派送仓储管理展品运输汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品货代快递货代航空承运市场预计的增长%潜在投资回报：利润率／投资额等高低0%50%未来5年对对东浩外服服物流业务务的预期定定位要点物流业务在在中国刚刚刚起步，增增长率较高高汽车运输、、海洋承运运等业务的的市场增长长较缓，且且投资回报报率较低由于货运业业务的持续续增长，货货代业务也也将呈较快快的市场增增长资料来源：：毕博管理理咨询访谈谈、中国资资讯行、Bloomberg、毕博管理咨咨询分析25%5%尽管东浩外外服物流目目前大部分分的业务都都处在潜在在回报较高高的区域，，但是其增增长速度明明显放慢，，因此发展展物流势在在必行0.1战战略选择：：市场分析析继续目前的的作法加强货代并并向物流迈迈进扩大非货代代／物流的的业务发展非贸，，带动货代代业务的发发展发展快递来来发展物流流没有侧重点点不会在未来来成为任何何行业的龙龙头有侧重点建立在最有有支持性的的业务基础础上控制投资需需求掌握物流技技术和建立立客户基础础有相当大大的挑战有侧重点,但是投投资回报率率很低有机会成为为非贸领域域的领头企企业业务规模较较小，局限限在较窄的的范围内转移了发展物物流的资源和和注意力目标客户群有有所不同快递的投资规规模过大，造造成资金压力力东浩外服物流流缺乏物流业业务的行业经经验、人才、、资源、资金金技术等建立物流业务务技术和客户户基础有相当当大的难度需要对目前尚尚不成熟的业业务做很大的的投入对资金需求很很大，造成相相当压力东浩外服物流流的最佳出路路东浩外服物流流可能的战略略选择资料来源：毕毕博管理咨咨询分析分析东浩外服物流流向物流转型型存在多种方方式，项目组组认为货代和和物流战略是是东浩外服物物流的最佳出出路0.1战略略选择：结论论0.1战略略选择：结论论阐释/业务务定位东浩外服物流流公司的业务定位东浩外服物流流公司的业务务定位将分成成为三个层次次物流是东浩外外服物流公司司未来新的经经济增长和利利润来源货代和非贸业业务是发展的的现金保障仓储管理和展展品运输能支支持物流的发发展潜在投资回报报：利润率／投资资额等非贸货代外包物流基础仓储展品货代汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品运输快递货代航空承运快递派送支持货代和物物流高低0%50%未来5年对东东浩外服物流流公司业务的预期定定位资料来源：毕毕博管理咨询询访谈、中国国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询询分析有选择的发展展从而支持物物流未来的业务重重点,但仍仍需要时间和和投资来获得得预期收益保持和充分利利用现期的现现金流，以及及业务侧重和和物流发展的的平台发展物流的关关键要素来自东浩外服物流的传统业务支持货代非贸快递新的发展需求技能／能力品牌／市场美美誉客户现金流资料来源：毕毕博管理咨咨询分析新的物流业务务的发展需要要在东浩外服服物流传统业业务的支持下下发展0.1战略略选择：结论论阐释/传统统货运业务与与物流业务间间的关系0.1战略略选择：结论论阐释/竞争争策略货代和物流结结合的战略将将帮助东浩外外服物流公司司建立价值竞竞争优势-业务的竞争重点-新客户现有客户现有竞争力新竞争力经营成本竞争激烈客户群体增大带动利

润增长地域扩张加剧客户转换成本降低增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格客户规模小客户规模大服务单一服务复杂资料来源：毕毕博管理咨咨询知识库0.1战略略选择：结论论阐释/发展展模式因此立足货代代业务，扩大大规模，先积积累资金和客客户资源，并并逐步培养物物流业务能力力是东浩外服服物流公司较较可行的发展展模式从货代业务向向第三方物流流发展，存在在不同的发展展轨迹：立足货代业务务，将货代作作为利润来源源，积累一定定的客户资源源和资金，并并逐步发展第第三方物流服服务特点：以货代代起步，积累累资源，稳步步发展，期初初投资以货代代业务为主快速发展物流流服务，稳步步开展现有的的货代业务，，并逐步通过过物流业务规规模的扩大，，获得利润特点：快速成成长物流业务务，扩大规模模，期初投资资以物流业务务为主业务成长性业务利润增长长第三方物流价格服务价值规模货代业务-业务的发发展模式-资料来源：毕毕博管理咨咨询知识库、、毕博管理咨咨询分析目录项目背景市场评估远景目标发展战略业务策略地域策略战略实施战略保障目录1.1业务务策略：业务务组合东浩外服物流流公司未来将将形成以货代代、非贸和外外包物流为主主的业务组合合东浩外服物流流公司的核心心价值东浩外服物流流品牌标准化的服务务／产品行业物流设计计及实施能力力货代积极利用现有有的外服品牌牌，通过加强强内部管理来来扩大东浩外服服物流公司的的规模提高管理水平平提供延伸服务务提高内部运作作效率建立标准化服服务发展重点不断扩大市场场网络覆盖，，积极发展直直接客户非贸利用当前积累累的非贸业务务经验以及非非贸服务平台台资源大力发展销售售力量强化私人行李李服务的品牌牌建立标准的服服务产品大力发展展品品运输发展重点扩大非贸业务务规模物流利用货代业务务积累的客户户资源，发掘掘并发展物流流客户挖掘货代业务务客户的物流流需求寻求自身提供供服务的切入入点跟随客户战略略进行业务发发展发展重点以货代业务为为依托，以建建立示范案例例为切入点，，以加工型和和管理设计型型服务为重点点，建立行业业化物流解决决方案1.1业务务策略：业务务组合（续））未来，这样的的业务组合将将形成标准化化和差异化两两大类服务，，货代和非贸贸建立标准化化服务，外包包物流和综合合物流管理集集成建立差异异化服务服务的复杂程度高低客户个性化价值标准化服务海运货代空运货代非贸差异化服务外包物流物流管理集成高低为合作伙伴提供客户化的精品服务为泛行业客户提供一贯的标准化服务资料来源：毕毕博管理咨咨询知识库、、毕博管理咨咨询分析1.1业务务策略：业务务组合（续））标准化和差异异化服务具有有显著不同的的需求特点，，采取的竞争争策略、所需需的技能、资资源及对组织织的要求也各各有特点需求特点竞争策略需要的技能和资源对组织的要求标准化物流服务价格最具竞争力速度快服务质量可预见性强差异化需求有限建立行业标准建立规模效应低运作成本高运作效率资金实力、持续的资本投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统强有力的信息平台严密的成本控制频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工严格的定量目标作为考核和激励的标准差异化物流服务度身定做、量体裁衣灵活多变主动创新整合渗透的服务选择性地开发潜在利润最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟强大的营销能力物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、专有资产坚固的合作联盟网物流研究设计部门、运营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍资料来源：毕毕博管理咨咨询知识库、、毕博管理咨咨询分析1.1业务务策略：货代代业务发展重重点在货代业务的的发展过程中中，东浩外服服物流公司应应着重注意以以下几个方面面工作应注意对市场场的研究，提提高对市场的的营销和拓展展能力的培养养应将销售人员员和销售支持持人员的职责责加以区别，，提高销售能能力应采取客户跟跟随战略，选选择进出口业业务量大、发发展速度快、、有区域辐射射能力的口岸岸城市进行网网点建设，并并通过联盟方方式建立海外外网络应不断地优化化业务流程，，通过建立标标准化服务体体系来降低成成本和提高效效率应有步骤地推推进东浩外服服物流公司的的信息化建设设，建成客户户管理、业务务操作、管理理支持、决策策支持和企业业门户网站无无缝集成的信信息平台应积极地与承承运商建立起起长期的战略略联盟，为客客户提供充分分的运力保证证货代业务扩大大规模的几种种途径扩大企业规模模扩大自身销售售队伍收购合资加盟强者自建销售网络络挂靠/协议加加盟/代理几种途径的利利弊分析方式运作描述优势劣势关键点扩大自身销售队伍招聘行业内资深销售人员，提高销量进行销售技巧培训，提高销售人员能力对业务发展拥有完全的自主权保证服务质量，统一品牌形象确保建设拥有高素质的销售团队企业成长速度较慢，各种能力需要慢慢积累、培养短期内不容易产生较大的规模效应明确公司招聘的需求，确保招聘合适的人才建立完善的激励机制，留住最有价值的员工提供必要的技能和专业培训自建销售网络根据战略需求，在目标区域、分阶段自行建立分支机构确保公司品牌形象一致保证各个区域的服务质量和标准资金需求较大规模扩大速度较慢进入新市场的阻力较大可行性分析需要充分全面，必要时进行在该地区试销，获取一定客源建立网点建设标准，统一品牌形象收购其他货代企业通过投入资本，获得其他货代企业的控制权资源充分整合迅速扩大规模快速进入新市场资金需求较大存在企业文化、管理模式上的冲突如果并购对象选择不当，将给公司带来长期的负面影响选择并购对象需要谨慎，尤其需要注意对方的财务状况和增长潜力几种途径的利利弊分析方式运作描述优势劣势关键点合资在全国各地选择具备特定优势的货代企业进行合资选择匹配的外资货代企业合资投入少于独资获得地方货代企业的当地客户和优势获得外资企业的管理经验和全球资源总部控制力度较弱较高的合作风险与外方的文化冲突处理不善易导致合资失败企业机密泄漏的风险注重合资伙伴的选择，做到事前建立选择标准、严格评估潜在合资对象、风险防范措施等挂靠/协议加盟/代理输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理很少的资金投入降低运营成本迅速扩大市场规模迅速提升自身品牌的知名度和影响力总部控制力度很弱对物流公司品牌管理和质量控制能力有较高要求较高的经营风险建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制如果无法实现管理输出,未来进一步的整合/收购将无法达到目的加盟强者公司被实力强大的领先货代企业收购或控股可部分保留公司品牌名称充分获得行业领先者在资金、管理、技能多方面的资源迅速建立规模和竞争优势企业被他人控制自身品牌没落的风险收益回收风险对对方进行充分的尽职调查评估自身在对方投资体系中的位置高管的思想准备1.1业务务策略：非贸贸业务发展重重点在发展非贸业业务过程中，，东浩外服物物流公司应积积极巩固目前前的私人行李李业务的领先先地位，结合合服务创新发发展私人行李李业务私人行李业务务扩大非贸业务务规模加入国际搬家家行业联盟通过增加延伸伸服务吸引客客户扩大市场宣传传力度增加网点(包包括国内和海海外的网点））建立区域性的的非贸平台开发增值性的的私人行李业业务延伸服务务资料来源：毕毕博管理咨询询访谈、毕博博管理咨询分分析1.1业务务策略：非贸贸业务发展重重点（续）展品业务的主主要发展策略略积极寻求政府府和海关的支支持来发展该该项业务充分考虑集团团现有的仓储储资源进行改改造成为监管管平台同时，整合展展品运输业务务，充分提高高现有装备的的利用率在发展展品业业务过程中，，东浩外服物物流公司应根根据目前申博博成功的大好好机会，考虑虑采取快速发发展的策略展品业务开展展资源整合及固固定资产购置置相关资质申请请撰写可行性研研究报告与商商业计划快速发展与政府主管部部门接洽在准准备世博过程程中的协作机机会组建展品业务务管理团队1.1业务务策略：快递递业务发展重重点在快递业务的的发展过程中中，东浩外服服物流公司应应考虑迪比翼翼与自身货代代、物流业务务在网络布点点和信息平台台方面的协同同效应；但目目前不宜做很很大的投入资料来源：毕毕博管理咨询询分析地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网点信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统等。在中国还较弱。多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，中方的控制力较弱如果东浩外服物流公司希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应共享客户资源和国内外网络共享信息平台能力和管理能力如果东浩外服物流公司无法共享迪比翼的客户资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再考虑扩展快递能力如果东浩外服物流公司能够实现与迪比翼的资源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结合起来能更好地为将来市场发展作准备共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务共享网络资源，利于业务领域扩张目前迪比翼快递资源东浩外服物流公司需要共享资源方案一：自然增长方案二：快递空运协调发展可能成为扩张期的新的业务增长点1.1业务务策略：物流流业务发展重重点物流服务切入入环节：东浩浩外服物流公公司应以加工工和管理设计计型服务为切切入，原因是是生产段场内内物流通常由由企业自行控控制，外包的的可能性不大大；而供应段段和加工处理理段外包物流流需求十分显显著生产销售加工处理供应客户供应链涉及的运作环节货主进行外包的需求流通加工分拣打包配送分销订单管理反向物流订单管理物料分拨物料排序物料配送采购管理运输运输运输运输运输厂内物流厂内运输厂内仓储货代供应商管理供应链设计标签分拣包装检验轻加工其他增值服务43%计划寻求外包服务80%计划寻求外包服务58%计划需求外包服务汽车、消费电子及高科技/电信行业有很大的需求消费电子、汽车、食品饮料和高科技／电信行业对加工处理／销售段的物流有很大的需求18%的货主使用外包40%的货主使用外包20%的货主使用外包原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户涉及的物流服务内容数据来源：中中国物流与仓仓储协会、毕毕博管理咨询询分析运输型供应段和加工工处理段的服服务仓储型加工型信息型管理设计型多式运输运输管理在途货物跟踪存货管理控制分拣排序控制仓储仓储管理检验质量控制订单分拣标签物流设计能力一体化整合管理物流中心管理服务种类车辆管理运输路线设计管理报表存货管理包装/重新包装轻加工组装供应商管理订单管理标准与比较资产密集型，，对资金的需需求巨大，对对资产利用率率敏感性强，，对运输网络络覆盖面要求求高单纯承运盈利利空间日趋薄薄弱信息技术含量量高，对软件件技术力量要要求高，员工工队伍流动性性较大，市场场需求波动性性高资产密集型，，对资金的需需求巨大，对对资产利用率率敏感性强，，对仓储网点点覆盖面要求求高基础仓储管理理利润空间薄薄弱作为物流切入入服务，期初初单点投资开开展业务可行行性较大，做做示范案例并并逐步伴随客客户拓展网点点和业务客户转换成本本相对较高服务附加值高高，市场需求求大但供方市市场尚未形成成，有利于先先行者建立市市场领先地位位。可利用外服人人力资源库挖挖掘市场高级级物流管理设设计人才东浩外服物流流战略选择考考虑资料来源：毕毕博管理咨询询分析运输型、仓储储型和信息型型物流服务与与东浩外服物物流现有能力力和核心业务务差距太大1.1业务务策略：物流流业务发展重重点（续）1.1业务务策略：物流流业务发展重重点（续）加工和管理设设计型服务的的运作原则和和可选的侧重重服务种类资料来源：毕毕博管理咨询询分析运作原则运输型仓储型加工型信息型管理设计型主要采取租赁赁方式建立运运输力量，不不进行运输车车辆的大量投投资提供运输路线线设计服务与各区域性的的运输车队形形成联盟整合各类运输输工具，提供供厂到厂的多多式联运服务务与信息技术公公司进行合作作提供行业化物物流信息技术术解决方案为客户提供整整体的管理报报表以租赁仓库为为主，投资枢枢纽或某些特特权仓库与有仓库资源源的企业进行行合资，外服服以管理输出出方式进行投投资提供仓库管理理、存货管理理等高附加值值服务根据侧重行业业长期合作客客户的需求，，投资建立相相应的加工中中心，与客户户紧密合作提供解决客户户核心物流需需求的高增值值服务，如轻轻加工、组装装等引入专业的物物流人才，进进行物流供应应链设计将物流供应链链设计作为核核心的服务能能力干线运输运输路线设计计多式联运整合合在途货物跟踪踪管理报表仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣包装/重新包包装组装标签轻加工订单分拣供应商管理订单管理物流设计能力力一体化集成管管理物流处理中心心管理侧重服务侧重加工型和和管理设计型型的服务适当进行固定定资产投资，，但需考察与客户的长期期合作协议议客户所处行业业的增长情况况行业内其他企企业的兼容性性投资回报率结论1.1业务务策略：物流流业务发展重重点（续）物流方案设计计及实施能力力：东浩外服服物流公司最最终将在这些些行业形成相相关的物流解解决方案能力力项目开发物流实施物流研发客户服务信息技术销售职能，开开发新的客户户开发新的物流流项目网点开拓／项项目的可行性性分析及投资资回报评估进行客户化的的物流供应链链设计进行物流项目目实施质量控制客户投诉处理理客户咨询研究目标行业业物流供应链链变化趋势和和物流运作需需求发现新的物流流机会行业物流解决决方案开发新的物流服务务模式研究物流信息解决决方案开发项目开发部需需引进物流专专家和销售专专才，具备项项目可行性及及投资回报评评估分析的能能力、物流项项目开发和新新客户开发的的能力物流实施组引引进专业的物物流项目实施施人员，具备备物流运作经经验和质量控控制的能力物流研发中心心引进资深的的物流专家，，具备把握目目标行业供应应链变化趋势势、研究新型型物流服务模模式的能力物流方案设计计及实施能力力需要引入人才才资料来源：毕毕博管理咨询询分析自立更生“加盟强者””合资企业战略联盟合作经营强弱拓展速度慢快充分贯彻整体体发展策略，，拥有完全运作作经营决策权权，保持一致的企企业形象和服服务标准及质质量但网络、客户户和服务拓展展要靠自身发发展和长期积积累，时间长长、资金需求求高，难度大大、风险大，，尤其是在没没有经验或目目前不具优势势的领域控股合资企业可可参与企业发发展和经营决决策，建立长长期合作关系系；在引入资资金和扩大货货源的同时实实现风险共享享，增强双方方合作互赢意意识。可在弱势领域域进行合资，，与合资伙伴伴在资金、客客户、区域性性网点或服务务等方面进行行互补，加快快拓展速度，，抢占市场战略联盟可建建立长期合作作关系，迅速速扩大服务领领域或加强服服务可靠性；；在资金需求求方面相比合合资企业较小小，但控制能能力减弱，风风险增强，对对行业的标准准性要求较高高可迅速建立以以合同/交易易为基础的合合作关系，建建立地区性或或特定服务的的合作，但合合作关系相对对合资比较松松散可迅速扩张业业务领域和覆覆盖面，但无无法保障对运运作经营决策策的控制力综合考虑各种种资本引入和和合作方式，，项目组认为为立足自力更更生，在适当当时间引入合合资企业和发发展战略联盟盟关系是比较较适合东浩外外服物流公司司业务拓展的的方式1.1业务务策略：资本本引入策略可能的资本引引入方式对东浩外服物物流公司业务务拓展的影响响控制能力项目组建议东东浩外服物流流公司在不同同发展阶段、、不同业务领领域采取相应应的资本引入入和合作方式式货代方面，评评估并建立与与几家承运商商的战略联盟盟关系通过战略联盟盟，建立海外外互为代理网网络；自建方方式建立国内内战略网点（（区域分公司司）非贸业务可以以考虑加入行行业联盟，或或将非贸业务务（除非贸平平台以外）与与国外非贸企企业合资,扩扩大客源和网网络覆盖积极寻求与物物流客户或中中小型物流企企业合资，建建立和培养物物流的能力合资的部分应应放在物流部部项目组，形形成二至三个个相对独立的的合资企业合资方的物流流能力应以某某些行业的物物流为对象：：消费电子行行业、服装／／纺织行业、、高科技行业业、医药生物物行业进入期货代方面，应应积极寻求国国内网络的不不断扩大，在在此基础上，，寻求一个国国外货代企业业与其合资,扩大货源和和海外网络主要考虑虑全公司司的货代代业务合合资或者寻求求与承运运商进行行合资，，但是若若与承运运商合资资，可以以考虑各各块业务务单独合合资空运海运寻求与侧侧重行业业其他互互补物流流环节服服务提供供商的战战略联盟盟和合资资，培养养并建立立行业物物流解决决方案的的能力发展期在进入扩扩张期以以后，可可考虑将将整个公公司转制制成为股股份制企企业。在在国内或或国外上上市，以以获得进进一步向向物流管管理集成成型企业业发展的的资金扩张期1.1业业务策策略：资资本引入入策略（（续）目录项目背景景远景目标标发展战略略业务策略略地域策略略战略实施施战略保障障目录1.2地地域策策略：国国内布点点原则直接投资（战略网点）协议加盟（办事处）纯粹代理运作描述由东浩外服物流公司注资，通过自建或并购的方式铺设网点东浩外服物流公司输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理投资投入开办费，添置设施设备并投入相应的营运资金，资金压力较大在总部的层面投资建设品牌和管理模式无需投资，无资金压力管理模式自行管理营运加盟方按照外服的标准执行经营管理东浩外服物流公司以经营权申请转让，完全由对方进行运营管理总公司的控制力度战略规划型企业。战略控制力度大，可全盘实施企业的战略规划，共享资源控制力度一般，东浩外服物流公司需要建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制控制力度小运营人员由总公司派遣总经理及主要管理人员（如财务人员），业务人员从当地招聘加盟方派出所有管理和业务人员，东浩外服物流公司派出质量监控人员全部由对方委派根据实际际情况选选择不同同的布点点模式布点原则则首先以上上海为中中心，在在华东地地区稳固固拓展业业务版图图，建立立坚实的的业务网网点，保保证一定定的投资资回报率率选择进出出口业务务量巨大大、发展展速度较较快、有有区域辐辐射能力力的口岸岸城市作作为战略略网点选择大量量聚集直直接货主主客户的的制造企企业区域域，特别别是聚集集目标行行业物流流客户的的制造企企业区域域建立办办事处对于目标标行业物物流客户户，实施施客户跟跟随战略略，随客客户业务务的拓展展开发相相应的网网络资料来源源：毕博博管理咨咨询访谈谈、毕博博管理咨咨询分析析1.2地地域策策略：国国内布点点区域根据整体体经济状状况和某某大型货货代的表表现，可可将国内内地区分分为三个个不同类类别，而而东浩外外服物流流公司应应优先考考虑进入入有很大大吸引力力的市场场有很大吸吸引力的的市场中等市场场广东（深深圳、广广州、东东莞）江苏（南南京、无无锡苏州州）山东（济济南、青青岛）浙江（杭杭州、宁宁波）河北（石石家庄））上海湖北（武武汉）福建（厦厦门、福福州）天津辽宁（沈沈阳、大大连）北京山西内蒙古吉林黑龙江安徽江西河南湖南广西重庆四川云南陕西很小的市市场西藏新疆宁夏甘肃贵州青海海南中国61%的国国内生产产总值中国某大大型货代代企业88%的的收入地地区中国34%的国国内生产产总值中国某大大型货代代企业11%的的收入地地区中国5%的国内内生产总总值中国某大大型货代代企业1%的收收入地区区东浩外服服物流公公司在未未来5年年内应该该优先考考虑发展展的地区区东浩外服服物流公公司5年年以后再再考虑是是否需要要发展的的地区东浩外服服物流公公司考虑虑放弃的的地区资料来源源:2001中国统统计年鉴鉴，毕博博管理咨咨询知识识库目录项目背景景市场评估估远景目标标发展战略略战略实施施业务演进进模式业务实施施计划战略保障障目录2.1业业务演演进：业业务阶段段划分东浩外服服物流公公司物流流发展战战略和目目标必须须分阶段段实现。。业务演演进经过过进入期期、发展展期和扩扩张期，，逐步从从基础货货代业务务开始向向物流管管理集成成发展以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力进入期发展期扩张期现在10年5年物流服务能力－东浩外服物流公司的三阶段发展－2年2.1业业务演演进：各各演进阶阶段主要要任务扩大货代代／非贸贸业务和和发展物物流服务务在各阶阶段有不不同的任任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流2.1业业务演演进：进进入期（（续）进入期期的利利润来来源和和资金金投入入主要要集中中在货货代／／非贸贸业务务，物物流服服务的的试点点要注注重服服务质质量、、积累累经验验、培培养人人才服务内内容目标客客户业务特特色指导原原则货代非贸物流订舱、、拼舱舱／拼拼箱、、装拆拆箱报关、、报检检、报报验、、保险险短途运运输、、分拨拨中转转单证处处理、、缮制制签发发有关关单证证结算、、退税税发展货货物门门到门门货运运服务务的整整合直接客客户二级代代理通过向向直接接客户户提供供比二二级代代理价价格低低的方方式，，拓展展直接接客户户基础础内部流