某咨询解决问题的模型及方法

麦肯锡意识麦肯锡解决问题的模型直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户自我分析构架设计整合解释陈述结构买进领导层眼光激励授权实施奉献反应完成重复上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。结构尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。不要重新发明轮子。每一位客户都是独一无二的。结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维实施指南结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。AcmeWidgets

的逻辑树AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲假设利用初始假假设指导研研究和分析析会提高决决策的效率率和效果。。建立初始假假设时所倡倡导的几项项原则：在第一次会会议上解决决问题。从一开始，，假设就可可以为你和和你的团队队提供一张张解决问题题的路线图图，它将指指引你提出出正确的问问题，进行行正确的分分析，从而而得到问题题的答案。。预先做好准准备。麦肯锡依靠靠头脑风暴暴来建立和和检验初始始假设。但但是，麦肯肯锡式的头头脑风暴要要求团队的的所有成员员都要预先先做好准备备——掌握握目前所知知的全部事事实，并有有所考虑。。在一干二净净的屋子中中进行。头脑风暴就就是要产生生新的想法法。为了使使头脑风暴暴取得成功功，应该遵遵循以下几几项原则：：第一，没没有坏主意意。第二，，没有不值值得回答的的问题。第第三，“准准备扼杀自自己的婴儿儿”。第四四，“知道道什么时候候说什么话话”。最后后是“好记记性不如烂烂笔头”。。问题不会永永远是问题题。管理者有时时也不能正正确判断困困扰企业的的问题到底底出在哪里里。实施指南如果头脑中中忽然闪现现某些想法法，祝贺你你，你已经经建立起一一个假设。。你应该快快速粗略地地对假设进进行检验（（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可简单单地表述为为：为了验验证你的假假设，哪些些假定需要要为真？设计分析方方法这里所谓的的分析设计计，就是麦麦肯锡中的的“工作规规划”。工工作规划通通常是负责责团队日常常运作的项项目经理（（EngagementManager,EM）的工工作。在项项目的早期期，特别是是在团队已已经试探最最初假设后后，项目经经理将决定定所要采取取的分析方方法和相关关的负责人人。她通知知每个团队队成员的内内容包括：：所要完成成的任务，，在什么地地方能找到到相关的数数据，以及及最终产品品的可能面面貌。麦肯锡方法法发现关键驱驱动因素。。大部分商业业问题的成成功取决于于众多因素素，但其中中，某些因因素远比另另一些因素素重要。事事实上，当当规划分析析方法时，，你所要做做的只是去去发现那些些影响问题题的关键因因素，并付付诸精力。。因此，一一定要直接接钻向问题题的核心。。要关注大画画面。当你想方设设法去解决决一个困难难而复杂的的问题时，，如果同时时盯着许多多需求，就就容易丧失失目标。当当你感到完完全被它包包围时，就就应该后退退一步，琢琢磨琢磨你你正在努力力完成的内内容。问问问自己，现现在干的事事情与大画画面吻合得得如何？它它是否引导导团队向目目标进军？？甭想把整个个海洋煮沸沸。要明智地工工作，而不不是辛苦地地工作。弄弄清楚证明明或证伪自自己的观点点所必需的的分析方法法，实践它它们，然后后不断前进进。不要奢奢侈地去干干超过这一一限度的其其他事情。。有时候你必必须让解决决方案来找找你。有时候，出出于某种原原因，你可可能无法建建立最初的的假设。这这时，你就就必须依靠靠对所获得得的事实的的分析，指指明通向最最终解决方方案的道路路。关于分析计计划的设计计方法有4项规则，，帮助你缩缩短决策制制定的周期期：让假设决定定分析方法法理顺分析的的优先顺序序忘却绝对的的精确确定困难问问题的范围围让假设决定定分析方法法一旦开始设设计分析方方法，你就就必须在直直觉和数据据之间寻求求权衡。直直觉和数据据是互为补补充的，只只要综合利利用，就能能巩固决策策的基础。。打破这种种平衡的关关键是质量量，而不是是数量。集集中分析的的重要性远远远超过了了大量分析析的重要性性。集中分分析的另一一种方法是是杰夫·萨萨卡古茨推推荐的：始始终牢记要要完成的目目标。只要要避免不必必要的分析析，关注于于那些容易易获胜的方方法，你就就能在很短短的时间内内完成大量量的工作。。确定困难问问题的范围围机会在于：：某些分析析方法，即即便使你不不能完全得得到答案，，但却缩小小了答案的的可能范围围。实施指南在设计分析析方法时，，你必须记记住自己的的最终产品品是工作计计划。一个个全面的工工作计划总总是从建立立最初假设设过程中的的各种问题题和子问题题开始的。。对于每一一个问题和和子问题，，你应该列列出以下的的内容：关于答案的的最初假设设按优先顺序序来证明或或证伪最初初假设的分分析方法实施这种分分析所必须须的数据可能的数据据来源（如如人口普查查数据、核核心成员、、走访）对最终产品品可能面貌貌的简要描描述负责最终产产品的人选选（这里假假设你在某某个团队中中；否则，，就是你自自己）最终产品的的交付日期期Acmewidge问题树工作作计划问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日我学到的一一条最重要要的规则是是：能用书书面方式表表述的人总总会最先胜胜出，由此此引申的含含义是：只只要不能以以书面方式式表述，表表明你对这这个计划没没有一个清清醒的认识识，这个计计划本身就就不是一个个好主意。。对战略重点点的要求表表述为：““在商业问问题中，弄弄清楚一至至两个真正正关键的数数字是很有有帮助的。。我们没有有时间去发发掘更多的的数字。””麦肯锡方法法事实是友善善的。麦肯锡解决决问题的方方法依赖于于事实。事事实既可以以弥补咨询询顾问所缺缺乏的管理理经验和直直觉，也可可以在咨询询顾问和客客户之间搭搭建起信心心的桥梁———使咨询询顾问能充充分展示他他所知道的的要素。不要接受““我不知道道”。只要经过略略微的探索索，人们总总能产生想想法。即便便是提一些些尖锐的问问题，你也也会为他们们的所知感感到惊奇。。特殊的研究究秘诀。麦肯锡方法法把提高研研究效果的的技巧归结结为以下三三种：⑴从从年报着手手；⑵寻找找异常现象象；⑶寻求求最好的商商业实践。。年报包含含了许多关关于公司的的有价值的的信息，尤尤其要关注注对股东发发布的消息息和董事长长的致词。。异常现象象分析（通通常要借助助计算机））是一种协协助调查，，发现关键键因素的工工具，包括括：比较财财务比率，，计算关键键指标（如如，按地区区划分的每每个销售员员的销售量量），特别别关注两极极分化的职职员。“最最好的商业业实践”（（90年代代富有争议议的商业术术语之一）），虽然经经历了一个个痛苦的认认知过程，，但截至到到目前，几几乎所有的的公司仍能能够从竞争争对手或不不同行业的的佼佼者那那里学到一一些有价值值的东西。。把“以数据据和事实为为导向”的的分析方法法用于企业业，我们发发现，以下下三种方式式对你的数数据收集是是很有帮助助的：对组织的数数据倾向性性做出判断断显示事实的的威力构建合适的的基础结构构对组织的数数据倾向性性做出判断断。以事实为基基础的文化化，要求无无论是公司司内部员工工间的交流流，还是与与客户的沟沟通，都必必须有事实实做支持。。惧怕事实实已成为有有效决策的的潜在抑制制因素。提提高数据收收集能力的的第一步是是：客观地地评价公司司所处的特特定环境。。准确地找找到公司的的主要倾向向性。校正正所发现的的不平衡现现象，要特特别关注那那些能够控控制的方面面。显示事实的的威力。只要更多地地致力于数数据收集，，你就能产产生许多有有说服力的的见解，而而这种说服服力恰恰来来源于以事事实为基础础。只要更更多地依靠靠事实，你你的分析和和建议就一一定会更具具影响力。。构建合适的的基础结构构。麦肯锡具有有丰富的数数据资源。。咨询顾问问依靠的主主要是内部部报告、行行业报告、、分析家报报告、统计计数据等诸诸如此类的的信息。实施指南在聘请研究究专家，购购买有利于于决策制定定的学术刊刊物和研究究报告上，，要舍得花花本钱，但但一定要有有选择。访谈麦肯锡高度度重视访谈谈这个环节节。事实上上，访谈已已成为麦肯肯锡参与项项目必不可可少的一部部分。因为为通过访谈谈不仅可以以得到主要要的数据，，而且可以以发现二手手数据的信信息来源。。访谈的价价值不仅仅仅局限于数数据收集。。它还可以以作为验证证观念、增增加买进的的一种机制制。麦肯锡方法法做好准备：：写出访谈谈提纲。访谈提纲是是指按照预预先设计的的提问顺序序设立问题题目录。为为什么要有有访谈提纲纲，原因有有两个：一一是有利于于梳理整合合自己的想想法；二是是有利于被被访者能够够更好地围围绕访谈主主题。在进行访谈谈的过程中中，要注意意聆听和引引导。访谈成功的的七个秘诀诀。让被访者的的上司安排排会面；两个人一起起进行采访访；聆听，不要要指导；复述，复述述，复述；；采用旁敲侧侧击的方式式；不要问的太太多；采用考伦波波的策略。。（考伦波波探长在结结束了对嫌嫌疑犯的讯讯问之后，，他总会在在门边逗留留一下，然然后又提出出一个问题题。）在访谈的过过程中，麦麦肯锡强调调要有准备备、要有礼礼貌。续上不要让被访访谈者无处处躲藏。困难的访谈谈。碰到困难的的被访者，，如果他们们强硬，你你也要强硬硬，甚至比比他们更强强硬。一定要写感感谢信。如何通过访访谈提高数数据收集的的效率？结构化访谈谈访谈时注意意倾听注意敏感话话题麦肯锡的调调查问卷感谢您百忙忙之中抽出出时间完成成这份问卷卷。请您将将回答结果果EMIAL给保罗。您的公司名名称、姓名名、职位？？你从麦肯锡锡学到的最最重要的经经验是什么么？它是如如何影响你你目前的工工作的？我们罗列出出在麦肯锡锡学到的一一些工具。。请针对每每个问题，，举例说明明，离开麦麦肯锡后，，你如何将将它们应用用于自己的的企业。构建问题：：麦肯锡人将将问题细分分的一种技技能和工具具。比如，，初始假设设，头脑风风暴，根据据以往的工工作制定类类似的工作作框架。收集数据：：收集和处理理数据以验验证假设的的技能。比比如，访谈谈，PD搜索。续上分析数据：：从数据中提提取结论的的技能。比比如，80/20，，甭想把这这个海洋煮煮沸。陈述理念：：表达和传递递信息的技技能。比如如，每张图图只表达一一个信息，，电梯测验验，事先作作好准备。。管理团队：：麦肯锡团队队领导保持持团队高效效工作的技技能。比如如，团队的的选择，内内部交流，，团队接洽洽。客户管理：：让客户站在在你一边的的技能。比比如，项目目的组织，，管理客户户团队。自我管理：：在麦肯锡的的生活其实实很艰难。。我们当中中的许多人人都试图找找到一些能能协调工作作与家庭之之间矛盾的的方法。比比如，处理理好预期，，处理好与与老板的关关系。在将麦肯锡锡的方法应应用于自己己企业的过过程中，您您遇到了哪哪些问题？？续上您是否愿意意与我们进进行简短的的访谈？电电话采访或或面对面的的采访。如如果你同意意，请告诉诉我们您的的联系方式式。您觉得我们们遗漏了哪哪些问题？？如果书中引引用了您的的事例，我我们会给您您寄去一个个副本，当当然事先要要得到您的的同意。您的通讯地地址：如果引用了了您的事例例，您希望望是用真名名吗？是________不是_________如果引用了了您的事例例，您希望望在致谢中中出现您的的名字吗？？是________不是_________麦肯锡访谈谈提纲您在新岗位位上应用的的最为成功功的一个工工具或一项项技能是什什么（当然然是在麦肯肯锡学到的的）？它都都包括哪些些具体内容容？您是如如何使用的的？我们罗列出出在麦肯锡锡学到的一一些工具。。请针对每每个问题，，举例说明明，您是如如何将它们们应用于自自己的企业业的——包包括工具、、技能、战战略、反应应以及成功功经验。构建问题：：麦肯锡人将将问题细分分的一种技技能和工具具。比如，，初始假设设，头脑风风暴，根据据以往的工工作制定类类似的工作作框架。收集数据：：收集和处理理数据以验验证假设的的技能。比比如，访谈谈，PD搜索。分析数据：：从数据中提提取结论的的技能。比比如，80/20，，甭想把这这个海洋煮煮沸。陈述理念：：表达和传递递信息的技技能。比如如，每张图图只表达一一个信息，，电梯测验验，事先作作好准备。。管理团队：：麦肯锡团队队领导保持持团队高效效工作的技技能。比如如，团队的的选择，内内部交流，，团队接洽洽。管理客户：：让客户站在在你的一边边的技能。。比如，项项目的组织织，管理客客户团队。。自我管理：：在麦肯锡的的生活其实实很艰难。。我们当中中的许多人人都试图找找到一些能能协调工作作与家庭之之间矛盾的的方法。比比如，处理理好预期，，处理好与与老板的关关系。实施指南有两点需要要注意：访访谈前的交交流和访谈谈后的跟踪踪。你应该该在访谈前前把访谈的的提纲（或或者对提纲纲的描述））寄给被访访者；访谈谈结束之后后，我们整整理访谈记记录，并把把它反馈给给被访者。。知识管理知识管理（（KM），根据最近《《商业周刊刊》的一项项调查，在在158家家跨国公司司中有80%的企业业正着手建建立正规的的知识管理理程序，而而麦肯锡被被公认为是是知识管理理领域的领领路人。知识是价值值增值过程程中对信息息、经验、、背景的整整合。这一一过程始于于我们的大大脑（这一一阶段被称称之为“非非法典化””的知识）），然后通通过讨论或或文本的形形式与他人人分享（这这一阶段被被称之为““法典化””的知识））。知识管管理是一个个系统过程程，是组织织把“非法法典化”和和“法典化化”的知识识价值最大大化的过程程。这意味味着将“法法典化”的的知识纳入入到数据库库的管理。。麦肯锡方法法对于知识管管理，麦肯肯锡的一条条核心原则则是：不要要去重新发发明轮子。。知识管理框框架基础设施实际布局等级结构KM程序技术IT在KM中的作用IT工具企业文化理解支持激励互动商业结果上图说明企业文化综综合地反映映了企业员员工对知识识管理的理理解，对知知识共享的的支持与激激励，以及及在知识共共享过程中中的互动。。基础设施涉涉及办公室室和部门的的布局、组组织结构以以及知识管管理程序本本身（包括括知识管理理员）。技术则反映映出公司在在“法典化化”知识过过程中的战战略倾向，，以及如何何最有效地地进行知识识共享。“商业成果果”，表明明评判知识识管理的标标准是至少少对企业产产生一定的的影响。几条实施经经验：快速反映在麦肯锡，，只要有人人向你提出出了请求，，你务必在在24时内内给他答复复。获取外部知知识控制投入的的质量：无无用输入无无用输出咨询并不仅仅仅是研究究和分析，，而是研究究、分析和和洞察。麦麦肯锡很明明确地将重重点放在洞洞察这一环环节上。麦肯锡人在在日常的数数据分析中中常使用以以下规则：：80/20；每天画张图图表；不要用事实实拟合你的的假设。在解释数据据方面，我我们得到如如下结论：：不停地追问问：“这又又是为什么么？”迅速而正确确地核查（（根据常识识判断正误误）切记分析的的局限性实施指南麦肯锡的经经验是：““不要用事事实去拟合合你的解决决方案”；；“时刻准准备扼杀你你的婴儿””；“只管管说不知道道”。麦肯锡方法法确保解决方方案适合你你的客户。。管理好比政政治，是一一门可能性性的艺术。。认知你的的客户，认认知其优势势、其劣势势、其能力力——哪些些管理模式式是适合的的，哪些经经营方法是是不可行的的。时刻考考虑这些因因素才能量量体裁衣、、对症下药药。麦肯锡的经经验是：从客户的角角度考察问问题“CEO所关注的””（或是““高层管理理人所关注注的”），，“CEO所关注的””是推动你你发现问题题的外部力力量：企业业最需要优优先解决的的五六个问问题是什么么？这是洞洞察客户的的第一步。。接下来就该该问问你的的决策为客客户带来多多大的增值值。每一条条建议能产产生多少利利润？是否否具备足够够的时间、、精力和资资源？与其其他建议的的比较结果果如何？对对我来说，，衡量的尺尺度是“果果真会有什什么不同吗吗”。不要问你的的分析对你你意味着什什么；要问问你的分析析对客户意意味着什么么。考虑客户的的能力如果客户无无法实施你你的战略，，那么即便便它是世界界上最好的的，也没有有任何意义义。在整合合最终产品品时要牢记记：建议书书的可行性性对客户至至关重要。。实施指南作为一名咨咨询顾问，，你必须提提出为客户户创造利润润的建议。。如果你问问麦肯锡的的咨询顾问问，“麦肯肯锡能提供供什么？””你得到最最为一致的的回答是：：“帮助我我们的客户户发生变化化”。为了了让客户不不惜重金，，你的方案案务必具备备可行性。。结构麦肯锡解决决问题的最最后阶段：：阐明理念念。陈述报告的的结构时，，麦肯锡强强调两点：：结构清晰晰、简单明明了。电梯测验，，在30秒秒内清晰而而准确地向向客户解释释清楚。简单为妙———每个图图表只包含含一个信息息。经验用坚实的结结构支持你你的观点。。陈述报告告就是卖点点。至关重重要的一点点是，在陈陈述报告中中不允许出出现任何错错误。用流畅、富富于逻辑的的结构去组组织观点和和理念，这这就是麦肯肯锡自称的的“让变化化发生”的的能力。麦麦肯锡咨询询顾问不仅仅能拿出好好的观念，，而且能充充分地影响响客户。实施指南一份成功的的陈述报告告是联系客客户与自己己的桥梁。。它让客户户明白你都都了解什么么。做到这这一点并不不困难，只只要你的陈陈述报告结结构清晰、、逻辑连贯贯。如果你你一直信守守这个原则则，那么其其实你已经经具备了一一个坚实的的基础：初初始假设。。如果从一开开始就假设设了若干““相互独立立、完全穷穷尽”的问问题和子问问题，那么么你的陈述述报告就有有了一个现现成的轮廓廓。采用新的处处理过程，，AcmeWidgets能够降低垫垫圈的边际际成本：新的处理过过程能够降降低成本实施新过程程，我们有有充分的资资源采用新过程程的同时可可以保证产产品的质量量归纳推理麦肯锡在向向客户传达达信息时更更喜欢用归归纳推理。。实施新过程程，我们有有充分的资资源：我们有必需需的设备我们有必备备的技术买进在“买进””阶段需要要在你和你你的客户之之间建立起起信息交流流和彼此信信任的桥梁梁，最大可可能地让客客户接受你你的建议。。信任缺口则则依赖于你你与客户之之间的关系系。客户可可能认为你你缺乏经验验，因而不不能很好地地把握企业业；或者因因为你是局局外人，或或受教育的的程度不够够，亦或是是其他的原原因，客户户不信任你你。搭建桥梁的的两种途径径预先打招呼呼和量体裁裁衣。预先先打招呼的的意思是在在陈述报告告前先向客客户传达你你们的发现现。量体裁裁衣是说在在递交报告告之前，根根据客户的的意见适时时调整陈述述报告的内内容。这两两种技能有有助于客户户接受你的的方案。麦肯锡方法法预先准备好好一切。一一份好的陈陈述报告不不应当包含含让听众不不甚了解的的内容。经验避免令人惊惊奇情况的的出现。““令人惊奇奇的情况””是指出现现迫使决策策者改变计计划和进程程的新信息息。预先打打招呼可以以避免令人人惊奇情况况的出现。。根据客户量量体裁衣。。就是根据据听众的要要求适当调调整陈述报报告的内容容，而无论论听众是谁谁。要想使使陈述报告告取得成功功，那么你你就必须了了解你的听听众，了解解他们的背背景、他们们的偏好。。用咨询方方面的一句句行话，让让你的陈述述报告“麦麦肯锡化””。一切都都要根据你你的听众量量体裁衣。。量体裁衣衣还需要学学习他们的的语言———他们的思思维过程以以及一些行行话。在向向客户陈述述报告时，，我们沿用用他们熟知知的术语和和方法。实施指南预先打招呼呼开始得越越早越好。。尽早地让让相关人员员参与进来来，倾听他他们对方案案的评论，，会使双方方受益。尊尊重并灵活活采纳听众众的意见对对你大有裨裨益。团队管理的的四大要素素团队选择内部沟通联系活动个人发展选择创建团队的的第一步就就是选择合合适的人选选。获取复合人人才。根据项目的的具体需求求来决定项项目的人员员安排，并并从智力、、经验和人人际交往能能力等三方方面综合权权衡。麦肯锡的招招聘风格。。麦肯锡对应应聘人员十十分挑剔，，麦肯锡的的目标之一一是“建立立一个能够够吸引、培培养、鼓舞舞、激励和和保持杰出出人才的企企业”，并并坚持“把把钱花在刀刀刃上”。。当然，要要通过麦肯肯锡这样严严格的招聘聘过程，最最好的策略略就是要具具备很好的的学术背景景，较强的的领导能力力和创新精精神，并且且能够通过过结构化的的方法描述述问题，细细分问题，，并解决问问题。招聘和组建建团队方面面的经验不仅仅考察察候选人表表现出的能能力，还要要观察其潜潜在能力注意多元化化的价值把结构化的的方法应用用到招聘过过程中去联系活动团队联系活活动的目的的在于提高高整个工作作绩效花点时间在在一起（但但是不要太太多）优厚的回报报（回报的的方式：发发奖金、奖奖品、休假假或者公开开表扬等等等）团队的联系系活动并不不一定要有有一个主题题仅仅是换一一个地方，，就会有不不一样的世世界太多的联系系活动可能能给团队带带来负担，，高层中没没有人会关关心它的负负担问题。。具有讽刺刺意味的是是，一个人人越是成功功，负担的的额外工作作就越多，，因此，他他就越有可可能离开公公司。我们建议：：少安排一一些活动，，但要谨慎慎一些、策策略一些。。注意时机机，风格，，以及参与与的人员，，保证用最最少的成本本创造最大大的收益。。实施指南在设计团队队联系活动动时，要格格外注意两两件事情———文化和和资源。个人发展我们认为，，一份工作作应该给员员工提供更更多的发展展空间。个个人的发展展并不仅仅仅是靠经验验的积累，，还包括目目标的设定定、绩效的的评估以及及反馈的过过程（反馈馈不仅有利利于个人目目标的实现现，而且对对整个组织织目标的实实现也是大大有帮助的的）。在团团队管理方方面，最重重要的一项项职责就是是要保证团团队的每个个成员都得得到充分的的发展。经验设定较高的的目标有规律地评评估，尽量量保持平衡衡赢得用户怎样不通过过销售进行行营销慎重承诺经验认知客户利导，而不不是逼迫或或强求让客户参与与让客户全程程参与时刻检查自自己的责任任让客户站在在你一边知道怎样处处理客户团团队的责任任先摘好摘的的果子让整个企业业接受巩固客户麦肯锡的客客户模式是是“关系导导向型的””。客户维维护的关键键在于满足足或超出客客户的预期期。经验分担并移交交责任让客户成为为英雄数据收集来来源在做研究计计划的时候候，你要问问自己一些些问题：合适的公司司名字是什什么公司是上市市公司还是是私人公司司公司是另一一家企业的的子公司还还是分公司司我需要哪些些信息回答答我的问题题哪一些索引引、数据或或是其他来来源包含这这些信息财务和绩效效比率（行行业平均水水平）商业和工业业财务比率率年鉴公司税收统统计标准普尔行行业调查《麦肯锡方方法》中的的经验构建问题对MECE泰然处之不要重新发发明轮子在第一次