某商业银行建立持续高速发展的成功途径

建立持续、高速发展的成功途径客户：营口市商业银行顾问：安盛管理顾问有限公司营口市商业银行时间：2004年5月项目建议书前言

基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。问题陈述之前的重要说明

由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。目录第二部份项目工作程序及关键议题第一部份项目合作方式项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法目录第一部份项目合作方式第二部份项目工作程序及关键议题项目工作计划项目业务条款项目联合小组的合作原则与工作方法安盛拟派出的项目小组的构成与职责项目关键议题议题工作程序和方法安盛解决问题的基本方法收集项目所需的数据、资料对初步假定的议题进行诊断

获得诊断结果提供诊断手册召开诊断报告会根据诊断结果制定具有可操作性的方案

设计出可行的方案

提供设计手册召开方案设计报告会由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。

获得可在整个企业推广的方案召开项目结束报告会主要活动最终成果启动选择客户项目小组成员培训客户小组成员

召开项目启动会第一部分项目合作方式

一周

四周

十周

四周◆工作计划诊断设计实施安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。◆知识产权条款第一部分项目合作方式营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。◆期望营口商业银行提供的条件第一部分项目合作方式使命价值外部帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善内部使公司吸引，发展和激励优秀的人才

客户第一团队合作出色解决问题平行组织结构注重结果以事实为根据保密性

◆安盛的价值观第一部分项目合作方式特征

原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展◆我们同客户开展工作的方式第一部分项目合作方式◆联合工作方式式的意义一个紧密协作作的商行、安盛工作团体体营口商业银行行将“拥有”所有答案客观、严谨强有力的商行行配合人员和和安盛成员小组成员提供供各部门的职职能经验开放地、透明明地、联合地地解决问题商行配合人员员将充分牢固固地理解掌握握项目建议通过对一些初初步想法的讨讨论，充分分地利用配合合人员时间、、知识和经验验严谨的，以事事实为根据的的解决问题方方式找到创造性的的、可行的方方案实事求是的、、注重结果的的方法，既充充分结合国外先进进模式，又不不与营口商业银行行实际相脱节第一部分项项目合作作方式取得成果卓有成效的团队协作严谨的工作程程序◆我们的项目小小组以团队合合作形式来解解决各类问题题第一部分项项目合作作方式text卓有成效的团团队协作严谨的工作程程序取得成果共同的目的清楚的角色和和责任高效的小组工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小组人员以努力的工作作精神推动项项目小组取得得成功◆卓有成效的团团队协作第一部分项项目合作作方式是同商行配合人人员共同找到到答案协助制定解决决问题的程序序，确保其严严格规范培训小组成员员，传递技能能，提供必要要的分析支持持提供外部观点点和一般经验验，同时与内内部特色相结结合模式、框架对比参照国际最佳模式式确保实际的，，以结果为导导向的方向否告诉营口商业银行行答案在工作程序上上替代营口商业银行行的业务管理人人员要求管理人员员创造奇迹无视内部的知知识和专家经经验理论性的，以以研究学习为为导向的方法法◆安盛的既定角角色第一部分项项目合作作方式项目指导委员员会*营口商行行董事长*安盛公司司董事长项目领导小组组安盛公司营营口商业银行行项目小组*安盛公司：项项目经理、管管理咨询顾问*营口商行：：各部门负责责人职责*指导项目总总体方向*分配项目资资源*与与项项目目领领导导小小组组会会谈谈*批批准准推推荐荐方方案案*参参加加项项目目进进度度汇汇报报会会*对对项项目目的的成成功功负负责责职责责*参参加加每每次次的的项项目目进进度度汇汇报报会会*在在关关键键决决策策上上指指导导小小组组活活动动*为为收收集集信信息息提提供供方方便便*对对项项目目实实施施的的成成功功负负责责*带带头头解解决决问问题题职责责*进进行行日日常常活活动动*收收集集数数据据*进进行行分分析析*准准备备沟沟通通*制制定定实实施施计计划划职责责*制制定定项项目目方方法法*协协调调分分组组活活动动*确确保保分分析析和和建建议议的的质质量量安盛盛专专家家网网络络职责责*提提供供研研究究成成果果*为为项项目目小小组组和和客客户户的的领导导层层提提供供直直接接咨咨询询*项目目经经理理*项目目负负责责人人◆项目目小小组组构构成成和和职职责责第一部分项项目目合作方式式第一部分项项目目合作方式式◆重点内容——安盛解决问问题的基本本方法在下面的内内容中，我我们将首先先阐述安盛盛公司解决决问题的基基本方法和和思路，然然后针对一一个假定的的议题展示示如何运用用这些工具具对银行的的经营提供供有效的贡贡献，同时时，在这个个过程中体体现安盛公公司利用工工具解决企企业经营课课题的能力力。必须再次重重点声明的的是：鉴于于目前缺乏乏对营口商商业银行战战略目标、、经营等方方面情况的的详细了解解，安盛将将在本建议议书中通过过对假设问问题的分析析，表明安安盛公司在在解决经营营课题方面面的思路和和方法，并并提供各种种专业工具具进行问题题分析，辅辅助决策的的能力，其其分析课题题只是项目目的某一课课题而不是是全部，同同时，分析析结果并不不代表安盛盛公司的最最终意见，，最终意见见将在项目目进行过程程中基于外外部市场调调查和内部部访谈调研研中形成。。第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键键议题（漏斗法））第四步步制定详细的的工作计划划第五步进行关键分分析第六步综合结果并并建立有结结构的结论论第七步整理一套有有力度的文文件????????................??......?....◆安盛解决问问题的基本本方法第一部分项项目目合作方式式?◆第一步：陈述问题第一部分项项目目合作方式式要成为一个个持续经营营的、保有有长期竞争争力的金融融企业，营营口商业银银行应当怎怎样确定自自己的战略略指向？这是我们即即将利用专专业工具进进行分析的的一个子议议题议题，，包含于战战略规划之之中。通过专业工工具的分析析，我们将将从基本议议题产生若若干子议题题，对于这这些子议题题，我们将将采取同样样方法再次次分析，将将问题层层层剥开，寻寻求最终的的正确的、、体系化的的解决方案案。这是一个层层层分解、、逐步向下下的过程，，通过这样样的思考过过程，最终终保证无遗遗漏、无交交叉，从从各种可能能的方面找找到可行的的、有效的的答案◆第二步：：分解议题题（一：：企业的的经营过过程）迈克尔·波特的价价值链在在商业银银行经营营当中的的具体应应用：商业银行行的价值值链银行基础础设施人力资源源管理产品开发发与技术术开发采购内部后勤勤资金筹集集（存）资金分配配资金销售售（贷）服务利润利润第一部分分项项目合合作方式式◆第二步：：分解议题题（二：：环节的的增值））第一部分分项项目合合作方式式综合考虑虑资金的的安全性性、流动动性、效效益性后后的环节节价值增增值分析析：人力资源源管理（4%）采购（4%）内部后勤勤（12%）资金筹集集（27.5%）资金分配配（13%）资金销售售（20%）服务（7%）利润（0.5%）基础设施施（2%）产品开发发与技术术开发（（10%）某商业银银行的价价值增值值过程资料来源源：安盛盛公司项项目资料料库◆第二步：：分解议题题（三：：关键议议题分解解）第一部分分项项目合合作方式式从价值增增值出发发的关键键议题分分解：成为一个个持续经经营的、、保有长长期竞争争力的金金融企业业企业基础础平台的的完备吸存能力力资产安全全性与区域经经济的结结合企业基础础设施的的投入/产出分析析人力资源源体系的的改造企业运营营机制的的审查和和改造对公存款款个人储蓄蓄资金管理理能力信贷安全不良资产的的处理优质客户培培养体系“贷款池”建建设……可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题……可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题可改变的基基础议题…………◆续：继续分分解第一部分项项目目合作方式式吸存能力对公存款个人储蓄此为示例关系营销绿色通道信贷准入体体系客户经营能能力培育提高网点平平均储蓄余余额改变网点数数量+×品牌定位、、改造和提提升服务质量的的提高产品多样化化快捷和方便便增强存贷关关联网点普查客户价值分分析网点的增并并经营目标及及激励+个人吸存力力度检查、考核核制度相关奖励制制度相关晋升制制度计划、目标标、手段◆第三步：消除非关键键议题（一一：可行性性分析）第一部分项项目目合作方式式对每一个可可改变的基基础子议题题进行SWOT分析（依据据来源：市市场调查及及内部访谈谈结果的量量化）：1.机制灵活、、经营灵活活2.依托于地方方经济生长长3.有足够的资资金进行投投入优势劣势机会：1.竞争对手品品牌定位模模糊2.商行的服务务对象专注注于营口地地区3.品牌宣传还还不普遍……威胁：1.目前品牌处处于弱势地地位2.品牌特征与与竞争者相相比，安全全性不够……例：品牌定定位1.定位模糊，，没有针对对性的宣传传2.营销观念不不深入3.没有有效的的品牌工作作体系1.明确定位于于地方经济济发展2.以相对较少少的资金投投入品牌建建设……1.发挥灵活特特征，强调调“以更灵灵活的手段段服务与顾顾客需求””在一定程程度上消除除安全性的的影响2.强调商商行对对地方方经济济的巨巨大贡贡献，，消除除品牌牌弱势势的影影响……1.加强营营销观观念的的培育育2.形成有有效的的品牌牌工作作体系系3.明确的的差别别定位位……◆第三步步：消除非非关键键议题题（二二：效效用评评估））第一部部分项项目目合作作方式式对每一一个可可改变变的基基础子子议题题进行行效用用评估估（依依据来来源：：市场场调查查及内内部访访谈结结果的的量化化）：：例：品品牌定定位品牌定定位效效用值值＝吸吸存效效用权权重评评估值值M1×个人储储蓄效效用权权重评评估值值M2×储蓄网网点平平均存存款余余额效效用权权重评评估值值M3×品牌定定位效效用权权重评评估值值M4（计算算途径径参见见关键键议题题分解解树图图）◆第三步步：消除非非关键键议题题（三三：议议题评评价））第一部部分项项目目合作作方式式对每一一个可可改变变的基基础子子议题题进行行实施施评价价相对效效用值值相对可可行性性对于营营口商商业银银行来来说，，经议议题分分解后后，可可能会会形成成50-100个可实实施改改变的的基础础子议议题，，通过过效用用评估估和可可行性性评估估后，，选取取可以以执行行的、、近期期可对对经营营产生生重大大影响响的5-10个基础础子议议题作作为未未来2-3年的战战略重重点。。◆第三步：消除非关键议议题（四：关关键议题描述述）第一部分项项目合作作方式此为假设从价值增值出出发的关键议议题分解（消消除非关键议议题后）：成为一个持续续经营的、保保有长期竞争争力的金融企企业企业基础平台台的完备吸存能力资产安全性与区域经济的的结合企业基础设施施的投入/产出分析人力资源体系系的改造企业运营机制制的审查和改改造对公存款个人储蓄资金管理能力力信贷安全不良资产的处处理优质客户培养养体系“贷款池”建设设绩效考评制度度关键流程的改改造明确的岗位责责权……储蓄网点的平平均存款余额额储蓄网点的数数量个人吸存的力力度信用体系建设设信贷流程信贷准入体系系建设品牌的定位…………奖金分配制度度集中管理◆第四步：制定详细的工工作计划书第一部分项项目合作作方式????????................工作计划的要要素：计划的远期目目标、中期目目标、近期目目标、设计目目标对成果的评价价方式谁来设计，小小组成员（含含配合人员））的分工合作作方式谁来推广各阶段应当包包括的手段、、工具各阶段应当包包括的成果各阶段的时间间段各节点的考评评标准和方式式各子任务的配配合方式、冲冲突管理利润价值创造竞争优势内部运作的提提高注重细节的、、详尽的工作作计划是完成成项目工作的的基础保证◆续：计划表示示例第一部分项项目合作作方式????????................（1-1）《商业银行战略略规划》（1-2）《细分市场及核核心竞争力分分析》（1-3）《商业银行公司司价值模型》（1-4）《商业银行科技技战略分析》（1-5）《商业银行战略略执行体系》（1-6）《商业银行战略略评价体系》（2-1）《商业银行组织织结构及运行行机制》（2-2）《部门工作指导导建议书》（2-3）《商业业银银行行人人力力资资源源管管理理体体系系》（2-4）《商业业银银行行绩绩效效及及目目标标管管理理体体系系》（3-1）《商业业银银行行营营销销管管理理规规划划》（3-2）《商业业银银行行贷贷款款市市场场分分析析报报告告》（3-3）《商业业银银行行贷贷款款市市场场开开发发计计划划》（3-4）《商业业银银行行存存款款市市场场分分析析报报告告》（3-5）《商业业银银行行存存款款市市场场开开发发计计划划》（3-6）《商业业银银行行中中间间业业务务市市场场分分析析报报告告》（3-7）《商业业银银行行中中间间业业务务市市场场开开发发计计划划》（3-8）《商业业银银行行网网点点综综合合分分析析报报告告》（3-9）《商业业银银行行服服务务质质量量分分析析报报告告》战略略部部分分组织及人力力市场部分设计期设计计项目内容容执行时段议题分解小组讨论工作设计数据过程初稿撰写小组讨论后期修改计划表单六六：设计期期设计项目目步骤及时时间计划◆第五步：进行关键分分析第一部分项项目目合作方式式例：如何提提高吸存能能力——A：对公与储储蓄的选择择1、二维表、、四象限比比较分析：：对公、储储蓄的优劣劣势2、客户价值值分析3、市场研究究和调查4、投入产出出估算5、资产负债债表及损益益表估算6、平衡决策策7、发展计划划B、网点数量量及质量的的选择8、关键因素素评价——建议选择先先质量、后后数量9、对关键因因素M221层次的投入入产出估算算10、选择关键键改进因素素，确定优优先级别和和协同计划划11、制定实施施计划C、实施、跟跟踪和评价价12、确定各阶阶段目标及及评价标准准13、实施培训训14、实施及过过程监控15、权变计划划及危机处处理◆第六步：综合结果并并建立有结结构的结论论第一部分项项目目合作方式式有结构的结结论之要素素：我们的预期期目标是什什么，达到到这个目标标的评价标标准是什么么我们将通过过什么样的的手段和实实施计划有有步骤地达达到这个目目标这个目标在在总体目标标中的位置置和相关系系统为什么这个个目标是可可行的为什么这种种手段和实实施计划是是可行的目标由谁来来完成，由由谁来评价价实施计划分分为几个阶阶段，各阶阶段各执行行者是怎样样分工的（（目标分解解）各节点的考考评标准和和方式各子任务的的配合方式式、冲突管管理达到目标之之后所能预预期的成果果达到目标过过程中可能能出现的问问题和意外外，以及问问题出现时时我们的权权变计划◆第七步：整理一套有有力度的文文件第一部分项项目目合作方式式?......?....综合一、二二、三、五五、六，以以大量的图图表、数据据、背景资资料阐述解解决问题的的思路和实实施计划，，文件应当当满足的条条件包括：：是安盛和客户户共同研究得得出结论建立在大大量的数据收收集和内部访访谈基础之上上结论的得出、、论证过程严严密、系统，，有相应的权权变计划整体结构逻辑辑性强，结构构化、系统化化根据不同情况况双方共同选选择最适用的的管理工具具有可操作性性并附有详细细的实施计划划目录第一部份项项目合作作方式项目工作计划划项目业务条款款项目联合小组组的合作原则则与工作方法法安盛拟派出的的项目小组的的构成与职责责项目关键议题题议题工作程序序和方法安盛解决问题题的基本方法法第二部份项项目工作作程序及关键键议题目前城市商业业银行所面临临的外部压力力◆银行业的竞竞争日趋严峻峻。◆客户需求日日益多元化。。◆银行部分产产品已从卖方方市场转入买买方市场。◆银行业的可可比性形成银银行内部的潜潜在压力。◆入世增加了了对国内脆弱弱的商业银行行系统的压力力。那么，面对外外部环境，如如何保持持续续、高效发展展，安盛的专专业经验认为为应重点关注注如何保持持续、高效发展是否制定了科科学、合理的战略发展展目标组织架构是否否与战略发展目标相相匹配营销管理系统统能否保证战略目标的的实现人力资源管理理体系是否适合战略发发展目标完善的人力资资源管理信息息系统高效的人力资资源管理部门门有效地实施人人力资源管理理多样的激励机机制是否有完善的的组织体系是否适合战略略规划、如何何改进对现有战略的的思考对现有战略管管理系统的改改善关键议题◆战略管理系统统◆组织架构◆人力资源管理理系统◆营销管理系统统实施战略管理理，制订统一的的切实可行的战战略目标选择综合的战战略管理模式如何制订战略略如何分解目标标如何进行战略略评估如何实施选择怎样的方方法如何进行战略略分析如何进行战略略匹配如何进行战略略选择如何使目标能能切实可行如何使集团目目标与各分子子公司目标统统一如何对战略实实施过程进行行控制如何处理战略略实施中的关关键问题安盛关于战略略管理的解决决思路企业任务陈述述：定位战略的作用对一个企业来来说，战略系系统意味着对对准一个（或或少数几个关关键的、关联联的）目标，，使用几种手手段，集中企企业的大部分分资源，各部部门任务指向向明确，行动动简单划一，，整个组织行行为专注，在在一定时间内内发挥企业资资源的最大效效用，达到企企业的关键目目标。没有战略略系统目标不集集中手段不明明确组织资源源没有发发挥最大大效益由于组织织缺少核核心目标标，各部门任务务繁杂，，难以协协调统一，行动动难以协协调银行的一一般情况况各竞争对对手之间间竞争手段单一一，无法法避免恶性竞争争，银行行自身难以形成成长期的的、难以被模仿仿的、区区别于竞争对手手的竞争争手段，发展缺缺乏后劲劲，经营不稳定定导致的结结果制定战略略，构造造战略系统，定定位明确确，任务明确，，目标明明确，发挥企业业内部的的协同效应，有有效利用用企业的所有资资源，在在一定的范围内内形成长长期的、稳固的的竞争能能力，不给对手手以可乘乘之机理想的结结果战略系统统在企业业中的运运用分为为确定核核心目标标、定位位、手段段、配合合四个阶阶段。战略的作作用——核心目标标的确定定核心目标标：任何一家家企业都都有良好好的发展展愿望，，但大多多数企业业目标不不明确，，要么就就是目标标过多，，眉毛胡胡子一把把抓，反反而无法法最大限限度地达达到企业业所能达达到、所所应达到到的核心心目标，，对于大大多数城城市商业业银行来来说，面面临着狭狭窄的市市场地理理范围，，比较沉沉重的历历史包袱袱，难于于改变的的区域经经济状况况，在这这种情况况下，我我们的最最核心目目标实际际上只有有一个：：存款余额额的增长长。解决了了这个问问题，大大多数经经营问题题、发展展问题都都可以迎迎刃而解解。要规划战战略系统统，首先先就要规规划核心心目标在在未来几几年内的的发展：：现状远景（2~3年）存款款余余额额约30亿元元约1.5亿元元营业业收收入入利润润（（？？））存款款余余额额60亿元元3.5亿元元营业业收收入入利润润1亿元元核心心目目标标：：存存款款增增长长30亿元元战略略的的作作用用———定位位定位位：：任何何一一家家银银行行都都没没有有足足够够的的企企业业资资源源打打垮垮所所有有的的竞竞争争对对手手，，独独占占整整个个金金融融市市场场。。在在这这种种情情况况下下，，针针对对核核心心目目标标，，选选择择自自己己独独特特的的产产品品、、独独特特的的服服务务、、独独特特的的公公众众形形象象、、独独特特的的服服务务群群体体，，成成为为战战略略制制胜胜的的第第一一步步骤骤。。对于于城城市市商商业业银银行行来来说说，，竞竞争争中中想想在在产产品品、、服服务务上上保保证证长长期期领领先先，，是是非非常常困困难难的的，，首首先先需需要要大大量量的的高高风风险险投投入入，，其其次次非非常常容容易易被被竞竞争争对对手手所所模模仿仿。。如如果果选选择择独独特特的的服服务务群群体体，，在在狭狭窄窄的的地地理理经经营营范范围围内内，，无无异异于于自自杀杀，，在在这这种种恶恶劣劣的的竞竞争争环环境境下下，，选选择择独独特特的的公公众众形形象象，，是是一一个个明明智智的的定定位位方方法法。。城市商商业银银行有有一个个先天天性的的公众众形象象定位位方式式：这这是唯唯一一一家真真正为为区域域经济济服务务，帮帮助区区域经经济腾腾飞的的银行行，只只有区区域经经济得得到了了提升升，区区域公公众的的生活活水平平才能能得到到提高高。而而这是是其他他商业业银行行所不不具备备的———最起起码码在在舆舆论论上上是是不不具具备备的的。。城市市商商业业银银行行在在竞竞争争中中最最大大的的劣劣势势在在于于其其安安全全性性和和可可信信度度经经常常受受到到质质疑疑，，这这也也是是城城市市商商业业银银行行在在对对公公存存款款方方面面往往往往具具有有竞竞争争力力但但储储蓄蓄存存款款却却落落在在后后面面的的根根本本原原因因。。如如果果想想核核心心目目标标达达到到期期望望，，三三年年新新增增存存款款余余额额累累积积30亿元，这是是一个绕不不开的公关关威胁。而以上两方方面都是定定位、品牌牌所需要解解决的核心心问题。战略的作用用——手段目标分解：：一旦目标得得以确认，，定位得到到明晰，采采用何种手手段体系达达到目标，，是一个关关键问题。。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体体系客户经营能能力培育提高网点平平均储蓄余余额改变网点数数量+×品牌定位、、改造和提提升服务质量的的提高产品多样化化快捷和方便便增强存贷关关联网点普查客户价值分分析网点的增并并经营目标及及激励+个人吸存力力度检查、考核核制度相关奖励制制度相关晋升制制度计划、目标标、手段战略的作用用——配合配合：这是战略最最为关键的的一环，。。吸存能力对公存款个人储蓄关系营销绿色通道信贷准入体体系客户经营能能力培育提高网点平平均储蓄余余额改变网点数数量+×品牌定位、、改造和提提升服务质量的的提高产品多样化化快捷和方便便增强存贷关关联网点普查客户价值分分析网点的增并并经营目标及激激励+个人吸存力度度检查、考核制制度相关奖励制度度相关晋升制度度计划、目标、、手段确定企业任务务，认定企业业外部机会与与威胁，认定定企业内部优势与弱点点，建立长期期目标，制定定供选择的战战略，以及选择特定的的实施战略战略制定第一阶段第二阶段战略实施第三阶段战略评价培育支持战略略实施的企业业文化，建立立有效的组织织结构，调整企业经营营方向，制定定预算，调配配企业掌握的的各种资源为为战略目标服服务，建立企企业内部人力力资源管理和和绩效考评体体系等重新审视外部部与内部因素素；度量业绩绩和采取纠正正措施等战略管理过程程识别当前的公司战略

实施外部分析实施内部分析制定、评价、、选择战略战略展望建立目标体系配置企业资源收集有关发展展战略的资资料与银行高层领领导会谈,深入了解公司司战略资源配配置收集有关政策策、行业与竞竞争者的资料料以及商业银银行的经营管管理资料建立模型进行行分析结合商行提出出的发展规划划、目标，分分析现有战略略与客户高层领领导及项目小小组成员研讨讨前期工作成成果建立模型,提出多种发展展战略方案与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析备选方案案明确外部机会会与威胁,了解内部优势势和弱点提出商业银行行基本发展方方向与基本使使命制定商业银行行的发展战略略度量和评价业绩建立模型,确定资源配置置方案与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析备选方案案确定商业银行行战略实施的的内容建立模型,评价战略实施施的效果与客户高层领领导及项目小小组研究、分分析评价方案案确定实施效果果以及改进的的措施明确当前商业业银行战略优优势和劣势反馈安盛综合战略略管理模型主要活动最终成果外部因素评价价矩阵（EFE）静态分析矩阵阵内部因素评价价矩阵（IFE）优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT矩阵）战略地位与功功能评价矩阵阵（SPACE矩阵）波士顿（BCG）矩阵内-外部（IE）矩阵大战略（GSM）矩阵定量战略略计划矩矩阵（QSPM）第一阶段段第二阶段段第三阶段段战略制定定一：流流程与工工具分析阶段段匹配阶段段选择阶段段初步设定定发展战略略提出商行行的战略展望望行业及竞竞争者分分析商业银银行的主主要经济济指标（如：市市场规模模、增长长速度、、风险金金要求等等）竞争分分析（直接竞竞争者、、潜在进进入者等等）行业变变革的驱驱动因素素主要竞竞争企业业的竞争争地位竞争对对手分析析（关键对对手的战战略性经经营方针针等）关键成成功因素素行业前前景和总总体吸引引力内部资源源及竞争争能力分分析战略业业绩指标标（市场份份额、净净利润率率等）内部资资源强势势、弱势势竞争强强势评价价（声誉/形象、产产品种类类、营销销能力、、财务资源、相相对成本本地位、、客户服服务能力力）关键竞竞争地位位的结论论商行必必须解决决的战略略问题行业及竞竞争者分分析商行内部部资源及及竞争能能力分析析企业宗旨旨：企业领领域：企业定定位：企业目目标：营口商行行现有战战略规划划战略制定定二：发发展战略略应在内内外部分分析基础础上提出出5.战略选择择竞争策略略-总体低成成本-差别化-最优成本本-聚焦低成成本-聚焦差别别化垂直一一体化战战略-向前-向后多元化化战略-相关多元元化-非相关多多元化1.产业环境高速增长的行业正在成熟的行业停滞或衰退的行业2.公司地位/形势占统治地位的领导者积极的挑战者满意的跟随者适合于退出的弱小者没有明晰的战略或市场定位3.形势考虑虑因素外部-驱动因素素-竞争动力-关键成功因因素-关键竞争对对手的预期期行动-行业吸引力力内部-战略关注点点和战略问问题-现有的公司司业绩-强势和弱势势-机会和威胁胁-成本地位-竞争强势4.市场份额和和投资选择成长与建建立加强和防防卫收缩和撤撤退大检查和和重构放弃/清算战略选择的的步骤:1.了解商行所所处的行业业环境如何何2.营口商行在在区域金融融行业地位位如何3.对主要的内内外部形势势与因素进进行分解分分析,确定这些因因素的合力力及影响4.检查公司的的基本市场场份额和投投资选择5.选择战略组组合战略制定三三：战略选选择是战略略与现存形形势相匹配配

的结果果战略制定过过程中所使使用分析方方法和工具具示例一、分析阶阶段：概括制定战战略所需要要输入的基基本信息。。内容包括：：企业战略略目标的制制定、企业业战略环境境（外部环环境）分析析、企业内内部条件分分析。使用方法：：PEST分析法，波波特竞争模模型，市场场互动关系系模型，外外部因素评评价矩阵（（EFE矩阵）、内内部因素评评价矩阵（（IFE矩阵）、竞竞争态势矩矩阵（CPM矩阵）等。。二．匹配阶阶段将关键内部部及外部因因素进行排排列而集中中进行可行行备选战略略的制定。。使用方法：：威胁—机会—弱点—优势矩阵（（STOW矩阵）、战战略地位与与行动评价价矩阵（SPACE矩阵）、波波士顿咨询询集团矩阵阵（BCG矩阵）、内内部—外部矩阵（（IE矩阵）、大大战略矩阵阵（GSM矩阵）。三、决策阶阶段对第二阶段段认定的可可行备选战战略进行客客观评价。。使用方法：：定量战略略计划矩阵阵（QSPM矩阵）。政治环境银行技术环境经济环境社会文化环境PEST分析法法战略分分析阶阶段——工具方方法示示例一一对于营营口商商行这这样的的区域域性国国有金金融服服务企企业，，由于于与地地方经经济环环境结结合非常紧紧密，，加之之历史史原因因和政政策因因素，，国家家政策策、国国内外外宏观观经济济环境境、行行业技术水水平的的变更更均会会对其其经营营产生生很大大的影影响。。我们们将在在项目目执行行过程程中从从以上诸方方面作作出判判断，，制定定相适适应的的企业业战略略波特（（Porter）竞争争结构构模型型战略分分析阶阶段——工具方方法示示例二二供应商商消费者者潜在的的加入入者行业内内的竞竞争者者现有企企业间间的竞竞争替代产产品用波特特（Porter）竞争争结构构模型型对营口商商行的的简要要分析析供应商商分析析：供应商商——储户的的侃价价能力力极强强；消费者者分析析：消费者者——贷款用用户的的侃价价基本本和贷贷款安安全性性成正正比，，对于于区域域性经经营的的金融融企业业，相相对于于竞争争对手手，营营口商商行出出于劣劣势；；潜在加加入者者分析析：公司金金融企企业、、股份份银行行、国国外的的金融融公司司，为为商行行带来来机遇遇的同同时，，将会会使竞竞争更更趋激激烈；；替代品品分析析：暂无，，但国国内融融资渠渠道的的扩展展将会会迫使使银行行由传传统的的间接接融资资渠道道向金金融服服务型型企业业转变变，在在这种种情况况下，，稳定定的、、忠诚诚的、、质量量高的的客户户资源源成为为竞争争的焦焦点；；行业业内内竞竞争争：行行业业内内竞竞争争非非常常激激烈烈，，随随着着国国有有银银行行面面临临国国际际竞竞争争的的压压力力，，业业内内竞竞争争将将更更趋趋激激烈烈。。市场力量量互动关关系分析析模型资源供方方：员工工、社会会、股东东——企业运行行基础中间买方方：渠道道最终买方方：顾客客—企业生存存之本潜在进入者随机流动顾客本企业买方买方竞争品牌顾客企业品牌顾客潜在市场顾客互补品同行替代品战略分析析阶段——工具方法法示例三三市场互动动关系理理论认为为：与企业经经营相关关的各市市场主体体之间存存在既竞竞争又合合作的微微妙关系系，并随随企业战战略决策策而呈现现动态变变化之势势。在企企业内外外环境主主全体中中，可能能存在某某种促进进各方共共同发展展的经营营模式，，即所谓谓的“双赢”或“多赢”。该模型型较之波波特竞争争结构模模型更加加重视市市场各方方的合作作关系，，以实现现共同的的发展。。市场互动动关系模模型的分分析结论论：1、从企业业涉及的的产业链链角度考考虑，在在模型中中先去掉掉替代品品企业、、同行企企业、互互补品企企业、潜潜在进入入者这几几个主体体，可以以发现模模型剩余余部分呈呈树状结结构。2、从合作作的角度度出发，，考察企企业、替替代品企企业、同同行企业业、互补补品企业业、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，可可以发现现在企业业与其他他企业之之间存在在着特定定的相互互合作的的可能3、从竞争争的角度度出发，，考察企企业、替替代品企企业、同同行企业业、互补补品企业业、潜在在进入者者这几个个主体之之间的关关系，可可见在他他们之间间实际上上并不存存在直接接的相互互对抗，，竞争只只是表现现在这样样两个方方面。4、从互动的的角度出发发，考察企企业、替代代品企业、、同行企业业、互补品品企业、潜潜在进入者者这几个主主体之间的的关系，相相互之间均均存在竞争争或合作的的可能。市场互动关关系分析模模型说明战略匹配阶阶段-工具和方法法示例一某某工业集团团SWOT矩阵1．行业领先先者，技术术力量雄厚厚；2．主业发展展稳定，资资金来源有有保证3．区域市场场稳固，品品牌知名度度高；4．管理科学学，企业凝凝聚力强；；1．主营业务务单一，经经营风险大大；2．多元化涉涉及市场过过于宽泛，，产品能力力不强；3．战略不明明确优势劣势机会：1．中国加入入WTO后出口市场场扩大；2．经济发展展增加购买买力3．出现大力力发展公共共交通的趋趋势；4．休闲娱乐乐类产品需需求增加威胁：1．入关后国国外产品对对高利润产品的冲击击2．汽车对摩摩托车的替替代加速3．环保意识识加强对高高污染高能能耗产品政政策限制；；市场渗透战战略：充分发挥行行业领先优优势占领市市场成本领先战战略：发挥行业领领先优势，，从技术和和规模上降降成本相关多元化化战略：强势界入客客车、其它它与发动机机相关的产产品相关多元化化，培育集团新新的经济增增长点收缩部分前前景不佳的的OEM产品发挥行业领领先者优势势，积极开开发自有知知识产品，，低污染低低能耗产品品，保持高高端市场持续发挥品品牌优势，，实施品牌战战略积极界入汽汽车（包括括轿车），，实施相关多多元化收缩部分非非盈利产品品战略匹配阶阶段——工具和方法法-SPACE矩阵ES：环境稳定定性FS：财务优势势IS：产业业优势势CA：竞争争优势势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务务优势势的评评价：：最好好：+6对竞争争优势势的评评价：：较好好：-2对环境境稳定定性的的评价价：一一般：：-3对产业业优势势的评评价：：较好好：+5保守防御竞争进取此为示示例！！SPACE矩阵的的轴线线代表表了四四个关关键因因素：：财务务优势势（FS）竞争争优势势（CA）——内部因因素，，环境境稳定定性（（ES）和产产业优优势（（IS）——外部因因素。。以此此产生生四个个象限限图表表明进进取、、保守守、防防御和和竞争争这四四种战战略中中哪种种最适适合于于特定定的企企业。。衡量量各因因素的的指标标主要要是：：财务优优势（（FS）：竞争优优势（（CA）：环境稳稳定性性（ES）：产业优优势（（IS）：基本步步骤：：选择构构成财财务优优势、、竞争争优势势、环环境稳稳定性性和产产业优优势的的一组组指标标。对构成成财务务优势势和产产业优优势轴轴的各各指标标给予予从1(最差)到6(最好)的评分分值。。而对对构成成环境境稳定定性和和竞争争优势势轴的的各指指标给给予从从-1(最好)到-6(最差)的评分值值。将各数轴轴所有指指标的评评分相加加，再分分别除以以各数轴轴指标总总数，从从而得出出FS、CA、IS、ES的平均分分数。将FS、CA、IS、ES各自的平平均值标标在各自自数轴上上。将横轴上上的两个个分数相相加，将将结果标标在横轴轴上；将将纵轴上上的两个个分数相相加，结结果标在在纵轴上上。标出出横、纵纵轴的交交点。自SPACE矩阵原点至至该交点画画一条向量量，这一向向量表明了了企业可采采取的战略略类型：进进取、竞争争、防御或或保守。战略匹配阶阶段——工具和方法法-SPACE矩阵说明战略匹配阶阶段的结论论与战略选选择阶段的的意义战略匹配企业任务战略选择企业战略：：能而且愿企业任务明明确了企业业的发展意意愿和定位位。经过精心的的战略匹配配阶段，可可以将企业业在目前的的外部环境境和内部资资源条件下下所能选择择的战略一一一列举，，但是，由由于外部由由机会又有有威胁，内内部有优势势又有劣势势，所分别别匹配出的的战略是有有非常大的的区别的，，往往各类类战略互不不兼容，无无法并存。。在这种情况况下，我们们必须经过过战略选择择阶段，明明确企业目目前在竞争争中所处的的地位，进进而明确：：在我们的的能力范围围之内，我我们可以选选择什么类类型的战略略。然后结合我我们的愿景景和定位，，我们才能能制定出““能而且愿愿”的、真真正适合自自身的企业业战略战略选择——工具和方法法-内外部矩阵阵落入第一、、二、四格格的分部可可以被看成成是增长型型和建立型型部门。采采用战略为为：市场渗渗透、市场场开发、产产品开发，，后向一体体化、前向向一体化、、横向一体体化落入第三、、五、七格格的分部可可以采取坚坚持和保持持型战略，，主要为市市场渗透和和产品开发发。落入第六、、八、九格格的分部可可采用收获获型或剥离离型战略。。市场增长快快象限11、市场开开发2、市场渗渗透3、产品开开发4、前向一一体化5、后向一一体化6、横向一一体化7、集中多多元经营竞争地位强强象限21、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化化5、剥离6、清算象限41、集中多元经营营2、横向多元经营营3、混合多元经营营4、合资经营营象限31、收缩2、集中多元经营营3、横向多元经营营4、混合多元经营营5、剥离6、清算竞争地位弱市场增长慢战略选择——工具和方法-大战略矩阵大战略矩阵基基于两个评价价指标：竞争争地位和市场场增长；适用于各类企企业的战略按按吸引力大小小排序分别列列于矩阵的各各个象限中。。战略目标分解解一：目标体体系的建立不不仅仅是总部部高层领导的任务务——应采取以自上上而下的目标标分解法信息反馈目标修正各支行目标及及总部所属职能能部门目标支行及职能部部门下属单位位目标总部目标传统的绩效测测评体系仅包包含银行的财财务指标以及及反映局部业业务工作的指指标，不能把把银行的长期期战略和短期期行动联系起起来。要将银银行的使命和和战略与短期期管理行动结结合起来，就就必须采用一一种新的战略略管理体系工工具——平衡记分卡。。平衡记分卡卡被誉为“整整合流程与目目标的利器””，用来表达达那些多样的的、相互联系系的目标，这这些目标是银银行在服务能能力基础上的的竞争和在服服务技术革新新的竞争中必必须达到的，，并不仅是有有形资产。平平衡记分卡把把任务和战略略转化为目标标和指标，由由财务、客户户、内部经营营过程和学习习成长四个部部分组成。利用平平衡记记分卡卡，可可以将将银行行战略略目标标进行行有效效分解解，并并转化化为银银行切切实可可行的的操作作方案案，责责任落落实到到具体体的支支行、、职能能部门门、工工作岗岗位等等。目标分分解二二：战战略管管理体体系构构建使使用的的工具具——平衡记记分卡卡修正平平衡记分卡卡提出银银行变革方方案编制经经营单单位平衡记记分卡卡阐明远景1.1双方项目联合合小组确定战战略目标1.2设计平衡记分分卡，把营口口商行远景转转化为可被理理解和沟通的的战略双方对战略达达成共识公司平衡记分分卡2.1营口商行高层层将管理层聚聚集在一起，，学习和讨论论新战略，评评价公司平衡衡记分卡2.2项目小组修正正总体远景的的平衡记分卡卡。2.3以总体的平衡衡记分卡为范范例，各经营营单位（支行行和职能部门门）把自己的的战略转化为为自己的平衡衡记分卡修正后的公司司平衡记分卡卡经营单位（子子公司）平衡衡记分卡3.1识别在战略上上需有限考虑的事项3.2识别出许多对对战略不起作作用的正在实实行中的方案案3.3各经营单位提提出实行跨业业务的变革方方案公司变革方案案4.1银行管理者评评估每个经营营单位的平衡衡记分卡。4.2管理者评估业业务的变革方方案4.3管理者和项目目小组一起修修正银行平衡衡记分卡银行平衡记分分卡主要内容阶段成果基于平衡记分分卡的战略管管理体系构建建流程试点实施设计个人业绩绩考评价值体系系设计月度和季度设立长期规划划和预算5.1为每个测评指指标建立三年年期目标5.2确立实现目标标所需的资源源5.3指定三年计划划中的第一年年的年度预算算三年期目标年度预算6.1确定月度和季季度考核目标标6.2与各经营单位位一起讨论月度和季度考考核目标7.1把个人业绩与与平衡记分卡卡联系起来7.2设立个人业绩绩指标7.3设立个人业绩绩评价体系个人业绩评价价体系8.1选择1-2个试点单位，，进行试点8.2根据试点存在在的问题进行行修正8.3全辖范围推广广实施可在整个公司司推广的方案案基于平衡记分分卡的战略管管理体系构建建流程（续））平衡记分卡能能保证组织的的战略向着具具体目标和衡衡量方法的明明确的和严谨谨的转变阐明战略并就就其达成共识识在整个组织中中传播战略把部门和个人人的目标与这这一战略相联联系把战略目标与与长期的具体体目标和年度度预算相衔接接对战略计划加加以确认和联联系确立企业资源源配置的方法法进行定期的和和有条不紊的的战略总结为了解和改进进战略而获得得反馈平衡记分卡的的作用战略实施一：：框架模型战略目标分解解确定定战战略略目目标标的的年年度度分分解解方方案案确定定战战略略目目标标的的任任务务分分解解方方案案与客客户户高高层层领领导导及及项项目目小小组组成成员员分分析析研研究究方方案案企业业资资源源配配置置确定定战战略略指指导导下下的的资资源源配配置置方方案案与与实实施施方方略略与客客户户高高层层领领导导及及项项目目小小组组成成员员全全面面探探讨讨战略略评评价价比较较即即定定战战略略与与企企业业实实施施情情况况对新新出出现现的的内内外外环环境境进进行行战战略略协协调调与客客户户高高层层领领导导及及项项目目小小组组成成员员全全面面探探讨讨主要要活活动动阶段段成成果果企业业战战略略实实施施分分解解方方案案企业业战战略略实实施施资资源源配配置置方方案案企业业战战略略实实施施评评价价方方案案战略略实实施施二二：：实实施施过过程程中中的的关关键键要要点点管理问题制定年度目标制定政策配置资源调整现行组织结构战略改组和流程再造调整奖励和激励机制培育支持新战略的企业文化建立支持新战略的信息系统

营销问题营销渠道价格制定广告促销品牌管理客户关系管理销售队伍管理营销信息系统财务问题实施战略所需要的资金预计财务报表分析财务预算评估企业价值确定企业是否上市研究与开发问题产品研究与技术研究老产品改进研究营销新技术产品创造性的模仿控制成本特定消费研究战略略评评价价的的基基本本内内容容战略评价对对企业利害害攸关，及及时的评价价可使管理理者对潜在在问题防患患于未然。。战略评价价是保证实实现既定目目标的必要要条件，战战略评价包包括三项基基本活动：：1）考察银行行战略的内内在基础；；2）将预期结结果与实际际结果进行行比较；3）采取纠正正措施以保保证行动和和计划的一一致战略评价的的标准：协协调、优越越、一致和和可行其中协调和和优越主要要用于外部部评价；一致和可行行主要用于于内部评价价战略评价的的基本模式式审视潜在的战略基础制定修正的IFE矩阵制定修正的EFE矩阵比较现行的与修正的IFE比较现行的与修正的EFE度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程采取纠正措施是否有明显的区别继续实施现行计划是否有明显的区别是与所有者的的价值观或或期望一致的前提提对目标的一一般说法对目标的量量化或更精精确的描述述实施战略的的各步骤(与经营问题或具