团队建设有效沟通时间管理课件

陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理1企业成功的要诀掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力企业成功的要诀掌握正确的方向：战略2成功金三角战略人员管理理念结构流程成功金三角战略人员管理理念3组织的动力模式组织的动力模式4团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设5蒸气机电灯飞机人造卫星这是谁发明的？蒸气机这是谁发明的？6一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队？一个人无法完成时何时需要团队？7改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力团队的效益改善关系团队的效益8不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关基本观念不同领导带出不同团队基本观念9二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

团队定义二人以上团队定义10成功团队＝3+1目标方法关系领导者成功团队＝3+1目标方法关系领导者11目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致12关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗13方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗14团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划15各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段成熟阶段各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段16构思团队的目标排列目标优先顺序构思达成目标所需资源构思执行目标最适当人选构思目标的评估方法1准备阶段：目标构思团队的目标1准备阶段：目标17构思团队应有的氛围构思团队关系的型态构思挑选哪些成员较为适合构思指挥与协调关系构思分工方法1准备阶段：关系构思团队应有的氛围1准备阶段：关系18构思团队的规范构思如何让大家接受规范构思团队运作的方法流程与步骤重点与注意事项授权范围1准备阶段：方法构思团队的规范1准备阶段：方法19设立明确而短期的目标让目标容易衡量对目标检查周期要短有偏差立即纠正达成要给予肯定2建立阶段：目标设立明确而短期的目标2建立阶段：目标20尽快促成认识与熟悉了解不同成员的差异了解不同成员的能力促进团结与支持与部属保持适当距离不要太快建立亲密关系2建立阶段：关系尽快促成认识与熟悉2建立阶段：关系21建立基本规范考勤、纪律、报告逐步授权（一次一点）允许犯错、但要立即纠正强调贯彻执行的精神给予明确的指示2建立阶段：方法建立基本规范2建立阶段：方法22建构更长远的目标允许成员深度探讨目标允许成员挑战目标让成员学习制订目标让成员排定优先顺序3调整阶段：目标建构更长远的目标3调整阶段：目标23建立坦承的关系允许与鼓励建设性冲突将深层矛盾暴露出来教导成员处理冲突技巧建立有效沟通渠道对落后者深度会谈与鼓舞3调整阶段：关系建立坦承的关系3调整阶段：关系24总结过去的经验重新整理工作方法将工作方法标准化大量训练以统一方法勇于面对失败、并彻底找出原因让大家可以找到需要的信息3调整阶段：方法总结过去的经验3调整阶段：方法25建立共同愿景以愿景与原则领导团队让成员自己设立目标让成员自己评估结果让成员自己提出改善方案4成熟阶段：目标建立共同愿景4成熟阶段：目标26建立伙伴关系加深彼此的承诺愿意无条件为他人付出深刻信赖其它人4成熟阶段：关系建立伙伴关系4成熟阶段：关系27系统化整理知识系统化传递知识系统化创新4成熟阶段：方法系统化整理知识4成熟阶段：方法28重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突29调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序团队建设所需技巧调和关系团队建设所需技巧30可以信赖，托付能照期望做事在预期中的表现心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响团队资产：信任可以信赖，托付团队资产：信任31为何学：培育的重要何时学：培育的时机学什么：培育的内涵如何学：培育的方法提高能力：培育部属为何学：培育的重要提高能力：培育部属321.人材变人才2.提高工作成效3.加速组织进步4.分担任务5.降低风险6.提高士气培育的重要性1.人材变人才培育的重要性331.上岗前2.接受新任务3.犯错时4.遇到特殊情况5.定期培训培育的时机1.上岗前培育的时机346.工作检讨7.授权之前8.升迁之前9.情况复杂10.部属请教培育的时机6.工作检讨培育的时机351.对部属总体能力的提高2.涵盖ASK态度技能知识培育的内涵1.对部属总体能力的提高培育的内涵36职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、正确

客观事物的认知与理解系统化实际操作的能力熟练职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪、37态度决定一切态度来自观念（信念、价值观）不当的观念来自错误的教导不好的经验错误的认知态度的培育态度决定一切态度的培育38正确态度的养成企业文化深度汇谈个别辅导形成习惯态度的培育正确态度的养成态度的培育39愿意与人合作高度责任感贯彻落实不断学习进步抱持五大意识职业化员工必备态度愿意与人合作职业化员工必备态度40服务意识质量意识成本意识效率意识问题意识五大意识服务意识五大意识41乐观积极高度热情具有影响力与感染力具有『求胜』的意志坚定与弹性的平衡经理人必备态度乐观积极经理人必备态度42专家便是赢家专家来自于系统化知识熟练的技巧熟练的技巧正确的步骤与动作顺畅的操作与运用技巧的培育专家便是赢家技巧的培育43管理技能人际技能自我关系伙伴关系群体关系专业技能职业化必备技巧管理技能职业化必备技巧44说明：说给他听示范：做给他看操作：让他做做看反馈：做对、做错习惯：反复做成习惯技巧的培育说明：说给他听技巧的培育45知识就是力量知识的等级原始资料整理过的信息直接可用的知识差异化的知识知识的培育知识就是力量知识的培育46产业公司产品客户法律财务职业化必备知识产业职业化必备知识47培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培48金三角学习法---个人小组学习集体培训自修计划金三角学习法---个人小组学习集体培训自修计划49组织教导的层次做教做做教教-教组织教导的层次做教做做教教-教50全员学习系统学习有效学习学习提高竞争力全员学习学习提高竞争力51领导技巧有效领导的定义评估部属的情况选择正确的领导风格关系行为的扩展指示行为的扩展有效授权的方法领导技巧有效领导的定义52领导效能=有效行动：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力有效行動耗費心力有效行动：部属意愿与能力有效行動耗費心力53高效双赢的领导系统化提高部属意愿与能力藉由逐步授权高效地达到团队目标高效双赢的领导系统化提高部属意愿与能力54个人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋专注＋兴奋能力＝知识＋经验＋技巧个人效能＝意愿X能力55部属的准备度R1:没意愿，没能力没信心，没能力部属的准备度R1:56部属的准备度R2:有意愿，没能力有信心，没能力部属的准备度R2:57部属的准备度R3:没意愿，有能力没信心，有能力部属的准备度R3:58部属的准备度R4:有意愿，有能力有信心，有能力部属的准备度R4:59评估部属准备度陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门(R3)新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道(R1)评估部属准备度陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门60评估部属准备度王秘书想把报表做好，可是不知如何着手(R2)吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲(R4)评估部属准备度王秘书想把报表做好，可是不知如何着手61评估部属准备度文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译(R4)黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯(R3)评估部属准备度文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译62评估部属准备度李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记(R2)王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题(R1)评估部属准备度李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并63领导者的行为关系行为指示行为领导者的行为关系行为指示行为641.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触关系行为1.关心、支持关系行为651.告知、命令2.明确的指示3.运用5W2H指示行为1.告知、命令指示行为66辨认领导行为通知各地经理于２５日开会（指示行为）最近家里好吗？（关系行为）明天要去收款，需要什么帮忙吗？（关系行为）辨认领导行为通知各地经理于２５日开会67请把上个月销售报表拿来给我（指示行为）晚上９点到机场接王总经理（指示行为）您刚刚的报告相当精彩（关系行为）辨认领导行为请把上个月销售报表拿来给我辨认领导行为68领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权69领导风格与准备度R1?S1:指挥式R2?S2:教导式R3?S3:参与式R4?S4:授权式领导风格与准备度R1?S1:指挥式70沟通表达技巧沟通表达技巧71沟通模式发送接收环境设备沟通模式发送接收环境设备721.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通沟通的方式1.单向沟通沟通的方式73单向沟通练习单向沟通练习74双向沟通练习双向沟通练习75单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与761.了解自己感受2.查证他人感受3.不强迫不放弃4.同理不是同意，接纳不是接受5.不同不是不好，只是不一样有效沟通的原则1.了解自己感受有效沟通的原则776.正面表达不要扭曲7.不要争论对错8.听，真心的聆听9.感情与理性并重10.不用敌对态度有效沟通的原则6.正面表达不要扭曲有效沟通的原则781.口语表达2.非口语表达表达的方式1.口语表达表达的方式791.文字内容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%口语表达要素1.文字内容7%口语表达要素801.肢体语言2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿口语表达注意要项1.肢体语言口语表达注意要项81口语表达注意要项6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰口语表达注意要项6.用词效果821.公文2.备忘录3.e-mail4.公告5.计划书非口语表达工具6.报告7.提案8.说明书9.传单10.图片1.公文非口语表达工具6.报告831.统一2.规划3.管理4.搭配非口语表达注意要点5.测试6.更新7.保存8.可视化1.统一非口语表达注意要点5.测试845W2H法感觉法：面对不同意见假设法：如果否定式：反向追问法：连续多个问题开放式问话技巧5W2H法开放式问话技巧85封闭式问话技巧确认法：是不是？选择法：甲或乙？认同法：同不同意？封闭式问话技巧确认法：是不是？861.同步原理：肢体、社会认同2.礼尚往来：情与面子3.权威法则：数据、背景、名人效应4.递增承诺：累积信赖增加认同感的技巧1.同步原理：肢体、社会认同增加认同感的技巧875.感官特性：视觉、听觉、动觉6.正反特性：机会、问题7.相关定律：增加认同感的技巧5.感官特性：视觉、听觉、动觉增加认同感的技巧88公司层级五大管理系统由上至下由下至上横向连结异常处置部门运作公司层级五大管理系统由上至下89由上至下管理系统经营战略企业文化核心竞争力目标管理命令与指令由上至下管理系统经营战略90由上至下管理系统决策系统绩效考核监督系统奖惩系统由上至下管理系统决策系统91由下至上管理系统请示报告信息反馈建议提案由下至上管理系统请示92横向连结管理系统作业流程委员会机能管理（QCDMSS）协调横向连结管理系统作业流程93异常处置管理系统特殊情况问题处置危机管理异常处置管理系统特殊情况94部门运作系统称为『日常管理』是所有管理的基础以PDCA为循环以七大步骤为指导以持续改进为精神全员参与、全面提高部门运作系统称为『日常管理』951部门目的APCD2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓5實施工作6檢查記錄異常正常緊急防止修正措施1部门目的AP2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓96事后－事前被动－主动混乱－系统不确定－可掌握神奇－腐朽片面－全面部门管理的质变事后－事前部门管理的质变97公司内部的沟通沟通不良常见的原因与上级的沟通部门间的沟通与下属的沟通公司内部的沟通沟通不良常见的原因98沟通不良常见的原因沟通前资料和信息准备不足过多无关的信息或不必要的细节打岔沟通的时机不对沟通渠道混淆缺乏信任沟通时间不够沟通不良常见的原因沟通前资料和信息准备不足99沟通不良常见的原因职责不清不善于聆听过于情绪化缺乏反馈过度沟通表达不准确沟通不良常见的原因职责不清100与上级的沟通来自上级的障碍来自自身的障碍如何接受指示如何汇报如何请示如何表达不同意见与上级的沟通来自上级的障碍101来自上级的障碍习惯于单向沟通没有时间对下属不信任来自上级的障碍习惯于单向沟通102来自自身的障碍报喜不报忧报忧不报喜揣摩上级意图你不找我,我不找你关注点不同信息不对称来自自身的障碍报喜不报忧103如何接受指示指示是什么依据什么何时完成由谁完成如何完成如何接受指示指示是什么104如何汇报客观.准确,尽量不带个人评价关注上级的期望不要单向汇报及时反馈如何汇报客观.准确,尽量不带个人评价105如何请示重要的请示,可事先约定注意当场决议的严密性重要决议事后确认就事论事如何请示重要的请示,可事先约定106如何表达不同意见确切.简明.公正.有重点注意自己的职权与心态不要强加于人不要强辩如何表达不同意见确切.简明.公正.有重点107部门间的沟通部门沟通的难点部门沟通的三种方式如何积极的沟通部门间的沟通部门沟通的难点108部门沟通的难点过于看重自己部门的价值不能换位思考没有职权的强制性权责划分的问题部门间的利益冲突部门沟通的难点过于看重自己部门的价值109部门沟通的三种方式退缩侵略积极部门沟通的三种方式退缩110如何积极的沟通坚持原则,态度亲切积极的提出要求积极的拒绝积极的表达不同意见如何积极的沟通坚持原则,态度亲切111与下属的沟通如何下达命令如何听取汇报与下属的沟通112如何下达命令5W2H原则激发意愿用词礼貌.平等确认下属理解相应的授权让下属提问问下属会怎么做,是否需要协助?如何下达命令5W2H原则113如何听取汇报积极倾听约定时间及时的指出问题适时关注下属的工作过程恰当的给予评价如何听取汇报积极倾听114冲突的缓和有关冲突的一些基本假设冲突中常见的不良反应模式冲突的缓和之道冲突的缓和有关冲突的一些基本假设115有关冲突的一些基本假设冲突是无法避免的现象冲突与个人的价值观和需要有关冲突通常只以表面的现象呈现大多数人并没有学会有效的处理冲突冲突可以是彼此成长的一个机会没有解决的冲突,会阻碍成长有关冲突的一些基本假设冲突是无法避免的现象116冲突中常见的不良反应模式用沉默来激怒对方彼此压抑,累积怒气过度的理性分析一个追,一个逃间接迂回口出恶言大打出手冲突中常见的不良反应模式用沉默来激怒对方117冲突的缓和之道学习思想对方的长处不要口出恶言只针对一个问题学习对事不对人探讨冲突的原因学习尊重对方的感受不提旧帐不要乘机报复学习谦卑的态度学习控制怒气了解愤怒的本质100%负责的态度运用肢体语言冲突的缓和之道学习思想对方的长处学习谦卑的态度118DISC在沟通中的应用DDominance(支配型）IInfluence(影响型）SSteadiness(稳健型）CCompliance(服从型）DISC在沟通中的应用DDominance(支配型）119个人评量:步调快步调vs.慢步调个人评量:步调快步调vs.120个人评量:优先顺序任务导向vs人际导向个人评量:优先顺序任务导向vs121DISC的象限分析D支配型，指挥者以问题为主发号施令追求成果I影响型，社交者以人为主口才好，喜交际追求互动C服从型，思考者以程序为主擅分析，重思考追求限制S稳健型，支持者以步伐为主设身处地追求一致性DISC的象限分析D支配型，指挥者I影响型，社交者C122D—支配型特质*自尊心极高*驱力：实际的成果*希望：改变*面对压力时可能会：粗鲁、没耐心*希望别人：回答直接、掌握状况*拿出成果*害怕：被别人利用D—支配型特质*自尊心极高123I—影响型的特质*乐观且情绪化*希望：认同、友好关系*驱力：社会认同*面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言*害怕：失去社会认同I—影响型的特质*乐观且情绪化124S——稳健型特质*坚守信念，容易预测，话不多*希望：固定不变、诚心感谢、多些时间考虑*驱力：固有原则*面对压力时可能会：犹豫不决、惟命是从*害怕：失去保障S——稳健型特质*坚守信念，容易预测，话不多125C——服从型特质*高标准、完美主义者*希望：精准有逻辑的方法*驱力：把事做好*面对压力时可能会：慢半拍、退缩*希望别人：提供完整说明、及详细资料*害怕：被批评C——服从型特质*高标准、完美主义者126探索的步骤在各种不同的场合多观察,找出他的行为模式根据你搜集的资料,作最好的假设注意他的第二高的行为模式要愿意修正自己的观点聆听他人的看法探索的步骤在各种不同的场合多观察,找出他的行为模式127D——支配型肢体语言说话快，易怒，直接目光接触者以事为主：多运用事实与资料对人际关系极不小心对团队贡献良多重点信息—速度--（现在就照我的话做）D——支配型肢体语言说话快，易怒，直接目光接触者128I——影响型肢体语言活泼的面部表情，直接目光接触喜欢身体接触选择性的听者；喜欢插嘴以人为主；多运用意见与故事重点信息—有活力--（做且做得高兴）I——影响型肢体语言活泼的面部表情，直接目光接触129S——稳健型肢体语言言语缓慢，较温柔全力与人接触，很好的倾听者不情绪化--隐藏感觉重点信息----友善---（准备好才做，但一定要做！）很好的听者S——稳健型肢体语言言语缓慢，较温柔130C——服从型肢体语言批判式听者，很容易提出批评不关心人际关系以事为主：多运用事实与资料避免目光与身体接触重点信息—精准--（做得对，做得准）C——服从型肢体语言批判式听者，很容易提出批评131D---值得夸赞的特质果断*自信有决心*机智勤奋有勇气重目标,有理想坚韧D---值得夸赞的特质果断132I---值得夸赞的特质重视人际关系*热心善于沟通*有说服力鼓励劝勉者*乐观，积极善于表达，戏剧化*随兴，有弹性幽默想象力丰富I---值得夸赞的特质重视人际关系*热心133S---值得夸赞的特质接纳*好听众知足*稳定乐于助人*谦虚合作*值得信赖仁慈，有同情心顺服S---值得夸赞的特质接纳134C---值得夸赞的特质分析透徹*思想严谨好奇*自我节制小心谨慎*行事端正真诚负责客观明辨是非C---值得夸赞的特质分析透徹*思135彼得．杜拉克：

无法管理时间

便无法管理一切彼得．杜拉克：

无法管理时间

便无法管理一切136时间管理的结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑挫折、无力压力、紧张自在、安详自信、把握愉快、满足生活工作拖延、失控进度延误、质量下降无法实现理想准时、提前有掌握依计画进行实现人生愿望时间管理的结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑自在、安详生活拖137工作财务家庭休闲进修精神健康人际工作财务家庭休闲进修精神健康人际138时间管理的关键是？提高掌握度掌握『事情』的过程掌握『事情』的结果主动促成『事情』避免被『事情』牵制时间管理的关键是？提高掌握度139提高掌握从何处开始？古语：凡事豫则立，不豫则废孙子兵法第一篇：始计篇管理循环PDCA，由计划开始提高掌握从何处开始？140计划的定义设定目标构思方案资源预计相互协调的过程计划的定义设定目标141加强预见性增加掌握度促进共识整合力量提高成功率计划的重要性加强预见性计划的重要性142结果：图像明确目标：合理可行过程：步骤清晰资源：准备完整相关：协调充分变数：预测控制计划的要点结果：图像明确计划的要点143项目型计划例行型计划问题型计划计划的类型项目型计划计划的类型144有特定目标有明确期限非重复性任务又称：挑战型、目标型计划项目型计划有特定目标项目型计划145设定目标构思与评估方案进行任务分解统计与评估资源分解与安排进度协调与确认计划项目型计划的展开设定目标项目型计划的展开146成功关键：合理目标充分资源掌握变量项目型计划成功关键：项目型计划147重复性任务目标＝标准相类似：标准化、经常性例行型计划重复性任务例行型计划148选定事项与界定范围设定目的与原则进行权限划分绘制流程图制订工作标准与方法协调与确认计划例行型计划的展开选定事项与界定范围例行型计划的展开149成功关键清晰的流程持续的执行有效的控制例行型计划成功关键例行型计划150针对特定问题解决方案类似：危机处理、例外处理问题型计划针对特定问题问题型计划151确认与界定问题分析与确认原因构思与评估方案连接其它类型计划问题型计划的展开确认与界定问题问题型计划的展开152成功关键掌握问题根源有效的方法有效执行与跟进问题型计划成功关键问题型计划153不同类型计划步骤不同不同类型计划互相包含不同类型计划交互应用计划的类型不同类型计划步骤不同计划的类型154计划的层次战略层次管理层次作业层次计划的层次战略层次155事情多过可用时间时决定优先顺序80/20定律选择关键事项战略与KPIKSF选择不做事项集中焦点学习说不事情多过可用时间时决定优先顺序156练习：成功关键事业或工作的成功关键？提高健康程度的关键？提高工作成效的关键技能？练习：成功关键事业或工作的成功关键？157区分优先顺序80/20定律20﹪的重要事情，产生80﹪的结果做对的事情，比把事情做对更重要区分优先顺序80/20定律158轻重缓急轻重缓急159紧急不急重要产品质量、安全事故客户投诉、交货期间上司任务、大客户期限的任务、急病生产效率提高、锻炼降低成本、提高品质人才培育、人际关系流程改造、战略、文化生涯规划、管理标准化次要下属无法解决、喜欢得活动、不速之客、工作环境改善、喜好、看报纸、…紧急不急重要产品质量、安全事故生产效率提高、锻炼次要下属无法160最易忽略２类１类会增加紧张压力１类太多是因２类做得不足轻重缓急最易忽略２类轻重缓急161增加２类删除４类控制３类逐步减少１类轻重缓急轻重缓急162分析一周时间模式计算各种比例列出增加事项列出减少事项列出避免事项轻重缓急练习分析一周时间模式轻重缓急练习163时间管理的七个要点1.清晰明确的目标2.拟定一个计划3.建立一份工作清单4.设定工作的优先顺序时间管理的七个要点1.清晰明确的目标164时间管理的七个要点5.集中精力,单项处理6.克服拖延的习惯7.保持生活与工作中的平衡时间管理的七个要点5.集中精力,单项处理165每日计划的六大步骤每日结束前决定次日该做的事设定优先顺序（ABC)评估任务所需时间？把每件事明确的标示在Schedule明天的重点注意事项，可摘要在NOTE每日结束时，检查日计划的完成情况每日计划的六大步骤每日结束前决定次日该做的事166评估任务所需时间？每日大约能做2件A类任务，2件B类任务及部分C类的跟催与琐事A+B约占60%的工作时间C约占20%的工作时间干扰或突发事件，给予20%的时间评估任务所需时间？每日大约能做2件A类任务，2件B类任务及部167评估任务所需时间？应设定人生的目标与有效益的重要任务掌握80/20原则评估任务所需时间？应设定人生的目标与有效益的重要任务168安排Schedule的要点人每天都有高低潮，久而成习惯，可统计出自己的能量曲线，在高峰期安排重要的事项先规划再行动，相关任务一并处理，困难任务分割分工安排Schedule的要点人每天都有高低潮，久而成习惯，可统169安排Schedule的要点授权前应说明：做什么？谁做？为何做？怎么做？何时做？安排Schedule的要点授权前应说明：170安排Schedule的要点做书面计划并不容易，万事起头难，在开始的阶段，自律是必要的运用《箱型时间》做重要事项时，应决心拒绝干扰安排Schedule的要点做书面计划并不容易，万事起头难，在171完整的效能体系工具技巧结构理念运作效能完整的效能体系工具技巧结构理念运作效能172『工欲善其事，必先利其器』节省力气提高效率解决问题实现目标管理工具的效用『工欲善其事，必先利其器』管理工具的效用173Why目的、动机、缘由What目标、任务、事件Who人、参与、对象When时、周期、季节Where地、场地、区域Which物、设备、物资6W3H计划法Why目的、动机、缘由6W3H计划法174How如何、方法、步骤Howmany多少、目标、数量Howmuch财务、预算、费用6W3H计划法How如何、方法、步骤6W3H计划法175PlanEvaluation&ReviewTechnique目的：寻找关键路径步骤：将任务依照逻辑顺序排列算出总共所需时间找出时间最长的路径进行分析、改善与控制PERT技巧PlanEvaluation&ReviewTechn176注意各项变量缩短技巧排除瓶颈采取同步进行增加资源关键路径会因资源、方法、决策改变PERT技巧注意各项变量PERT技巧177PERT示范PERT示范178第一纵轴：任务第二纵轴：时间长度或负责人横轴：时间表甘特图技巧第一纵轴：任务甘特图技巧179甘特图图例甘特图图例180待办事项负责人预定开始时间预定截止时间目标说明检查表使用技巧待办事项检查表使用技巧181检查表表单示范待办事项负责目标开始终止说明检查表表单示范待办事项负责目标开始终止说明182陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理183企业成功的要诀掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力企业成功的要诀掌握正确的方向：战略184成功金三角战略人员管理理念结构流程成功金三角战略人员管理理念185组织的动力模式组织的动力模式186团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设187蒸气机电灯飞机人造卫星这是谁发明的？蒸气机这是谁发明的？188一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队？一个人无法完成时何时需要团队？189改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力团队的效益改善关系团队的效益190不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关基本观念不同领导带出不同团队基本观念191二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

团队定义二人以上团队定义192成功团队＝3+1目标方法关系领导者成功团队＝3+1目标方法关系领导者193目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？目标的检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致194关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？关系的检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗195方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？方法的检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗196团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调团队形成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划197各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段成熟阶段各阶段的领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段198构思团队的目标排列目标优先顺序构思达成目标所需资源构思执行目标最适当人选构思目标的评估方法1准备阶段：目标构思团队的目标1准备阶段：目标199构思团队应有的氛围构思团队关系的型态构思挑选哪些成员较为适合构思指挥与协调关系构思分工方法1准备阶段：关系构思团队应有的氛围1准备阶段：关系200构思团队的规范构思如何让大家接受规范构思团队运作的方法流程与步骤重点与注意事项授权范围1准备阶段：方法构思团队的规范1准备阶段：方法201设立明确而短期的目标让目标容易衡量对目标检查周期要短有偏差立即纠正达成要给予肯定2建立阶段：目标设立明确而短期的目标2建立阶段：目标202尽快促成认识与熟悉了解不同成员的差异了解不同成员的能力促进团结与支持与部属保持适当距离不要太快建立亲密关系2建立阶段：关系尽快促成认识与熟悉2建立阶段：关系203建立基本规范考勤、纪律、报告逐步授权（一次一点）允许犯错、但要立即纠正强调贯彻执行的精神给予明确的指示2建立阶段：方法建立基本规范2建立阶段：方法204建构更长远的目标允许成员深度探讨目标允许成员挑战目标让成员学习制订目标让成员排定优先顺序3调整阶段：目标建构更长远的目标3调整阶段：目标205建立坦承的关系允许与鼓励建设性冲突将深层矛盾暴露出来教导成员处理冲突技巧建立有效沟通渠道对落后者深度会谈与鼓舞3调整阶段：关系建立坦承的关系3调整阶段：关系206总结过去的经验重新整理工作方法将工作方法标准化大量训练以统一方法勇于面对失败、并彻底找出原因让大家可以找到需要的信息3调整阶段：方法总结过去的经验3调整阶段：方法207建立共同愿景以愿景与原则领导团队让成员自己设立目标让成员自己评估结果让成员自己提出改善方案4成熟阶段：目标建立共同愿景4成熟阶段：目标208建立伙伴关系加深彼此的承诺愿意无条件为他人付出深刻信赖其它人4成熟阶段：关系建立伙伴关系4成熟阶段：关系209系统化整理知识系统化传递知识系统化创新4成熟阶段：方法系统化整理知识4成熟阶段：方法210重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突211调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺序团队建设所需技巧调和关系团队建设所需技巧212可以信赖，托付能照期望做事在预期中的表现心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响团队资产：信任可以信赖，托付团队资产：信任213为何学：培育的重要何时学：培育的时机学什么：培育的内涵如何学：培育的方法提高能力：培育部属为何学：培育的重要提高能力：培育部属2141.人材变人才2.提高工作成效3.加速组织进步4.分担任务5.降低风险6.提高士气培育的重要性1.人材变人才培育的重要性2151.上岗前2.接受新任务3.犯错时4.遇到特殊情况5.定期培训培育的时机1.上岗前培育的时机2166.工作检讨7.授权之前8.升迁之前9.情况复杂10.部属请教培育的时机6.工作检讨培育的时机2171.对部属总体能力的提高2.涵盖ASK态度技能知识培育的内涵1.对部属总体能力的提高培育的内涵218职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、正确

客观事物的认知与理解系统化实际操作的能力熟练职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想、价值观、情绪、219态度决定一切态度来自观念（信念、价值观）不当的观念来自错误的教导不好的经验错误的认知态度的培育态度决定一切态度的培育220正确态度的养成企业文化深度汇谈个别辅导形成习惯态度的培育正确态度的养成态度的培育221愿意与人合作高度责任感贯彻落实不断学习进步抱持五大意识职业化员工必备态度愿意与人合作职业化员工必备态度222服务意识质量意识成本意识效率意识问题意识五大意识服务意识五大意识223乐观积极高度热情具有影响力与感染力具有『求胜』的意志坚定与弹性的平衡经理人必备态度乐观积极经理人必备态度224专家便是赢家专家来自于系统化知识熟练的技巧熟练的技巧正确的步骤与动作顺畅的操作与运用技巧的培育专家便是赢家技巧的培育225管理技能人际技能自我关系伙伴关系群体关系专业技能职业化必备技巧管理技能职业化必备技巧226说明：说给他听示范：做给他看操作：让他做做看反馈：做对、做错习惯：反复做成习惯技巧的培育说明：说给他听技巧的培育227知识就是力量知识的等级原始资料整理过的信息直接可用的知识差异化的知识知识的培育知识就是力量知识的培育228产业公司产品客户法律财务职业化必备知识产业职业化必备知识229培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培230金三角学习法---个人小组学习集体培训自修计划金三角学习法---个人小组学习集体培训自修计划231组织教导的层次做教做做教教-教组织教导的层次做教做做教教-教232全员学习系统学习有效学习学习提高竞争力全员学习学习提高竞争力233领导技巧有效领导的定义评估部属的情况选择正确的领导风格关系行为的扩展指示行为的扩展有效授权的方法领导技巧有效领导的定义234领导效能=有效行动：部属意愿与能力耗费心力：部属意愿与能力有效行動耗費心力有效行动：部属意愿与能力有效行動耗費心力235高效双赢的领导系统化提高部属意愿与能力藉由逐步授权高效地达到团队目标高效双赢的领导系统化提高部属意愿与能力236个人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋专注＋兴奋能力＝知识＋经验＋技巧个人效能＝意愿X能力237部属的准备度R1:没意愿，没能力没信心，没能力部属的准备度R1:238部属的准备度R2:有意愿，没能力有信心，没能力部属的准备度R2:239部属的准备度R3:没意愿，有能力没信心，有能力部属的准备度R3:240部属的准备度R4:有意愿，有能力有信心，有能力部属的准备度R4:241评估部属准备度陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门(R3)新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道(R1)评估部属准备度陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门242评估部属准备度王秘书想把报表做好，可是不知如何着手(R2)吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲(R4)评估部属准备度王秘书想把报表做好，可是不知如何着手243评估部属准备度文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译(R4)黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯(R3)评估部属准备度文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译244评估部属准备度李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记(R2)王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题(R1)评估部属准备度李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并245领导者的行为关系行为指示行为领导者的行为关系行为指示行为2461.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触关系行为1.关心、支持关系行为2471.告知、命令2.明确的指示3.运用5W2H指示行为1.告知、命令指示行为248辨认领导行为通知各地经理于２５日开会（指示行为）最近家里好吗？（关系行为）明天要去收款，需要什么帮忙吗？（关系行为）辨认领导行为通知各地经理于２５日开会249请把上个月销售报表拿来给我（指示行为）晚上９点到机场接王总经理（指示行为）您刚刚的报告相当精彩（关系行为）辨认领导行为请把上个月销售报表拿来给我辨认领导行为250领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权251领导风格与准备度R1?S1:指挥式R2?S2:教导式R3?S3:参与式R4?S4:授权式领导风格与准备度R1?S1:指挥式252沟通表达技巧沟通表达技巧253沟通模式发送接收环境设备沟通模式发送接收环境设备2541.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通沟通的方式1.单向沟通沟通的方式255单向沟通练习单向沟通练习256双向沟通练习双向沟通练习257单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高单双向沟通比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与2581.了解自己感受2.查证他人感受3.不强迫不放弃4.同理不是同意，接纳不是接受5.不同不是不好，只是不一样有效沟通的原则1.了解自己感受有效沟通的原则2596.正面表达不要扭曲7.不要争论对错8.听，真心的聆听9.感情与理性并重10.不用敌对态度有效沟通的原则6.正面表达不要扭曲有效沟通的原则2601.口语表达2.非口语表达表达的方式1.口语表达表达的方式2611.文字内容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%口语表达要素1.文字内容7%口语表达要素2621.肢体语言2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿口语表达注意要项1.肢体语言口语表达注意要项263口语表达注意要项6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰口语表达注意要项6.用词效果2641.公文2.备忘录3.e-mail4.公告5.计划书非口语表达工具6.报告7.提案8.说明书9.传单10.图片1.公文非口语表达工具6.报告2651.统一2.规划3.管理4.搭配非口语表达注意要点5.测试6.更新7.保存8.可视化1.统一非口语表达注意要点5.测试2665W2H法感觉法：面对不同意见假设法：如果否定式：反向追问法：连续多个问题开放式问话技巧5W2H法开放式问话技巧267封闭式问话技巧确认法：是不是？选择法：甲或乙？认同法：同不同意？封闭式问话技巧确认法：是不是？2681.同步原理：肢体、社会认同2.礼尚往来：情与面子3.权威法则：数据、背景、名人效应4.递增承诺：累积信赖增加认同感的技巧1.同步原理：肢体、社会认同增加认同感的技巧2695.感官特性：视觉、听觉、动觉6.正反特性：机会、问题7.相关定律：增加认同感的技巧5.感官特性：视觉、听觉、动觉增加认同感的技巧270公司层级五大管理系统由上至下由下至上横向连结异常处置部门运作公司层级五大管理系统由上至下271由上至下管理系统经营战略企业文化核心竞争力目标管理命令与指令由上至下管理系统经营战略272由上至下管理系统决策系统绩效考核监督系统奖惩系统由上至下管理系统决策系统273由下至上管理系统请示报告信息反馈建议提案由下至上管理系统请示274横向连结管理系统作业流程委员会机能管理（QCDMSS）协调横向连结管理系统作业流程275异常处置管理系统特殊情况问题处置危机管理异常处置管理系统特殊情况276部门运作系统称为『日常管理』是所有管理的基础以PDCA为循环以七大步骤为指导以持续改进为精神全员参与、全面提高部门运作系统称为『日常管理』2771部门目的APCD2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓5實施工作6檢查記錄異常正常緊急防止修正措施1部门目的AP2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓278事后－事前被动－主动混乱－系统不确定－可掌握神奇－腐朽片面－全面部门管理的质变事后－事前部门管理的质变279公司内部的沟通沟通不良常见的原因与上级的沟通部门间的沟通与下属的沟通公司内部的沟通沟通不良常见的原因280沟通不良常见的原因沟通前资料和信息准备不足过多无关的信息或不必要的细节打岔沟通的时机不对沟通渠道混淆缺乏信任沟通时间不够沟通不良常见的原因沟通前资料和信息准备不足281沟通不良常见的原因职责不清不善于聆听过于情绪化缺乏反馈过度沟通表达不准确沟通不良常见的原因职责不清282与上级的沟通来自上级的障碍来自自身的障碍如何接受指示如何汇报如何请示如何表达不同意见与上级的沟通来自上级的障碍283来自上级的障碍习惯于单向沟通没有时间对下属不信任来自上级的障碍习惯于单向沟通284来自自身的障碍报喜不报忧报忧不报喜揣摩上级意图你不找我,我不找你关注点不同信息不对称来自自身的障碍报喜不报忧285如何接受指示指示是什么依据什么何时完成由谁完成如何完成如何接受指示指示是什么286如何汇报客观.准确,尽量不带个人评价关注上级的期望不要单向汇报及时反馈如何汇报客观.准确,尽量不带个人评价287如何请示重要的请示,可事先约定注意当场决议的严密性重要决议事后确认就事论事如何请示重要的请示,可事先约定288如何表达不同意见确切.简明.公正.有重点注意自己的职权与心态不要强加于人不要强辩如何表达不同意见确切.简明.公正.有重点289部门间的沟通部门沟通的难点部门沟通的三种方式如何积极的沟通部门间的沟通部门沟通的难点290部门沟通的难点过于看重自己部门的价值不能换位思考没有职权的强制性权责划分的问题部门间的利益冲突部门沟通的难点过于看重自己部门的价值291部门沟通的三种方式退缩侵略积极部门沟通的三种方式退缩292如何积极的沟通坚持原则,态度亲切积极的提出要求积极的拒绝积极的表达不同意见如何积极的沟通坚持原则,态度亲切293与下属的沟通如何下达命令如何听取汇报与下属的沟通294如何下达命令5W2H原则激发意愿用词礼貌.平等确认下属理解相应的授权让下属提问问下属会怎么做,是否需要协助?如何下达命令5W2H原则295如何听取汇报积极倾听约定时间及时的指出问题适时关注下属的工作过程恰当的给予评价如何听取汇报积极倾听296冲突的缓和有关冲突的一些基本假设冲突中常见的不良反应模式冲突的缓和之道冲突的缓和有关冲突的一些基本假设297有关冲突的一些基本假设冲突是无法避免的现象冲突与个人的价值观和需要有关冲突通常只以表面的现象呈现大多数人并没有学会有效的处理冲突冲突可以是彼此成长的一个机会没有解决的冲突,会阻碍成长有关冲突的一些基本假设冲突是无法避免的现象298冲突中常见的不良反应模式用沉默来激怒对方彼此压抑,累积怒气过度的理性分析一个追,一个逃间接迂回口出恶言大打出手冲突中常见的不良反应模式用沉默来激怒对方299冲突的缓和之道学习思想对方的长处不要口出恶言只针对一个问题学习对事不对人探讨冲突的原因学习尊重对方的感受不提旧帐不要乘机报复学习谦卑的态度学习控制怒气了解愤怒的本质100%负责的态度运用肢体语言冲突的缓和之道学习思想对方的长处学习谦卑的态度300DISC在沟通中的应用DDominance(支配型）IInfluence(影响型）SSteadiness(稳健型）CCompliance(服从型）DISC在沟通中的应用DDominance(支配型）301个人评量:步调快步调vs.慢步调个人评量:步调快步调vs.302个人评量:优先顺序任务导向vs人际导向个人评量:优先顺序任务导向vs303DISC的象限分析D支配型，指挥者以问题为主发号施令追求成果I影响型，社交者以人为主口才好，喜交际追求互动C服从型，思考者以程序为主擅分析，重思考追求限制S稳健型，支持者以步伐为主设身处地追求一致性DISC的象限分析D支配型，指挥者I影响型，社交者C304D—支配型特质*自尊心极高*驱力：实际的成果*希望：改变*面对压力时可能会：粗鲁、没耐心*希望别人：回答直接、掌握状况*拿出成果*害怕：被别人利用D—支配型特质*自尊心极高305I—影响型的特质*乐观且情绪化*希望：认同、友好关系*驱力：社会认同*面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言*害怕：失去社会认同I—影响型的特质*乐观且情绪化306S——稳健型特质*坚守信念，容易预测，话不多*希望：固定不变、诚心感谢、多些时间考虑*驱力：固有原则*面对压力时可能会：犹豫不决、惟命是从*害怕：失去保障S——稳健型特质*坚守信念，容易预测，话不多307C——服从型特质*高标准、完美主义者*希望：精准有逻辑的方法*驱力：把事做好*面对压力时可能会：慢半拍、退缩*希望别人：提供完整说明、及详细资料*害怕：被批评C——服从型特质*高标准、完美主义者308探索的步骤在各种不同的场合多观察,找出他的行为模式根据你搜集的资料,作最好的假设注意他的第二高的行为模式要愿意修正自己的观点聆听他人的看法探索的步骤在各种不同的场合多观察,找出他的行为模式309D——支配型肢体语言说话快，易怒，直接目光接触者以事为主：多运用事实与资料对人际关系极不小心对团队贡献良多重点信息—速度--（现在就照我的话做）D——支配型肢体语言说话快，易怒，直接目光接触者310I——影响型肢体语言活泼的面部表情，直接目光接触喜欢身体接触选择性的听者；喜欢插嘴以人为主；多运用意见与故事重点信息—有活力--（做且做得高兴）I——影响型肢体语言活泼的面部表情，直接目光接触311S——稳健型肢体语言言语缓慢，较温柔全力与人接触，很好的倾听者不情绪化--隐藏感觉重点信息----友善---（准备好才做，但一定要做！）很好的听者S——稳健型肢体语言言语缓慢，较温柔312C——服从型肢体语言批判式听者，很容易提出批评不关心人际关系以事为主：多运用事实与资料避免目光与身体接触重点信息—精准--（做得对，做得准）C——服从型肢体语言批判式听者，很容易提出批评313D---值得夸赞的特质果断*自信有决心*机智勤奋有勇气重目标,有理想坚韧D---值得夸赞的特质果断314I---值得夸赞的特质重视人际关系*热心善于沟通*有说服力鼓励劝勉者*乐观，积极善于表达，戏剧化*随兴，有弹性幽默想象力丰富I---值得夸赞的特质重视人际关系*热心315S---值得夸赞的特质接纳*好听众知足*稳定乐于助人*谦虚合作*值得信赖仁慈，有同情心顺服S---值得夸赞的特质接纳316C---值得夸赞的特质分析透徹*思想严谨好奇*自我节制小心谨慎*行事端正真诚负责客观明辨是非C---值得夸赞的特质分析透徹*思317彼得．杜拉克：

无法管理时间

便无法管理一切彼得．杜拉克：

无法管理时间

便无法管理一切318时间管理的结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑挫折、无力压力、紧张自在、安详自信、把握愉快、满足生活工作拖延、失控进度延误、质量下降无法实现理想准时、提前有掌握依计画进行实现人生愿望时间管理的结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑自在、安详生活拖319工作财务家庭休闲进修精神健康人际工作财务家庭休闲进修精神健康人际320时间管理的关键是？提高掌握度掌握『事情』的过程掌握『事情』的结果主动促成『事情』避免被『事情』牵制时间管理的关键是？提高掌握度321提高掌握从何处开始？古语：凡事豫则立，不豫则废孙子兵法第一篇：始计篇管理循环PDCA，由计划开始提高掌握从何处开始？322计划的定义设定目标构思方案资源预计相互协调的过程计划的定义设定目标323加强预见性增加掌握度促进共识整合力量提高成功率计划的重要性加强预见性计划的重要性324结果：图像明确目标：合理可行过程：步骤清晰资源：准备完整相关：协调充分变数：预测控制计划的要点结果：图像明确计划的要点325项目型计划例行型计划问题型计划计划的类型项目型计划计划的类型326有特定目标有明确期限非重复性任务又称：挑战型、目标型计划项目型计划有特定目标项目型计划327设定目标构思与评估