全球价值链下中国制鞋企业的升级路径探索

广东金融学院本科毕业论文——全球价值链下中国制鞋企业的升级路径探索PAGEIII广东金融学院2012-JX16-本科毕业论文（设计）全球价值链下中国制鞋企业的升级路径探索 学生姓名：曾文雄学号：081522247系部：工商管理专业：工商管理指导教师：王圣军讲师提交日期：2012年3月25日毕业论文基本要求1．毕业论文的撰写应结合专业学习，选取具有创新价值和实践意义的论题。2．论文篇幅一般为8000字以上，最多不超过15000字。3．论文应观点明确，中心突出，论据充分，数据可靠，层次分明，逻辑清楚，文字流畅，结构严谨。4．论文字体规范按《广东金融学院本科生毕业论文写作规范》和“论文样板”执行。5．论文应书写工整，标点正确，用微机打印后，装订成册。本科毕业论文（设计）诚信声明本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计），是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

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关于论文（设计）使用授权的说明本人完全了解广东金融学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：1.按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；2.学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务，在校园网上提供服务；3.学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；本人同意上述规定。学生签名：时间：年月日摘要中国制鞋企业在全球价值链条上处于低端环节，迫切需要升级。本文应用基于全球价值链的升级分析框架，系统分析了嵌入全球价值链的中国制鞋企业的现状，升级过程中面临的问题。针对中国制鞋业当前的现状和升级过程中面临的问题提出了两条升级路径，一条是通过提高自身的研究设计能力向制造环节上游攀升发展成为原始设计制造商。另一条是通过提高自身市场开发和品牌运作能力向制造环节下游攀升发展成为原始品牌制造商。本文最后还分析了几点对中国制鞋企业升级成功的重要因素。关键词：全球价值链；制鞋企业；升级路径；探索

AbstractTheChineseshoe-makingenterprisesintheglobalvaluechainatthelowerendpart,urgenttoupgrade.Basedontheglobalvaluechainanalysisframework,systemsanalysistheembeddingintheglobalvaluechainofChineseshoe-makingenterprise'spresentsituation,upgradetheproblemthatfacesintheprocess.InviewofChina'sfootwearindustrycurrentsituationandupgradetheproblemthatfacesintheprocesstoputforwardtwoupgradepath,oneisthroughimprovingtheirstudydesigntomanufacturinglinkupstreamrisebecomeoriginaldesignmanufacturer.Anotherisbyimprovingtheirmarketandbrandoperationabilitytomanufacturinglinkdownstreamrisebecomeoriginalbrandmanufacturer.ThispaperalsoanalysespointsabouttheChineseshoe-makingenterprisesUpgradekeysuccessfactors.Keywords：GlobalValueChain；Shoemakingenterprise；upgradepath；explore

目录摘要……………………ⅠAbstract……………………Ⅱ一、引言……………………1二、制鞋业的全球价值链和升级的一般理论……………1三、中国制鞋企业的升级现状和制约因素分析……………4（一）中国制鞋企业升级现状分析…………4（二）中国制鞋企业升级的制约因素分析…………………4四、中国制鞋企业的升级路径探索…………5（一）基于技术能力升级为ODM企业………6（二）基于市场开发能力升级为OBM企业…………………7五、中国制鞋企业的升级实践：以保福和达芙妮为例……8（一）基于技术能力的升级：保福…………8（二）基于市场开发能力的升级：达芙妮…………………9六、结语…………………11参考文献……………………12致谢……………………13广东金融学院本科毕业论文——全球价值链下中国制鞋企业的升级路径探索14-全球价值链下中国制鞋企业的升级路径探索一、引言经济全球化的背景下，资源在全球范围内进行优化配置，同一商品的生产销售过程被分成不同段落,在空间上一般离散性地分布各地。由此，围绕某种商品的生产销售形成一种跨国生产组织体系，把分布在世界各地不同规模的企业、机构组织在一个一体化的生产网络中，从而形成了全球价值链。全球价值链上利润分布并不均匀，就像跨国公司的“哑铃型”组织结构，主要利润流向产品价值链的两端，一端是研发和设计，一端是营销和品牌，中间是生产制造，形成一条U型曲线，被形象地称为“微笑曲线。”从制造业全球价值链来看，由于发达国家较高的劳动力和资源成已成为其获取利润的瓶颈，所以，它们主要从事研发、技术创新产品开创期的生产以及产品营销环节，以攫取高附加值的垄断利润和经济租金，而向发展中国家转移获利最少的制造和组装环节。制鞋业就是一个很好的例证。作为一个典型的劳动密集型产业，劳动力成本在制鞋业的生产成本中占到70%的比重。同时，作为世界上全球化程度最高的产业之一，制鞋业的全球价值链在20世纪60年代已经形成，并随着各国劳动力价格，资源条件的比较优势变化进行着动态调整，20世纪60年代，欧洲和美国把制鞋生产基地转移到日本；20世纪70年代，从日本转移到中国的香港、台湾以及韩国；而80年代起，世界主要的制鞋生产地转移至中国大陆和其他亚洲国家。对中国而言，制鞋业经过近30年的发展，已经成为世界上最大的产鞋国和出口国，生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋总量的60%，出口量占世界出口总量的53%以上。但是随着中国劳动力成本的上升以及国家产业政策的转变，制鞋企业面临着巨大的生存压力。传统的劳动力优势已经不复存在。在这种情况下，如何实现制鞋企业升级,占据全球价值链上高附加价值的环节,是目前社会各界关注的热点问题。本文将基于全球价值链的研究框架,分析中国制鞋企业升级的制约因素及其升级路径选择问题。二、制鞋业的全球价值链和升级的一般理论制鞋业的全球价值链所要涉及范围较广,从原材料处理、鞋料生产和成品鞋设计、制造一直到营销和零售以及品牌管理。大多数制鞋企业的进入壁垒低,但沿着价值链两端的研发设计和品牌营销,进入壁垒则非常高。在全球价值链框架下,发展中国制鞋企业面临两个问题:一个是如何嵌入全球价值链；另一个是如何向全球价值链两端环节攀升。发展中国家的企业要嵌入全球价值链,则必须根据价值链上设定的参数(标准、规则)进行生产工作。这些参数包括生产什么(产品的定义)、如何生产(生产过程的定义,含有技术、质量和环境标准等要素)、何时生产、生产多少以及价格共五类基本参数。这样就产生全球价值链的治理问题。按照国外学者的理论一般将价值链治理的运行分为立法治理、司法治理和执法治理三个维度。立法治理是设定加入全球价值链的规则参数,如ISO9000质量标准、ISO14000环境标准、SA8000劳工标准和其他行业特定标准(如食品加工行业的植物检疫)。审核绩效和检查是不是遵守规则归属于司法治理,管理价值链上各种从属的环节则归属于执法治理。非常明显地知道,目前全球生产体系中,发达国家的企业、政府和非政府组织在价值链的治理上发挥着决定性作用,遵循价值链设定的参数是像中国一样的发展中国家企业嵌入全球价值链的先决条件。嵌入全球价值链的途径和升级方式是随价值链的治理模式不同而存在差异的。根据链条驱动力的差异,全球价值链大体上分为生产商驱动型和购买商驱动型两种类型,生产商驱动型是指以发达国家的跨国制造商为代表的生产者通过投资等途径形成全球生产网络的纵向分工体系,比如在汽车、计算机以及航天航空等资本以及技术密集型产业中,这些产业中的主要战略环节是研发和生产。总的来说发展中国家企业一般可以在制造环节通过合资或并购等方式嵌入全球价值链。购买商驱动是指以国际品牌制造商、国际零售商等为代表的购买者通过全球采购或OEM、ODM等方式组织的国际商品流通网络。比如在服装、鞋、玩具等劳动密集型产业中,其战略环节主要是设计和市场营销,发展中国家的企业一般可以在销售环节经过贸易方式嵌入全球价值链。制鞋企业价值链被普遍认为是典型的购买商驱动的全球价值链,其核心竞争力在于鞋子的制鞋技术设计、营销和品牌,主导企业有三类购买商:研发设计商、品牌专营商、和零售商。主导企业与非主导企业的重要区别在于主导企业掌握着可以产生高利润率的重要价值链环节。因此,研发设计商、品牌专营商和零售商行使治理者的职能,组织协调制鞋业价值链各个环节的价值创造活动,并控制价值的分配。发展中国家的企业应符合这三类购买商的参数要求,才能以国际贸易方式嵌入制鞋业全球价值链。在全球价值链框架下,升级是指处于价值链之中的企业借助价值链以获取技术进步和市场联系,从而提高竞争力,向能带来较高利润的经济活动转移的一个动态过程。与一般的劳动密集型制造业企业类似,制鞋企业沿着全球价值链攀升通常要经历如下四个阶段:一是进口产品的组装(OEA,通常是在主要港口附近的出口加工区)。二是原始设备制造(OEM),即为跨国公司生产(设计指示来自负责营销和品牌的外国公司)。供应商缺少对销售的控制。三是自行设计制造(ODM),即自行设计出产品后,以外国公司的品牌进行销售。四是自有品牌制造(OBM),即销售自己的品牌产品。国外学者普遍地认为,存在各具特色的四种升级模式:通过对工艺、生产流程的改造以提高生产效率的工艺流程升级；通过引进新产品、改造老产品以提高产品更新能力的产品升级；进入产业的高附加值环节(如设计、研发和营销环节)的功能升级。从OEM到ODM再到OBM的转换常常被视为功能升级的路线；跨产业升级(或称为链的升级),它是企业把从一个特定产业环节中获得的能力应用到新的产业领域或转向一个新全球价值链中。根据国际经验,普遍认为升级一般是遵循从流程升级到产品升级,再到功能升级,最后到链条升级这样一个渐进过程(表1)。但应当指出,当技术出现突破性创新时,升级轨迹可能突破常规方式。升级类型工艺产品功能链轨迹例证OEAOEMODMOBM链的转移，如黑白电视显像管移向显示器非实体经济活动的含量增值的非实体活动逐渐增加表1全球价值链上升级的渐进性具体到制鞋企业而言,升级是移向更加有利可图的鞋的研究设计和营销环节的过程。发展中国家制鞋企业通过与国际采购商和市场的互动逐步提升知识水平和生产能力,可以逐渐推动流程升级和产品升级,但在更进一步的功能升级上则很难突破。这是由于涉足设计和营销环节的功能升级容易侵犯跨国采购商的核心能力,购买商会进行抑制和阻碍,再加上发展中国家企业对跨国采购商订单的依赖使其在发展功能升级方面有很大顾虑,往往导致嵌入全球价值链的发展中国家企业被锁定在低附加值的制造环节上。除非发展中国家的企业在某个价值环节积累并具备了较强的能力,提高了讨价还价的实力,才可能进一步获得新的能力,甚至能够摆脱对跨国采购商的依附关系,获得部分全球价值链的重要战略环节,进而推动功能升级。因此,在嵌入全球价值链的基础上,发展中国家和地区制鞋企业升级的关键就是如何突破发达国家购买商的锁定,实现功能升级。三、中国制鞋企业的升级现状和制约因素分析（一）中国制鞋企业的升级现状分析从全球制鞋业价值链来看，微笑曲线发展格局已基本形成，发达国家占领了微笑曲线两端的位置，处于价值链的高端。而中国因为各种原因处于制鞋业全球价值链的底端。在这条全球价值链上，意大利鞋业和鞋机、台湾的鞋机占据着研发环节；西班牙的鞋业把持着设计环节；世界知名品牌运营商、大型零售商把持着品牌运作和渠道管理环境；而中国、越南、印度等国同属于生产制造环节。制鞋业的高附加值环节是研发设计环节和品牌经营环节，意大利等发达国家凭借现代化、个性化和柔性生产体系及强大的销售系统等优势牢牢占据这两大战略环节，使得中国制鞋业的利润空间大大缩小，并且想高附加值环节升级的阻力变大。而墨西哥、印度等国家凭借着巨大的成本优势也在不断吞噬中国制鞋企业的低端环节。因此，中国制鞋业在“上压下挤”的尴尬境地，迫使它不得不面临升级的压力。（二）中国制鞋企业升级的制约因素分析由前一部分的分析可以知道，中国制鞋企业在全球价值链中处于一个“上压下挤”的艰难境地，难道中国制鞋企业就不想向价值链两端的高附加值环节攀升吗？其实向全球价值链两端攀升是中国制鞋企业非常向往的一个方向，但是由于存在众多因素，制约着中国制鞋企业向高附加值环节升级。经过相关的调查分析，主要有以下方面：1.中国制鞋企业在满足全球质量标准、社会责任标准和环境标准方面还有很大差距。2010年的数据表明,中国制鞋企业中通过ISO9000质量认证的约2600家,仅占企业总数的7%左右,能够通过ISO14000环境管理体系标准、SA8000社会责任标准等考评标准的企业则更少。如果严格按照各种发达国家制定的标准要求,仅有少数企业的成品鞋可以出口，大多数制鞋企业将被排斥在全球价值链体系之外,更加谈不上沿着价值链向两端攀升。因为发展中国家企业嵌入全球价值链的先决条件是遵循全球价值链的治理而设定的参数。近年来,一些发达国家关于中国正成为世界的“血汗工厂”的指责,撇开其中的相关世界政治斗争因素,可以说在一定程度上反映出中国许多企业在满足环境管理体系和社会责任等相关国际标准方面还存在很大的距离。2.中国制鞋企业的升级会在很大程度上受到国际市场不确定性和贸易规则变化的影响。中国作为鞋类出口大国,在国际市场上占有很大份额。随着国际市场竞争的加剧,中国制鞋企业极易遭遇鞋类进口国的特保措施、反倾销、技术、环保等各种壁垒。中国鞋类产品近几年在国际市场上遭遇的各种贸易和非贸易壁垒就充分说明了这一点。2009年5月1日起欧盟正式实施限制产品中富马酸二甲酯含量的新规定。受欧盟影响，美国服装鞋类协会也公布了类似的限制物质名单，受限物质包括富马酸二甲酯、甲醛、杀虫剂、重金属等。这些壁垒对中国鞋产品出口造成了极大的影响，2009年5-8月，中国对美国及欧盟直接出口鞋10.4亿双，比去年同期下降8.3%。3.中国制鞋企业设备还比较落后、劳动生产率不高,缺乏技术研发设计能力。技术研发设计能力不足,导致中国大多数企业产品的生产设计、技术工艺与世界知名企业存在很大差距,产品以中低档为主。而且相关的研发人才不充分，使得中国制鞋企业所制造的成品鞋基本上没有一点款式上的创新。4.中国制鞋企业规模普遍较小,缺乏知名品牌一直是中国制鞋企业存在的“病痛”。不管是运动鞋、皮鞋,时尚女鞋等都没有世界知名品牌，也缺乏附加值高的知名品牌,没有任何一家自有品牌出口的额度能占到总出口额度的0.5%;建立自有品牌的企业数量少,多数为国外企业贴牌进行加工生产,获得的利润非常微薄。目前,在制鞋业链条中,中国制鞋企业只是赚取了10%左右的加工费,90%以上的利润掌握在国外设计商、品牌商和零售商手中。由于缺乏规模较大的龙头企业的带动,企业很难在技术设计、销售和管理等方面进行系统化协调；企业利润率偏低导致资本积累不足,制约了企业技术能力和市场开拓能力的提升。四、中国制鞋企业的升级路径探索从上面的分析可以看出中国制鞋企业在升级过程中存在相当多的制约因素，由于中国制鞋企业大部分是属于加工贸易型的贴牌生产企业，所以会存在不能满足国际制鞋业标准的情况，而且没有自主品牌，中国制造的成品鞋在国际市场没有相关的竞争力，在国际贸易中属于被动的地位。所以要想突破中国制鞋企业目前的艰难处境就必须加大相关投入，改变目前属于OEM企业的被动地位，升级成为ODM、OBM企业。才能在国际制鞋企业价值链上占据相关话语权。（一）基于技术能力升级为ODM企业1.路径分析此条路径是中国制鞋企业在发展到一定规模而且在前期的贴牌加工生产过程中积累了一定的资本。公司的管理相对完善的基础上，通过对外国委托方技术设计能力的学习、模仿、改进然后进行自行设计，从而实现自身技术上的突破。成为一个具有专业水准的设计公司。从而升级成为一个ODM企业。2.实现策略（1）规范公司内部管理。由于中国改革开放才30多年，之前都是国有企业，管理体制比较僵化，行政等级森严，不利于企业的发展前进。改革开放后，新成立的企业也大多为家族企业。制鞋企业也是在众多家族企业中的一员。管理不是很规范是当前制鞋企业的一个通病。要想制鞋企业在全球价值链上的地位得到提升。则必须首先规范公司的管理，实现用制度来管理人，而不是用人来管人。只有实现了用制度来管人，制度达到相当完善后，企业的发展才是可持续的。（2）设立专门的技术研发部门。要想在技术方面有所突破，则必须设立一个相关的职能部门，才能得以彰显公司相关领导对技术研发的重视。设立了技术研发部门后，可以利用与国际品牌委托方提供的技术图纸和相关技术支持进行一定程度的模仿。中国国民在这一方面的能力还是相当的不错的，作为处于全球价值链底端的中国制鞋企业更应该如此去做。模仿国际知名品牌的技术设计成果是向上游高附加值环节攀升的必经之路。在模仿到一定程度后，就应该组织成立自己的研发团队。专门研发设计新式的产品。并且团队的管理模式，应该按照国外研发团队进行管理。如Oracle的研发团队管理是相当成功的。而且在公司的办公室都设立相当数量的娱乐设施。这样可以激发技术研发设计人员的灵感。从而研发设计出相当优秀的作品以及实现技术上的突破。（3）加强人才的培养。著名经济学家郎咸平曾经说过一句话：“中国的大学生为什么会出现就业难的问题呢？”一个重要的原因就是中国企业根本不需要大学生。中国制鞋企业当前的情况也是如此。因此要想升级，人才也是一个重要的瓶颈，设立的技术研发团队需要相当数量的技术研发人员。而技术研发人员的培养方式最好是通过建立稳固的校企合作关系。这样学校培养的人才也就缩短了适应期。企业也找到了最合适的人才。除了校企合作方式培养人才外，还可以高薪聘请国外顶尖技术研发设计师。使他们为中国制鞋企业审计贡献一份属于他们的力量。通过上面的三个方式，中国制鞋企业升级成为ODM企业的可能性将会大大地提高。（二）基于市场开发能力升级为OBM企业1.路径分析此条路径是中国制鞋企业在升级道路选择上提高自己在全球价值链上地位的不错选择。该条路径依旧像前一条路径一样，是在企业拥有完善的管理体系下实现的。在此不赘述。中国制鞋企业在实现了规范的管理前提下，应该着重提高自己市场开发能力，创立属于自己的品牌。并着手建立全球强大的物流支持系统，以适应市场开发过程中带来的物流短板。同时要建立属于自己掌控的营销网络。这样可以避免被国外零售商控制议价谈判权。这样属于自己的品牌形象才会稳固的树立在消费者当中。2.实现策略（1）合适的市场定位。中国制鞋企业应该在具有实力升级的情况下，即在具备相当财务能力的、运营能力的条件下，应选准自己的产品定位。生产适销对路的产品。产品定位的重要性主要体现在：首先定位成功的产品是取得升级成功的重要条件，假如在中国制鞋企业中定位一种相当高端的品牌打入欧美市场，显然是一个非常不现实的想法。因为中国改革开放只有30年，在外国人的眼中中国依旧是一个贫穷落后的社会注意国家。在这样一个国家里生产出质量上乘、款式新颖的鞋是不能的。其次，定位成功的产品可以找准自身在全球品牌鞋中的位置，找到竞争对手的薄弱点。从而各个击破，取得成功。（2）构建发达的营销网络。当前中国制鞋企业基本上是属于委托加工型的。市场营销能力薄弱。通过市场营销来提升自己新建立品牌的知名度是非常重要的。中国制鞋企业可以先在国内进行一定的品牌营销运作。主要包括：建立属于自己的经销渠道。可以采取在全国开立直营专卖店的形式和个体工商户代理的形式。从而把销售的主动权掌握在手中。另外在全国开设直营店可以进行统一的品牌展示，从而快速地向消费者营销了公司的价值地位。其次在建立完善经销渠道的同时应该建立完善的物流支持系统。这样才能对店铺作一个实时管理，清楚地了解各个渠道的销售情况，尽量地减少库存，向零库存靠拢。（3）为顾客提供附加服务。中国制鞋企业要想使自己的品牌运作得到成功。就必须比先前的品牌商想得更加周全。在品牌创立后应该关注自己能为目标群体提供什么。若能比同等价位的品牌鞋提供与众不同的服务则产品就很容易受到顾客的喜爱。一传十，十传百。品牌形象就很好地树立起来了。比如相关的成品鞋可以延长保修期，和免费为顾客提供长久的售后服务。建立完善的售后服务体系和客户回馈系统等。这些可以为消费者提供卓越服务的手段对中国制鞋企业创立知名品牌是有相当大好处的。(4)适时地并购国外品牌。当作为一个新品牌打入国外市场后，必然会受到当地消费者的抵触。同时在国外建立属于自己完善的经销网络需要相当长的一段时间。并购外国品牌可以缩短消费者认知和接受品牌的时间，在短时间内占领国际市场。当前国际社会正在处于金融危机的后期，由于中国开放程度较低，受到的冲击较小。与此同时，很多国外知名品牌并未摆脱金融危机时期的困境。此时中国制鞋企业中已经有了一定资金实力的企业“走出去”并购国外知名品牌。这是一个千载难逢的好机会。如吉利适时地收购沃尔沃就是一个非常经典的例子。五、中国制鞋企业的升级实践：以保福和达芙妮为例（一）基于技术能力的升级：保福广州保福体育用品研究发展有限公司是在台湾宝福国际有限公司、香港伟盟有限公司和欧美分公司的基础上重组而延伸成立的。主要从事自行车、滑雪、赛车等运动产品的相关附属配件专业设计研发，以协助品牌客户解决开发期间所面临高难度、特殊技术问题，并协助品牌客户在制造过程中对代工工厂进行质量控管等，以使客户获得完美产品。保福的前身要追溯到二十世纪八十年代，由具有三十五年制鞋经验MrJamesChang成立于台湾台中市﹐成立之初是为国际上知名的品牌商制造自行车骑行服装、自行车骑行鞋、滑雪手套配件等的一个OEM企业。但是随着台湾制鞋企业的工资、厂房等成本的上升，企业处于濒临破产的边缘。为了摆脱困境该企业从台湾迁移到了中国内地，并在广州设立了生产加工厂。在经历过台湾的艰难处境后，保福公司刚迁入到中国内地就注重自己的定位——不能单靠为国际知名品牌代工。应该提升自己在制鞋全球价值链上的层次。因为作为中小企业的保福公司清楚的意识到，各大品牌公司之间竞争的日益白热化造成了利润萎缩，为了追求降低自己的采购成本，品牌客户会持续地采取集中下单策略，将大部份订单下给核心制鞋工厂，中小型制鞋工厂将会逐渐的被边缘化，终至无法生存。结合自身的情况，保福公司将自己定位为技术研发型公司。经过一段时间的发展，保福公司已经发展成为一个为世界各大知名品牌提供各种运动鞋的开发、设计的知名公司。保福公司之所以取得了如此的成功。原因主要有两个：定位明确保福在经历过工、厂房等成本上升的困境后。把自己定位在全球价值链的上游环节，专门从事技术研发设计。从完全是一个制造商的角色转换成一个生产服务型企业，专注于为生产服务。在有了明确的价格定位以后，就利用前期为知名品牌上加工制造时期积累的经验成立专门的研发部门，组建属于自己研发团队。重视人才培养保福对人才的培养是非常重视的，对所有的设计师在还没有设计出优秀的作品前都是给予重要的资金支持。以激发设计师的设计天赋。与此同时，公司每年还会外派设计师到欧洲学习进修。这种人才培养方式正式保福在升级路上取得成功的一个重要因素。（二）基于市场开发能力的升级：达芙妮达芙妮是由台商永恩集团于1987年在香港创立，永恩集团张氏家族是在台湾制鞋行业最集中的台中地区，有着数十年专业制鞋的丰富经验的制鞋家族，为国外客户专业代工生产女鞋产品。20世纪80年年代后期，随着两岸贸易投资的开放，永恩开始在中国内地拓展业务，创立初期主要仍是以制鞋为主要业务。1990年开始以自创品牌——达芙妮进入大陆内销市场。目前达芙妮已成为中国女鞋第一品牌，并于1995年成功在香港的联交所挂牌上市，旗下业务遍布中国大陆、香港、台湾、欧洲及北美洲各地，2010年底在内地各级城市拥有的销售据点达到近5000个之多。从当前的情况来看达芙妮是中国制鞋企业升级的一个非常典型的案例。当初永恩集团跨入大陆内销市场是为了消化库存，没有想到无心插柳却一路走红。其创立的达芙妮品牌因为永恩集团当初拥有较强的实力，通过建立自己的分销商以及广告等途径进行大肆宣传再加上鞋子的质量设计，市场定位得宜。达芙妮成功打进国内内销市场。近5年连续荣登内地中档女鞋的第一品牌，在市场的占有率近两成，几乎内地每卖出5双的高级女鞋中，就有一双是出自永恩旗下的工厂。分析达芙妮在升级路上取得的成功，可以归纳出以下几点成功策略：1.明确的市场定位达芙妮在考察大陆主要城市目标消费者的购买行为后，就设定了:“高而不贵”以及“做品牌不做名牌”的品牌定位，从中低端价位进入中国市场，目标是在消费者心中建立:穿着舒适、款式流行、色彩丰富、购买方便、价格合理的品牌形象。因此达芙妮的女鞋设计得有点向外国品牌的风味，让很对消费者喜欢而且价格又不算太贵，是一般白领消费者完全可以接受的价位水平。达芙妮还会定期在自己的专卖店搞促销活动，以提升人气。2.拥有完善的经销渠道在当今激烈的竞争市场上，谁拥有了较高的市场占有率，谁就拥有市场的发言权和主动权，也就具备了发展壮大的机会。达芙妮在经过了由单一代理商代销的曲折后。发展成为由直营专卖店、特许加盟店、代销联营、个体户代理等形式的分销方式。为了方便管理公司的内部组织架构采取“总公司—分公司—专卖店”的形式。有总公司负责整个营销战略的制定，各个分公司进行执行。并采用统一的品牌形象管理。让消费这走到哪里都可以一眼看出达芙妮专卖店。如此复杂的营销网络正式达芙妮取得成功的一个重要因素。3.发达的物流管理系统达芙妮构建了自身强大的物流管理系统，通过这个物流系统可以对全国的店铺进行实时管理和销售状况分析。力求做到当天卖掉的写可以在24小时之内补齐。此外，达芙妮也在二级城市设立零码鞋的处理中心出清库存，有效地解决相关滞销品的出清及避免库存积压等问题，加速现金回流，缓解资金周转压力。这样既可以减少库存又可以推进新产品的上市。4.适时并购国外品牌在积累了一定的实力之后，2010年初，达芙妮即宣布与FullPearl达成协议，以1.95亿港币的总价收购后者60%的股权。FullPearl是一家BVI公司，间接控制爱意精品鞋业有限公司。主要在中国内地一、二线城市，台湾和香港经营中高档女鞋的零售业务，共经营“爱意（AEE）”、“爱魅（Ameda）”ALDO和Jessicasimpson4个品牌。通过这一次适时的并购明显的提高了达芙妮在国内的竞争实力，与百丽等高端品牌同台竞技。但是达芙妮品牌到目前为止知识在中国市场有一定的知名度，在国外市场上基本上是一片空白，所以达芙妮可以通过自己在国内创立品牌的经验运用到国外市场的拓展上。并且可以通过并购国外品牌的方式进入国外市场，从而提高我过制鞋企业在全球价值链上的地位。六、结语中国制鞋企业的升级不管在基于技术研发能力的基础上是向ODM研发型公司发展，还是在基于市场开发能力向OBM自主创立品牌公司发展，本质上都是全球价值链的个体性攀升,实现功能升级，谋求更高附加值。中国制鞋企业的要想取得成功升级，除了上面分析大的路径外，还有一个重要的影响因素是政府的支持。实现全球价值链上的升级是企业在有一定的资金实力基础上的，但当前中国大部分制鞋企业都是处于一个相对规模较小的时期，资金实力有限。政府应该对有升级实力和升级意愿的企业进行税收减免和政策辅助。才能更快地摆脱我国目前制鞋企业的艰难境地，实现在全球价值链上的升级。参考文献[1]GaryGereffi.InternationalTradeandIndustrialUpgradingintheApparelCommodityChains[J].JournalofInternationalEconomics,1999,(48)37-70[2]Porter.Con1PetitiveAdvantagesofNat