管理学精髓PA6项管管理之进度管理课件

PA6项管管理之进度管理PA6项目进度管理6.1项目进度管理概述6.2活动定义6.3活动排序6.4活动资源估算6.5活动历时估算6.6编制项目进度计划6.7项目进度控制6项目进度管理6.1项目进度管理概述6.2活动定义6.1项目进度管理概述项目进度管理的重要性6.1项目进度管理概述项目进度管理的重要性6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.1项目进度管理概述项目进度管理过程——活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。——活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。——活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。——活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。——进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。——进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.2活动定义6.2活动定义6.2活动定义一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认对处于工作分解结构（WBS）最下层的项目工作包的进一步分解和界定。

项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。这些小的活动可以保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。6.2活动定义一项活动或任务是一个工6.2活动定义进一步分解项目工作包项目的WBS、工作包以及活动6.2活动定义进一步分解项目工作包项目的WBS、工作包以及活6.2活动定义项目活动定义的依据组织过程资产：包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库)。项目范围说明书：要考虑范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期项目管理计划：管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南6.2活动定义项目活动定义的依据6.2活动定义项目活动定义的成果

活动清单：包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。里程碑清单：计划里程碑清单列出所有的里程碑

6.2活动定义项目活动定义的成果6.3活动排序6.3活动排序6.3活动排序活动排序的依据1、项目活动清单2、里程碑清单3、排序应确定的各种关系、限制和假设6.3活动排序活动排序的依据6.3活动排序前导图法（PDM）前导图法中活动之间的四种依赖关系6.3活动排序前导图法（PDM）前导图法中活动之间的四种6.3活动排序前导图法（PDM）活动B活动A活动C活动D活动E活动F开始结束绘制前导图时，需要遵守下列规则：1、前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。2、在图中不能够出现循环回路。3、在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。4、图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。5、图中只能有一个起始节点和一个终止节点。6.3活动排序前导图法（PDM）活动B活动A活动C活动D活6.3活动排序

2、箭线图法（ADM）1、ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。

2、依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。

3、只有F-S表达的清楚124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F活动排序工具与技术6.3活动排序2、箭线图法（ADM）124356活动A6.3活动排序3、计划网络模板利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。4、确定依赖关系－－强制性依赖关系－－可斟酌处理的依赖关系－－外部依赖关系

5、利用时间提前量与滞后量－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；－－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；活动排序工具与技术6.3活动排序3、计划网络模板活动排序工具与技术6.3活动排序强制依赖：工程化、强制性规律外部依赖：依赖于外部因素，如供应商供货自由依赖：工序无必然规律，灵活选用三种依赖6.3活动排序强制依赖：工程化、强制性规律6.4活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。6.4活动资源估算活动资源估算包括决定6.4活动资源估算6.4活动资源估算6.4活动资源估算

资源的种类：-劳动力-设备-原材料-其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等资源平衡的三大原则：不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径6.4活动资源估算资源的种类：6.4活动资源估算活动资源估算成果活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。

制定进度表过程确定何时需用资源。6.4活动资源估算活动资源估算成果6.5活动历时估算6.5活动历时估算6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术1、专家判断

----利用以历史信息为根据的专家判断。

----各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术1、专家判断6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术2、类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术2、类比估计方法6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术4、三点估算1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。乐观时间＋4×最可能的时间＋悲观时间活动时间期望值=————————————————————66.5活动历时估算活动历时估算工具与技术4、三点估算6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术5、后备分析

项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。

应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。

应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术5、后备分析6.6编制项目进度计划制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。6.6编制项目进度计划制定项目进度表是一个反复6.6编制项目进度计划6.6编制项目进度计划6.6编制项目进度计划1、CPM(CriticalPathMethod)6.6编制项目进度计划1、CPM(CriticalPa6.6编制项目进度计划甘特图（Ganttchart）甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图的早期版本只是在左边的一栏中列出项目活动或任务、在右边的一栏中列出日历时间单位，人们形象地叫它为横道图。甘特图中的活动应该与WBS中的活动相一致。6.6编制项目进度计划甘特图（Ganttchart）项目进度表项目进度表6.6编制项目进度计划2、PERT

(计划评审技术)6.6编制项目进度计划2、PERT(计划评审技术)

6.7项目进度控制6.7项目进度控制

6.7项目进度控制项目进度控制流程6.7项目进度控制项目进度控制流程

6.7项目进度控制进度控制方法关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可用的基础。建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。项目经理清楚而如实地汇报项目的状态是计划可控的基础6.7项目进度控制进度控制方法

6.7项目进度控制※压缩工期的方法：

——赶工

——快速跟进法

——投入更多的资源

——指派经验更丰富的人

——减小活动范围或降低活动要求

——通过改进方法或提高生产效率6.7项目进度控制※压缩工期的方法：1任务和工作包之间有何关系2进行进度计划编制前需要完成哪四项行为3进度计划要保证哪三项指标4如何适应进度压缩需求5请问进度计划需要评审及应提交谁来评审6应如何进行进度绩效监控1任务和工作包之间有何关系2进行进度计划编制前需要完成哪四项PA6项管管理之进度管理PA6项目进度管理6.1项目进度管理概述6.2活动定义6.3活动排序6.4活动资源估算6.5活动历时估算6.6编制项目进度计划6.7项目进度控制6项目进度管理6.1项目进度管理概述6.2活动定义6.1项目进度管理概述项目进度管理的重要性6.1项目进度管理概述项目进度管理的重要性6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.1项目进度管理概述项目进度管理过程——活动定义：确定完成项目可交付成果而需开展的具体活动。——活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。——活动资源估算：估算完成计划活动所需资源类型和数量。——活动历时估算：估算完成单项计划活动的时间。——进度计划编制：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表。——进度控制：对项目进度变更进行控制，确保项目目标的实现6.1项目进度管理概述项目进度管理过程6.2活动定义6.2活动定义6.2活动定义一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认对处于工作分解结构（WBS）最下层的项目工作包的进一步分解和界定。

项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。这些小的活动可以保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。6.2活动定义一项活动或任务是一个工6.2活动定义进一步分解项目工作包项目的WBS、工作包以及活动6.2活动定义进一步分解项目工作包项目的WBS、工作包以及活6.2活动定义项目活动定义的依据组织过程资产：包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库)。项目范围说明书：要考虑范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期项目管理计划：管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南6.2活动定义项目活动定义的依据6.2活动定义项目活动定义的成果

活动清单：包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。里程碑清单：计划里程碑清单列出所有的里程碑

6.2活动定义项目活动定义的成果6.3活动排序6.3活动排序6.3活动排序活动排序的依据1、项目活动清单2、里程碑清单3、排序应确定的各种关系、限制和假设6.3活动排序活动排序的依据6.3活动排序前导图法（PDM）前导图法中活动之间的四种依赖关系6.3活动排序前导图法（PDM）前导图法中活动之间的四种6.3活动排序前导图法（PDM）活动B活动A活动C活动D活动E活动F开始结束绘制前导图时，需要遵守下列规则：1、前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。2、在图中不能够出现循环回路。3、在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。4、图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。5、图中只能有一个起始节点和一个终止节点。6.3活动排序前导图法（PDM）活动B活动A活动C活动D活6.3活动排序

2、箭线图法（ADM）1、ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。

2、依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。

3、只有F-S表达的清楚124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F活动排序工具与技术6.3活动排序2、箭线图法（ADM）124356活动A6.3活动排序3、计划网络模板利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。4、确定依赖关系－－强制性依赖关系－－可斟酌处理的依赖关系－－外部依赖关系

5、利用时间提前量与滞后量－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；－－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；活动排序工具与技术6.3活动排序3、计划网络模板活动排序工具与技术6.3活动排序强制依赖：工程化、强制性规律外部依赖：依赖于外部因素，如供应商供货自由依赖：工序无必然规律，灵活选用三种依赖6.3活动排序强制依赖：工程化、强制性规律6.4活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。6.4活动资源估算活动资源估算包括决定6.4活动资源估算6.4活动资源估算6.4活动资源估算

资源的种类：-劳动力-设备-原材料-其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等资源平衡的三大原则：不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径6.4活动资源估算资源的种类：6.4活动资源估算活动资源估算成果活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。

制定进度表过程确定何时需用资源。6.4活动资源估算活动资源估算成果6.5活动历时估算6.5活动历时估算6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术1、专家判断

----利用以历史信息为根据的专家判断。

----各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术1、专家判断6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术2、类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术2、类比估计方法6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术4、三点估算1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。乐观时间＋4×最可能的时间＋悲观时间活动时间期望值=————————————————————66.5活动历时估算活动历时估算工具与技术4、三点估算6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术5、后备分析

项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。

应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。

应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。6.5活动历时估算活动历时估算工具与技术5、后备分析6.6编制项目进度计划制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估