组织体系课件

第六章组织体系第六章组织体系16.1任务组合－工作设计6.1任务组合－工作设计26.1.1组织概述组织：组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴纳德）管理者在员工内部建立一种工作关系结构，从而使他们高效地实现组织目标的过程。构成要素：信息交流做贡献的意愿共同的目的6.1.1组织概述组织：3组织的具体含义1.组织是个社会实体2.组织有明确的目标3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4.组织与外部环境相联系组织既是有形的，又是无形的无形的组织结构（相互关系）有形的组织体系（部门机构）组织的具体含义1.组织是个社会实体组织既是有形的，又是无形的46.1.2组织的特征结构性特征正规化复杂性集权化专门化标准化职权构造专业化人员构成背景性特征规模组织技术环境组织的战略组织的文化结构性特征描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较背景性特征可以看做影响组织的结构和过程的要素的集合6.1.2组织的特征结构性特征背景性特征结构性特征描述了一个5确定组织整体目标合理配备人员协调整合各项工作及各部门设置管理机构，进行合理分工分配权力，明确职责对所必需的业务活动进行分类组合对目标进行分解形成目标体系建立维持畅通的信息渠道制订规章制度，确立运作机制6.1.3组织管理所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实现组织既定目标的过程。组织管理的步骤：确定组织整体目标合理配备人员协调整合各项工作设置管理机构，进66.1.4任务组合－工作设计工作设计与分析工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完成的任务组合为具体工作的过程。职务设计选择职务专业化－细小、专业化职务轮换－有序的、横向的职务扩大化－横向扩大范围职务丰富化－纵向扩大责任工作团队6.1.4任务组合－工作设计工作设计与分析76.2工作组合－组织结构设计6.2工作组合－组织结构设计86.2.1划分部门根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成为部门的管理单位，使之形成便于管理的单位或部门。部门在不同的组织中有不同的称谓。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。6.2.1划分部门根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职96.2.2部门划分的原则精简原则柔性原则实现目标原则任务平衡原则监督与执行部门分立原则6.2.2部门划分的原则精简原则106.2.3部门划分的方法1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构部门化方式6.2.3部门划分的方法1.按人数、时间、地点划分部门，形111.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的122.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果来进行部门化例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。136.2.4组织结构的协调与整合组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。6.2.4组织结构的协调与整合组织结构设计包括两大方面的主要14组织整合手段5．通过专门的协调人员或部门4．通过直接的接触交流1．通过组织等级链的直接监督2．通过程序规则的工作过程标准化3．通过信息系统组织整合手段的6种基本手段6.任务小组组织整合手段5．通过专门的协调人员或部门4．通过直接的接触交156.3传统组织的结构类型常见的组织结构职能制结构控股型结构事业部制结构

其他结构网络型结构矩阵型结构直线制结构

直线职能制结构6.3传统组织的结构类型常见的组织职能制结构控股型结构事业166.3.1直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。优点：决策迅速，指挥灵活。缺陷：要求最高管理者要通晓多种专业知识。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组6.3.1直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度176.3.2职能制结构厂长班组班组班组职能科室职能科室车间车间车间特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。6.3.2职能制结构厂长班组班组班组职能科室职能科室车间车间186.3.3直线职能制结构特点：是直线制和职能制的综合。职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。厂长班组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任6.3.3直线职能制结构特点：是直线制和职能制的综合。职能机196.3.4事业部制公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构6.3.4事业部制公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事20事业部制特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。事业部制特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事216.3.5矩阵制总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组6.3.5矩阵制总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门22矩阵制特点：这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。矩阵制特点：236.4现代组织结构的变化与趋势6.4现代组织结构的变化与趋势246.4.1组织设计的权变方法机械式与有机式组织组织结构设计的影响因素组织结构与环境组织结构与战略组织结构与规模组织结构与技术6.4.2混合结构大型跨国组织通常采用混合结构，即同时采用多种不同的结构形式，并建立多个独立自治的分部。6.4.1组织设计的权变方法机械式与有机式组织256.4.3网络型结构现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。6.4.3网络型结构现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企26网络型结构经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司网络型结构广告代理商销售代理商独立的研究独立制造商………物流276.4.4虚拟组织虚拟经营适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨、以内部机构的精简和外部协作的强化为目标、以灵活与适应性为原则、以高度发达的信息和通信技术为手段，把与企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等联系起来的动态合作网络作为新型财富创造方式的实践活动。虚拟公司在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但公司体内却没有完整地执行这些功能的组织，即在有限的资源下，公司为取得竞争中的最大优势，仅保留公司中最关键的职能，而将其他功能虚拟化－通过外力进行整合互补，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。五种基本形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门6.4.4虚拟组织虚拟经营286.5组织学习与创造力组织学习与组织创造力建立一个学习型组织自我超越改善心智模型建立共同愿景团队学习系统思想提高个人的创造性6.5组织学习与创造力组织学习与组织创造力29第六章组织体系第六章组织体系306.1任务组合－工作设计6.1任务组合－工作设计316.1.1组织概述组织：组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴纳德）管理者在员工内部建立一种工作关系结构，从而使他们高效地实现组织目标的过程。构成要素：信息交流做贡献的意愿共同的目的6.1.1组织概述组织：32组织的具体含义1.组织是个社会实体2.组织有明确的目标3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4.组织与外部环境相联系组织既是有形的，又是无形的无形的组织结构（相互关系）有形的组织体系（部门机构）组织的具体含义1.组织是个社会实体组织既是有形的，又是无形的336.1.2组织的特征结构性特征正规化复杂性集权化专门化标准化职权构造专业化人员构成背景性特征规模组织技术环境组织的战略组织的文化结构性特征描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较背景性特征可以看做影响组织的结构和过程的要素的集合6.1.2组织的特征结构性特征背景性特征结构性特征描述了一个34确定组织整体目标合理配备人员协调整合各项工作及各部门设置管理机构，进行合理分工分配权力，明确职责对所必需的业务活动进行分类组合对目标进行分解形成目标体系建立维持畅通的信息渠道制订规章制度，确立运作机制6.1.3组织管理所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实现组织既定目标的过程。组织管理的步骤：确定组织整体目标合理配备人员协调整合各项工作设置管理机构，进356.1.4任务组合－工作设计工作设计与分析工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完成的任务组合为具体工作的过程。职务设计选择职务专业化－细小、专业化职务轮换－有序的、横向的职务扩大化－横向扩大范围职务丰富化－纵向扩大责任工作团队6.1.4任务组合－工作设计工作设计与分析366.2工作组合－组织结构设计6.2工作组合－组织结构设计376.2.1划分部门根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成为部门的管理单位，使之形成便于管理的单位或部门。部门在不同的组织中有不同的称谓。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。6.2.1划分部门根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职386.2.2部门划分的原则精简原则柔性原则实现目标原则任务平衡原则监督与执行部门分立原则6.2.2部门划分的原则精简原则396.2.3部门划分的方法1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构部门化方式6.2.3部门划分的方法1.按人数、时间、地点划分部门，形401.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的412.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果来进行部门化例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。426.2.4组织结构的协调与整合组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。6.2.4组织结构的协调与整合组织结构设计包括两大方面的主要43组织整合手段5．通过专门的协调人员或部门4．通过直接的接触交流1．通过组织等级链的直接监督2．通过程序规则的工作过程标准化3．通过信息系统组织整合手段的6种基本手段6.任务小组组织整合手段5．通过专门的协调人员或部门4．通过直接的接触交446.3传统组织的结构类型常见的组织结构职能制结构控股型结构事业部制结构

其他结构网络型结构矩阵型结构直线制结构

直线职能制结构6.3传统组织的结构类型常见的组织职能制结构控股型结构事业456.3.1直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理。优点：决策迅速，指挥灵活。缺陷：要求最高管理者要通晓多种专业知识。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组6.3.1直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度466.3.2职能制结构厂长班组班组班组职能科室职能科室车间车间车间特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。6.3.2职能制结构厂长班组班组班组职能科室职能科室车间车间476.3.3直线职能制结构特点：是直线制和职能制的综合。职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。厂长班组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任6.3.3直线职能制结构特点：是直线制和职能制的综合。职能机486.3.4事业部制公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构6.3.4事业部制公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事49事业部制特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。事业部制特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事506.3.5矩阵制总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组6.3.5矩阵制总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门51矩阵制特点：这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。矩阵制特点：526.4现代组织结构的变化与趋势6.4现代组织结构的变化与趋势536.4.1组织设计的权变方法机械式与有机式组织组织结构设计的影响因素组织结构与环境组织结构与战略组织结构与规模组织结构与技术