某咨询《上海环保集团人力资源实施流程》2

SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)0管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)1人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)2人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励人员招聘职业生涯和培训后备人才发展资料来源： 麦肯锡分析SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)3人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训对不同职位设计出不同的职业发展途径什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展选拔后备人才帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源： 麦肯锡分析SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)4整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源初审面试薪酬系统同化新员工招聘负责人招聘计划设计招聘程序的基本原则SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)5设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)6设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换提供两倍培训时间安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能积极学习，努力发展价值定位运作程序选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)7人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)8招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人筛选候选人确定聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经理各级人力资源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)9高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划

储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养

总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部

衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支

职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)10招聘聘预预测测举例例说说明明部门门需需要要人人数数12/31/2001外部部招招聘聘人人数数可能能内内部部招招聘聘人人数数可能能流流失失人人数数(升升级级、、转转换换、、离离职职)部门门现现有有人人数数12/31/2000我们们是是否否能能保保证证招招到到27位位素素质质高高的的员员工工？？我我们们在在明明年年的的四四个个季季度度中中每每个个季季度度应应招招多多少少人人？？SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)11*资料料来来源源：：高级级管管理理和和技技术术人人员员招招聘聘计计划划表表职务务：：需求求日日期期：：级别别：：部门门：：需求求条条件件：：1.工工作作经经历历/经经验验/学学历历/专专业业2.能能力力3.其其它它要要求求XX-YY部门门职位位200020012002需要要时时间间SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)12普通通员员工工招招聘聘计计划划机构构部门门计划划制制定定人人计划划负负责责人人招聘聘条条件件学历历专业业经验验经历历工资资范范围围级别别范范围围一季季度度二季季度度三季季度度四季季度度招聘聘时时间间日期期：：SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)13培训训确定定聘聘用用协协议议招聘聘流流程程用人人部部门门拟拟定定详详细细招招聘聘条条件件用人人部部门门从从多多元元化化的的招招聘聘渠渠道道中中发发现现应应聘聘者者筛选选候候选选人人找到到候候选选人人招聘聘计计划划用人人部部门门对对简简历历初初审审用人人部部门门对对学学历历、、职职称称、、家家庭庭情情况况、、年年龄龄、、户户口口及及其其他他情情况况作作审审查查用人人部部门门和和人人力力资资源源部部组组织织并并参参加加系系统统、、针针对对性性很很强强的的面面试试过过程程用人人部部门门主主管管直直接接参参加加面面试试工工作作，，对对人人员员招招聘聘作作决决定定有关关部部门门审审批批聘书书中中应应说说明明试试用用期期后后最最低低工工资资和和级级别别用人人部部门门拟拟定定同同化化新新员员工工计计划划用人人部部门门负负责责对对新新员员工工作作试试用用期期考考核核，，并并以以报报告告形形式式提提出出最最后后级级别别和和工工资资待待遇遇主要要功功能能SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)14应聘聘者者来来源源全国国人人才才交交流流会会内部部推推荐荐和和人人才才电电脑脑数数据据库库广告告猎头头公公司司其它它企企业业/政政府府部部门门与杰杰出出的的，，针针对对性性强强的的大大学学建建立立长长期期合合作作关关系系按时时参参加加大大型型人人才才交交流流会会并并将将信信息息输输入入人人才才电电脑脑数数据据库库与大大城城市市人人才才市市场场建建立立合合作作关关系系建立立普普通通员员工工，，总总公公司司与与专专业业公公司司资资源源共共享享的的人人才才电电脑脑数数据据库库刊登登统统一一、、有有企企业业形形像像，，针针对对性性很很强强的的广广告告定期期参参加加全全国国性性人人才才交交流流会会，，建建立立SEPG品牌牌及及接接触触人人才才建立立高高级级干干部部推推荐荐和和人人才才电电脑脑数数据据库库系系统统刊登统一、有有企业形像，，针对性很强强的广告与几家知名度度高，信誉好好的猎头公司司建立长期关关系积极从业内其其它企业招聘聘现任和退休休的人员积极从政府有有关部门招聘聘现任和退休休的人员高级管理和技技术人员普通员工定向大学全国人才交流流会人才市场员工推荐，人人才数据库广告SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)15总部人力资源源部年度检讨讨高管会例会讨讨论各部门参加资资源共享电脑脑系统*初步整合职能部门，业业务单元对目目标分解总公司内部员员工推荐流程程将全系统长短短期招聘目标标通知给有关关部门及员工工总部人力资源源部汇总长、、短期招聘目目标全系统按招聘聘目标作推荐荐。对中、高高级干部这应应是一项重要要职责将被推荐人的的主要信息输输入电脑系统统。总部人力力资源部保留留所有简历各部均可用电电脑检索人才才库根据聘用以及及推荐统计数数据评选一年年一度的个人人及部门伯乐乐奖整理人才数据据库，删除过过时记录统计推荐数据据将部门及个人人推荐情况作作统计并定期期公布结果*SEPG应该尽快考虑虑建立这一系系统SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)16员工内部推荐荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况况联系地址及电电话性别年龄户口工作经历/经经验/学历/专业表现简简介：人力资源部意意见备注谢谢您的合作作。您的名字字及部门己被被输入电脑统统计，并会参参加一年一度度的伯乐奖评评选部门经审核：面谈 推荐给给 (部部门/机构)入人才库无无需作进一步步考虑SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)17在进行面试之之前，应该确确定具体的招招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围学历外貌要求大学其他要求：应聘者条件工作经历要求求：专业知识及能能力：性格要求：XX举例岗位定义义SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)18与猎头公公司合作作的原则则SEPG要知己知彼彼了解自身身需求了解人才才市场行行情了解猎头头公司的的长处与与短处掌握并控控制合作作过程SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)19与猎头公公司合作作的过程程工作内容容负责单位位调查SEPG在今后1-3年年内每年年所需的的人力资资源将需求分分类，决决定哪些些可以通通过猎头头公司获获取SEPG确定所需需职位的的岗位定定义改写交给给猎头公公司的岗岗位定义义SEPG寻找5-7个中中资和外外资公司司SEPG签署保密密协议议进行初步步访谈根据结果果选择3-5家家猎头公公司，并并发函(附岗位位定义)要求其其提交书书面建议议书SEPG猎头公司司与猎头公公司再次次访谈，，确定建建议书的的内容选择1-3家猎猎头公司司确定招聘聘时间表表SEPG猎头公司司猎头公司司提交候候选人名名单SEPG筛选并面面试候选选人SEPG猎头公司司人才资源需求规划确定岗位定义寻找猎头公司初步接触确定招聘计划招聘录用根据预先先确定的的条件，，挑选合合适的候候选人确定录用用合同条条款结束与猎猎头公司司的合作作项目SEPGSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)20SpencerStuart––Executivesearchfirm地址:Suite718,OfficeTower3,HendersonCenter,18JianGuoMenNeiDaJie,Beijingt100005,PRC电话:(86-10)6518-2144,(86-21)6386-1177传真:(86-10)6518-2143,(86-21)5306-2718EgonZehnderInternational-Executivesearchfirm地址:Unit1602,16/F,ShuiOnPlaza333HuiHaiZhongRoad,Shanghai200021,PRC电话:(86-21)6385-2118传真:(86-21)6385-2008Korn-Ferry-Executivesearchfirm地址:Suite710,LandmarkofficeTower,8,EastThirdRingRoad,Beijing100004电话:(86-10)6590-0961,(86-21)6279-8681传真:(86-10)6590-0962，(86-21)6279-8682ChainshineConsultingLimited––CampusrecruitingserviceAdd:JingGuangCenter,Suite411,Beijing,100020Tel:(86-10)6597-8172/3/4,Fax:(86-10)6597-8175目前中国国较著名名的猎头头公司外资公司司中资公司司Strongnet思强网络络电话:(86-21)3218-4580传真:(86-21)5234-0311SFSC(ShanghaiForeignServiceCorp.)上海市对对外服务务公司电话:(86-21)6387-0621传真:(86-21)5306-8898CIIC(ChinaIntellectechCorp.)中智上海海经济技技术合作作公司电话:(86-21)5459-4545传真:(86-21)6407-4988ChinaHR.com中华英才才网电话:(86-10)8203-1065传真:(86-10)8203-1068建议书邀邀请函已已发出；；截止日日期7月月6日SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)21面试过程程介绍SEPG,审核材料料我是否要要来SEPG或去其他他企业？？人力资源源部业务经理理了解专业业知识工工作经历历，了解解个人短短、长期期目标这个部门门对我个个人在专专业上的的发展，，是否能能提供好好的条件件？同事有关部门门了解个人人性格、、团体精精神及沟沟通能力力我是否会会与这些些同事愉愉快相处处？其他考核核应聘者明确责任任制度了解专业业知识业务主管管参加并并作主要要决定全面了解解系统性的的面试过过程SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)22应聘者面面试报告告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取 介绍给其它部门存入人才库 无需作进一步考虑SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)23衡量应聘聘者小组组会议面试应聘聘者后，，部门应应尽快进进行讨论论，听取取所有面面试人员员的意见见业务务经经理理据据讨讨论论结结果果，，作作出出决决定定当有有多多个个应应聘聘者者时时，，小小组组应应对对他他们们作作比比较较，，选选出出最最佳佳候候选选者者工作作经经历历经验验学历历专业业能力力长短短目标标SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)24同化化新新员员工工对新新员员工工建建立立明明确确的的要要求求伙伴伴、、指指导导员员为为新新员员工工提提供供各各方方面面的的帮帮助助，，让让他他们们在在试试用用期期中中发发挥挥最最大大的的潜潜能能提供供培培训训观察新员工工表现是否符合SEPG文化和工作作环境对SEPG及工作满意意程度对不合格的的新员工采采取一定措措施。保留留一个不合合格的员工工会对SEPG造成很大的的负面影响响上级新员工伙伴指导员SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)25人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)26*主要适用用于中级以以上工部和和优秀后备备人才对于职工要要提供良好好的发展机机会培训提高员工的的业务和自自身素质与业内外人人事接触机机会*帮助员工建建立良好的的社会关系系网领导的指导导和辅导使员工有机机会接触到到公司内部部尽可能多多的业务岗位轮换*给领导给予予及时的指指导、辅导导和反馈意意见人员选拔和和淘汰SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)27主要工作根据岗位定定义，分析析该岗位的的最终发展展目标以及及经过的阶阶段分析该岗位位与其它职职业生涯可可能的接轨轨点分析岗位的的发展道路路分析岗位的的发展方案案分析职业生生涯中每一一阶段所需需的技能分析每一阶阶段可能提提升、调动动的可能和和条件达成共识确定职业生生涯的具体体内容并达达成共识设计岗位的的培训计划划启动岗位的的培训计划划职业生涯设设计程序负责人人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级岗位定义人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级人力资源部部现任者/候候选人岗位的上、、下级培训SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)28职工生涯与与培训规划划职工生涯培训需求专业能力培培训管理能力培培训指导/辅导导干部轮换高级业务经经理业务经理业务主任业务员见习业务员员非常需要需要举例SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)29人力资源实实施流程人力资源实实施流程概述招聘程序职业生涯和和培训优秀后备人人才培养SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)30优秀后备人人才培养系系统的目的的和对象目的通过系统的的选拔、培培养、考核核程序，吸吸引/发掘掘高潜质的的人才，加加速其在公公司内部的的职业成长长过程，以以充实SEPG迫切需要提提高的管理理和技术队队伍，逐步步提高SEPG管理层的整整体素质和和能力，并并以此推动动公司内部部积极向上上的企业文文化和吸引引、发展、、保留优秀秀人才的良良性循环优秀后备人人才培养系系统的对象象20*名主主要经理人人员指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，现位居居高级副总总裁、副总总裁以及重重要部门主主管的工部部20*名优优秀后备人人才指SEPG内部(包括括总部和业业务单元)，除上述述20名主主要经理人人员之外的的高潜质的的干部或一一般员工* 具体数数目可由SEPG人力资源部部根据实际际情况确定定SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)31主要工作根据SEPG长期发展和和目前经营营需要及SEPG现有人才状状况，可能能流失的人人才等因素素，确定今今后三年SEPG的重点人才才需要根据人才市市场情况确确定需要通通过自身人人才培养系系统培养的的人才需要要明确满足以以上人才需需求的内部部选拔渠道道确定SEPG重点人才需需求挑选优秀后后备人才根据人才需需求和既定定人才选拔拔渠道，挑挑选候选人人设计优秀后后备人才选选拔的评价价标准和方方法评价、选拔拔优秀后备备人才分析人才潜潜质及弱点点分析所选出出的后备人人才的潜质质和弱点形成入选后后备人才档档案，指派派后备人才才指导员优秀后备人人才选拔程程序责任各业务单元元在战略规规划中提出出与战略规规划相应的的人才需求求各职能部门门提出各自自人才需求求人力资源部部汇总平衡衡，形成每每年度SEPG重点人才需需求及来源源表人力资源部部下达候选选人配额和和推荐办法法各业务单元元、职能部部门推选候候选人召集各职能能部门负责责人提供初初评人才科进行行候选人排排序高管会讨论论通过人才科负责责分析、总总结后备人人才潜质和和弱点人才科安排排各入选后后备人才的的指导员人才科建档档SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)32确定人才需需求重点根据SEPG的长期战略略规划衡量人才市市场上所能能提供的人人才决定哪些是是SEPG短、长长期所需要要的人才什麽级别？？什麽标准？？用什麽流程程？是不是一些些特殊的职职能？占员工/干干部比例？？衡量SEPG所拥有的人人才衡量可能流流失的人才才年度战略规规划中各业业务单元及及职能部门门提出各自自需求，人人力资源部部的人才管管理科平衡衡、汇总，，高管会审审批通过SEPG今后三年关关键人才需需要各业务单元元的主管人人才拥有最先进进的工程项项目经验，，风险管理理经验和其其它综合管管理经验在各级员工工/干部中中选择人才才，并加以以培养举例SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)33优秀后备人人才选择方方法首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年年内成为高高二、三级级的领导在本职位上上作出重大大贡献远超目标达到目标超过目标在一、二年年内成为比比现在高一一、二级的的领导领导素质和和业务能力力道德水准个人业务知知识水平识人用人能能力创新能力创造激情团队精神和集团企业业文化及价价值的认同同业绩表现本人本职工工作完成质质量、情况况及业绩表表现SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)34优秀后备人人才档案概述：在SEPG的经验：能力/技能能：姓名任职现时职职位时间职位/级别别部门优秀后备人人才档案表表人力资源部部人才管理理科档案SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)35优秀后备人人才业绩考考核方法后备人才自自我评价半年度及年年度后备人才指指导员评价价与后备人才才交流、谈谈话与其周围领领导、下级级、同事，，甚至客户户访谈高管会年度度考核会后备人才自自我评价表表后备人才指指导员评价价表后备人才年年终评价表表* 详细表表格见附录录SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)36个人发展计计划指导员对奖奖惩只有提提议权，一一切决定均均由管理委委员会作出出优秀后备人人才评价报报告总结：优优点缺缺点点绩效评价：：能力评价：：工作态度评评价：委员会指导导员代表其其管辖范围围的干部指导员由直直接分管领领导或商品品/经营中中心一把手手担任这个系统能能让高管会会成员更好好地了解每每个后备人人才表现指导员对奖奖罚只有提提议权力，，高管会作作一切决定定人力资源部部人才科对对个人发展展计划作追追踪，并将将执行情况况向高管会会人才管理理例会汇报报优秀后备人人才个人发展执执行情况后备人才人力资源部部人才科指导员高管会个人发展计计划具体方方案，改进进项目完成时间完成质量需要参加培训训项目完成时间完成质量高管会作评估估报告，明明确指出优、、缺点和能力力/工作态度度强弱点根据高管会指指定方向，指指导员和后后备人才本人人制定具体个个人发展计划划和改进方案案举例说明SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)37提供发展机会会安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部部门工作表现现培养机会会提供两倍培训训时间安排辅助他们们参加一些由由他们自己选选择的培训如有可能，他他们可以参加加企业管理硕硕士夜校培训训培训安排职位至少少比重点培养养人才高二级级的干部作为为指导员指导员每年至至少与重点培培养人才进行行二次个人发发展计划的讨讨论指导/辅辅导拉开与同级别别同事薪金/奖金差距根据具体情况况可以发给长长期股权(目前尚不适适用于SEPG)薪金/奖奖金高管会直接领领导，人力资资源部人才管管理科统筹安安排SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)BackupSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)39*资料来源：Unitofmeasure例子HighLowüû–LegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex–÷+x–÷+TextTextTextTextTextSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)40普通员工招聘聘计划流程总经理(总经经理室室成员)审批批人事部，，财务务部根据据总公公司招聘聘策略略制度制制定指指导性政政策总公司人人事部部审核总公司综综合部部门，专专业公公司作年年度招招聘计划划总公司审审批招招聘计划划人事部，，财务务部制定定招聘聘政策总公司根根据业业务、机机构发发展及对对上年年度的总总结审审批下年年度招招聘政策策综合部门门,分分支机构构分别别作年度度招聘聘计划，，汇总到到专业业公司与与人事事部总公司人人事部部对招聘聘计划划审核总经理作作审批批计划工作作委员员会作年年度业业务、机机构发发展计划划统计，更更新平平安现有有技能能库存总结上年年度招招聘计划划执行行情况SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)41下聘书总经理室室审批批专业公司司(综合部部门总总经理)审批批人事部审审核总公司普通员员工录用流程程用人部门门对应应聘者的的条件件、能力力、市市场情况况及工工作要求求作详详细解释释为什什麽要破破格录录用计划丌作作委员员会讨论论下聘书总经理室室审批批初步整合合(5-10年内)巩固/扩扩充(2-3年年内)专业公司司审批(综合部门总总经理)人事部审审核用人部门门作详详细解释释人事部根根据实实际情况况、部部门业业务发发展要求求作审审批建议最低低工资资级别预算范围围之内内预算范围围之外外用人部门门根据据应聘者者的能能力，市市场供供应情况况以及及工作要要求决决定试用用期后后的最低低工资资和级别别SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)42招聘流程程招聘计划划流程程招聘体系改进招聘聘流程程SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)43第三梯队队关键职位位要求专业公司司总经理理.....分支机构构.....分支机构构.....关键职位位第三梯队队第三梯队队分析关键职位位要求SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)44第三梯队队分析★ 已达达到要求求☆ 待提提高△ 需培培养分支机构总经理(乙)候补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理(甲)候补人员A ★候补人员B ☆候补人员C △分支机构副总(丙)候补人员M ★候补人员N ★候补人员O △专业人才(丁)候补人员P ★候补人员Q ☆候补人员R △新分支机构总经理

(一年)候补人员B ☆候补人员H △候补人员I △分支机构副总经理候补人员S ☆候补人员T △分支机构副总经理候补人员V ★候补人员W △候补人员X △新业务项目总经理

(二年)候补人员C △候补人员K △★☆△SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)45A类干部第第三梯队队计划★已达达到到要求求☆待提提高高△需培培养养专业公司司总经理理(乙乙)候补人人员员A候补人人员员B候补人人员员C专业公司司总经理理(甲甲)候补人人员员A★★候补人人员员B ☆候补人人员员C △分支机构构副总(丙)候补人人员员M★★候补人人员员N ★候补人人员员O △分支机构构副总(丁)候补人人员员P★★候补人人员员Q ☆候补人人员员R △新分支机机构总经经理(一年年)候补人人员员B☆☆候补人人员员H △候补人人员员I △分支机构构副总经经理候补人人员员S☆☆候补人人员员T △分支机构构副总经经理候补人人员员V★★候补人人员员W △候补人人员员X △新业务项项目总经经理(二年年)候补人人员员C△△候补人人员员K△△★☆△SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)46整个程序序必须有有明确的的短期和和长期计计划，并并由业绩绩出色的的管理人人员领导导必须通过过多种渠渠道招聘聘最优秀秀的人才才，并且且定期考考核每种种渠道的的效果Screeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeople应聘者来来源InitialscreeningInterviewCompen-sationdesignAssimilatenewhire招聘负责责人招聘计划划设计招聘聘程序的的基本原原则SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)47ThewholeprocesshastohaveexplicitlongandshorttermplanningandshouldbeparticipatedandledbybusinessmanagerswithgoodperformanceRecruitingbestpeopleneedmultiplechannelsandchanneleffectivenessshouldbereviewedregularlyScreeningmustbaseonclear,specificcompetencerequirementsThereshouldbecomprehensiveevaluationforinterviews,selectedcandidatesshouldhavethepotentialtodevelopinthelongtermsuccessfullyinPingAn.CandidatesshouldalsohavegetarightunderstandingofPingAnToattractgoodpeople,thecompensationdesignshouldbeflexibleRecruitingshouldincludeassimilation,ifwereallywanttoensuresupplyofgoodpeopleSelecttunnelInitialscreeningInterviewCompen-sationdesignAssimilatenewhireRecruitingleadershipRequirementplanningHIGH-LEVELPRINCIPLESOFRECRUITIMENTDESIGNSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)48PromotionanddemotionshouldbebasedoncompetenceandperformancesothatbestpeoplecanbecomeleadersThereshouldbeastarperformancesystemtofocusdevelopmentofgoodpeopleinthetalentpoolThecareerpathandpeopleassignmentmustbeclearlydefinedThereneedstobedifferentcareerpathsfordifferenttypesofpeople(professionalvs.management)andthereshouldbechallenginggoalsforeachpathJobrotationisthebestwaytodevelopseniorandmiddlemanagers.TheriskforindividualandthegroupshouldcentreonjobrotationPoorperformersshouldalsohavegoodsupporttoensuresuccessisnewposition,sothatPingAnasawholeisbenefitedHIGHLEVELPRINCIPLESOFCAREERPATHDESIGNSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)49TrainingisPingAn抯responsibilitytostaffanditbringbestpeopleandmanagementtoPingAntoachievethe?bests?Topman-agementshouldleadtrainingandregardithighlyAllmanagersareresponsibleforevaluation,coordinat-ionandmentoringEveryoneisresponsibleforunder-standingownweaknessesandlearningtoimproveTrainingshouldfocusonbusinessneedandindividualcompetenceItimprovesteamworkandbuilds/reinforcescorporatecultureHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGNSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)50ObjectivesKPIsarethekeymanagementtool.Tostaff,itisalearning,improvementandmotivatingtoolEvaluationtargetsThetargetsshouldbeclear,specific,challengingandbalancedbetweenlongandshorttermEvaluationcriteriaMainlylinkedtocustomersatisfactionandvaluecreationforPingAn.Forthestafftobemotivated,thecriteriamustbelinkedwiththeresponsibilityandauthorityofstaffEvaluationmethodsItmustbefair,shouldbedonebybusinessmanagerswhoknowbusinesswellandtopmanagement抯regularparticipationisalsorequiredHIGHLEVELPRINCIPLESOFTRAININGDESIGNSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)51Compensationistherewardtothestaffcontribution.Itisalsoatooltomotivatestaff.BasicBasicsalaryshouldreflectindustrypositionsandregionaldifferences,andprovidestableandgoodincomeVariablecompensationisarewardandincentiveforshorttermperformance.Ifitisdifficulttomeasureperformance,thevariableportioncanbeless.However,provengoodperformershouldhavematerialrewardToencouragestafftoregardhighlythelong-terminterestsofPingAn,thereneedstobelong-termincentives.Also,thetotalcompensationshouldbecompetitivetoavoidturnoverofgoodpeoplePerformancebonusLongtermincentivesHIGHLEVELPRINCIPLESOFCOMPENSATIONDESIGNSEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)52 1 协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略 2 协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划 3 安排协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动 4 安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告 5 指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作 6 安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训 7 安排、参加总公司综合部门面试工作 8 参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作 9 为深圳地区新员工准备聘书 10 协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1~B5时间分配主要职责5%10%

5%

15%

15%10%5%25%

5%5%招聘室主任举例在进行面试试之前，还还应该确定定具体的工工作内容SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)53目的KPI是关键的管管理工具，，而对员工工来说，它它又是重要要的学习、、进步和激激励工具考核指标指标应该明明确、具体体、有挑战战性，并且且平衡短期期和长期的的业绩考核方式考核过程必必须公平，，由了解业业务的上级级领导，并并且得到高高层领导定定期的参与与设计业绩考考核系统的的基本原则则SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)54薪酬是对员员工贡献的的奖励，也也是鼓舞士士气的工具具基本工资基本工资应应该反映行行业现状和和地区差异异，并且提提供稳定、、较好的收收入这部分可变变收入是对对短期业绩绩的奖励。。如果业绩绩较难衡量量，则收入入的可变比比例可相应应稍低。但但是，业绩绩出色者应应该得到物物质奖励鼓励员工注注重SEPG的长期利益益，并且保保留优秀人人才业绩奖金长期奖励设计薪酬系系统的基本本原则SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)55技能库统计计总部高级主主管高级部门经经理普通部门经经理室主任高级专业员员工中级专业员员工初级专业员员工普通员工199920002001举例说明SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)56共享计算机机招聘人才才库资源职能部门污水单元供水单元固废单元工作经历经验学历专业总部人力资资源部SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)57推行下一一年新招招聘方方案和统统

计内内容提出改善善方案分析招聘聘资料收集各职职能部门门和业务务单元招招聘执行行资料公司总部部改进招招聘流程程向全公司司推荐新新的方案案，同时时设计新新的统计计资料内内容。并并将它们们列入对对业务单单元、总总部负责责招聘的的干部的的考核内内容收集每个个部门下下列资料料：招聘速度度新员工脱脱落率新员工第第一年绩绩效评估估结果招聘渠道道分析计划与实实际招聘聘在人员员与薪金金上的落落差用人部门门对招聘聘工作的的满意程程度SEPG品牌对应应聘者的的吸引力力对全公司司招聘工工作作详详细分析析对全工作作招聘工工作进行行比较，，发现最最佳典范范制定新的的政策制度新的的方案SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)58面试信息息汇总表表姓名部门时间销售平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件

(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要

负责人主要

了解人主要

了解人主要

审核人主要

了解人主要

了解人主要

了解人人事部招聘室主任举例说明SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)59优秀后备备人才培培养系统统的价值值定位奖励/表彰

表扬薪金股权(尚不适用)发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导工作性质/环境

有激励性的工作目的明确的工作企业文化所属性同事们的质量领导关心工作压力工作时间出差不同地区调动保持最优秀的表现发挥领导才能SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)60优秀后备备人员培培养流程程选拔淘汰业绩考核核个人发展展/职业生涯涯计划工作岗位位轮换培训指导/辅辅导针对员工工需求求所设计计的培训训，让让员工获获得更多多专业/管理知知识指导/辅辅导进一一步指明明发展方方向和提提供反馈馈,“言传身教教”指导员和和后备人人员本人人制定个个人发展展计划明明确发展展方向。。生涯计计划让后后备人员员了解进进一步的的发展方方向，，同时可可保留优优秀人才才干部工作作轮换，，让他们们获得不不同的工工作经验验SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)61优秀人才才选拔会会会议安安排会议目的的：讨论和选选拔公司司优秀后后备人才才，以供供重点培培养参加人员员：高管会成成员，各各商品/经营中中心、职职能部门门的负责责人，人人力资源源部干部部与人才才科有关关人员时间：一天，第第一次100名名优秀后后备人才才的选拔拔会可以以放在首首次的高高管会会会议，以以后每年年优秀人人才库人人员的增增选可以以结合在在每年度度高管会会会议的的后备人人才考评评之后会议议程程：人力资源源部部长长介绍选选拔方法法及程序序各中心及及职能部部门负责责人陈述述对本中中心或职职能部门门的候选选人的初初评结果果人才科逐逐一将候候选人排排列到评评价矩阵阵中与会者一一起讨论论候选人人最终排排名最终确定定100名优秀秀后备人人才确定每位位后备人人才的指指导员会议规则则：对人才的的考核、、评价以以事实及及业绩数数据为依依据，不不带个人人偏见及及本位主主义集体讨论论，总裁裁终决需提前准准备的材材料：材料各中心、、职能部部门准备备候选人人的评价价材料提前量1周会后后续续活动：：人才科将将入选后后备人才才存档后备人才才指导员员着手和和后备人人才讨论论、确定定职业发发展计划划SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)62高管会会会议(年年度)会议目的的：考核评价价公司的的100名主要要经理人人员及100名名重点培培养人才才，确定定他们在在公司内内的发展展计划及及奖惩。。讨论、、决策公公司重大大人事政政策及制制度(如如激励机机制)参加人员员：高管会成成员，控控制稽查查副总裁裁，国际际副总裁裁，海外外集团副副总裁(应邀列列席)，，以及以以上人员员之外的的重点培培养人才才指导员员时间：年度考核核会：三三月上旬旬，二天天年中例会会：九月月上旬，，1.5小时会议议程程：议题人力资源源部部长长介绍本本公司主主要人才才战略及及人力资资源计划划实施情情况总裁宣布布会议规规则及考考核方法法总裁主持持对100名主主要经理理人员进进行考评评，考评评对象的的主管副副总裁逐逐一汇报报初评结结论人力资源源部干部部与人才才科对100名名主要经经理按考考评结果果排名，，由会议议讨论通通过，并并决定相相应奖惩惩措施总裁主持持对100名重重点培养养人员进进行考评评，考评评对象指指导员逐逐一汇报报初评结结论人力资源源部干部部与人才才科对100名名重点培培养人才才按考评评结果进进行排名名，由会会议通过过并决定定相应奖奖惩措施施根据考评评结果，，讨论、、调整重重要岗位位人员安安排总裁总结结，宣布布闭会会议规则则：对人才的的考核、、评价以以事实及及业绩数数据为依依据，不不带个人人偏见及及本位主主义集体讨论论，总裁裁终决时间(小小时)10.551.5511.50.5需提前准准备的材材料：材料各主管副副总裁及及指导员员完成对对所负责责考评对对象的初初步评价价(包括括要求考考评对象象的自评评，与其其周围人人员的访访谈)人事部门门人才科科对考评评对象的的初步排排名人事部门门人才科科准备重重要岗位位空缺、、充实需需求提前量2周3天3天会后后续续活动：：人才科将将考核结结果存档档各主管副副总裁、、指导员员为每位位考评对对象写年年终考评评结果及及反馈表表，并根根据考评评结果与与考核对对象讨论论个人职职业计划划的安排排及培训训要求SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)63后备人才才领导素素质、能能力和工工作业绩绩综合分分析优秀低高领导素素质工作绩绩效差姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.姓名.重用、、提升升，充充实到到公司司一线线领导导岗位位重点培培养，，提供供在不不通业业务或或职能能部门门工作作经验验帮助找找出问问题所所在，，提供供有针针对性性的培培训、、培养养机会会根据具具体情情况考考虑淘淘汰出出局SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)二零零零零年年六月月人力资资源实实施程程序手手册上海环环保(集团团)有有限公公司机密此报告告仅供供客户户内部部使用用。未