现场管理与安全生产

课程目录引言现场管理者的角色与作用现场管理五大目标现场管理的利器—5S管理现场浪费的改善安全生产引言

所有的管理活动都不能离开最根本的管理方向和目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。现场：指车间的工作现场

利用人员、设备，既定的作业方法，将材料进行加工，装配成成品的场所。现场管理者的角色与作用客户的要求五个基本问题管理五大职能任务—员工平衡一流现场的员工现场管理的方法与工具现场管理者禁忌的行为成功的现场管理者案例：抓紧每天八小时

不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因：管理人员配备不足，大事小事都要自己处理管理手法粗杂，不能有效管理节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：

时间怎么做7:55—8:00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8:00—8:05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情况当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8:05—8:10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具市按要求进行了点检。材料是否准备就绪。（接上）8:10—17:15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8:10—17:15随机确认材料库存调整单品，部件的库存适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、对策品按识别规定区分开来。8:10—17:15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。8:10—17:15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8:10—17:15随机推行6S活动率先遵守《6S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17:15—17:25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。（接上）（个案实例一）车间主任职务说明书职务名称：车间主任鉴证人：办公室主任直接上级：生产部经理直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确保产质量任务的完成。工作责任：

1、定期参加生产部召开的各项会议；

2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；

3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；

4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；

5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；

6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及公司各项管理制度；（接上）7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生产，确保人身及设备安全；

8、合理组织人力，无条件执行生产部指令；

9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的运行状态；

10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风；

11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）；管理责任：

1、对本车间的产品质量、生产周期负责；

2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利；

3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调离）；

4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。（接上）管理范围：

1、本车间的所有员工；

2、本车间的所有设备、设施。本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。发件人（生产部经理）：鉴证人（办公室主任）：接受人（车间主任）：注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案进行考核。年月日现场管理五大目标提高品质（Q）降低成本（C）确保交期（D）确保安全（S）提高士气（M）第一部分现场质量的控制1、员工质量意识的再造全员、全过程、全企业的管理三检制：自检、抽检、全检产品是生产出来的而不是检验出来的2、三按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准3、控制控制：进料控制、过程控制、成品控制入库前检验生产过程中的巡检、抽检，并提供一定的数据、报表出厂前检验品质的“三不政策”不制造不良品不流出不良品不接受不良品品质三种不良消费者感受到的不良管理的不良制造过程的不良消费者感受到的不良消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交货期不准的不良。顾客满意度的低落或者比竞争对手来得差，也算是不良。管理的不良从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系不佳等都是属于管理的不良。

例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配不良、材料不良等制造过程的不良制造过程不良就是无法达到制程标准而产生的不良。制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立即克服的不良内部质量信息与外部质量信息内部质量信息是由检验员提供，质量经理作分析外部质量信息是由客户提供（退货），由营销部反馈后由质量经理分析4、七种工具（传统的方法）

如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。查检表层别法排列图因果分析图散布图控制图直方图提示不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，你的产品，才有机会在市场上成为“知名产品”“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键性因素，所以引导企业并动员全体员工不断进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目标迈进。质量是企业的生命。做好品质管理的方向最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客

第二部分

现场降低成本成本降低应注意的方面产品的设计材料、零部件的标准化交货期的长短物料价格库存量的大小ABC物料分析法的利用进料的品质搬运和包装费用管理费用管理办法与流程的简洁化1、设计阶段设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料设计时要尽量使用标准化的材料如果可能，设计时尽量使用库房现有材料例如：避免仓库黑洞2、供应阶段有无货比三家？能否集中同一地点采购？单趟采购种类能否多些？采购地能否本地化？能否现用现订？付款方式是否最优惠？3、检验阶段物料验收时，进料严格检验加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法4、销售阶段销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动5、库存阶段根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。库存规划是否能满足生产的需要。例：仓库超市6、制造阶段在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误生产线加强发料、退料的管理ABC物料分类A类物料，占物料种类10%左右，金额占总金额的70%左右；B类物料，占物料种类的20%左右，金额占总金额的20%左右；C类物料，占物料种类的70%左右，金额占总金额的10%左右；ABC分析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%10%种类金额种类金额种类金额库存是万恶之源维护费的产生库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用资本的僵硬化库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营呆、废料的损失不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化1、库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题2、库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现第三部分确保交期企业最重要的是如何正确地将产品送到顾客手中，站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。确保交货期的基础—产销链产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。其范围包括产销组织的规划，产销管理策略与改善，有效的产销链接，对紧急订单的处理。产销链的形成摆脱了过去随着销售订单走的现象而实现了各个职能部门沟通与协作的高度运作。例如：在大多企业中出现应负现象，订单下来不考虑任何因素盲目生产其结果是延误交货期，同时质量也得不到保证。常规定单的合同评审销售接单开始到各个部门经理确认传递式的评审方式特殊定单的合同评审会议式的评审方式不确定交货期确保交货期的三大支柱制造现场

交货期的保证

计划

安排

进度1、计划为使生产按交货期如期进行，生产计划要将有关各方的工作按现在至交货期为止的时间，在时间带上作一分配，必须把现在就要做的事，明天需要做的事，下周开始的作业，进而把下个月乃至再下个月要做的工作，都清楚地在计划日程表上加以列示。（实现滚动计划）做计划要考虑计划设备完好率材料库存生产能力技术保证品质要求做计划要明确的事项生产什么东西—产品名称、零件名称生产多少—数量或重量在哪里生产—部门、单位要在什么时候完成—周期、交期做计划首先要做好生产能力分析！生产能力不足时的对策当生产能力‹负荷时，有如下对策：加班以增加能力他单位支援或部分工作拨给他单位承担调整日程计划或部分工作后推部分工作外包增加临时用工长期连续状况下，计划增加人员/设备2、生产指令下达

生产指令下达是通过生产指令单实现的。（如图）指令日期：———

指令部门：———

制造部门：———

制单编号：品名：数量：客户：原订单编号：交货期：投产日期：完成日期：实际日期：用料分析材料名称领用量品质检验生产日程安排交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户订单应优先安排产能平衡的原则工艺流程的原则注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当，都会影响出货进度日程安排“倒推法”订单生产因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间设计时间作业时间推算表假如某公司接到一份订单，生产某产品100件，经过测算，其所需时间如下：1、出货准备（含包装）需1天。2、制造（投产至出成品）标准时间为6天。3、材料采购时间3—6天（不能准确确定）。4、材料运输时间2天。5、材料检验时间1天。6、备料及机动时间2天。7、用料分析时间1天。8、产品设计时间5天。下面请大家根据以上内容绘制作业时间推算表：3、进度进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具。1、数字记录法；2、甘特图法；3、曲线图法。（略）案例：数字记录法（作业进度表1）制造单位：———制造日期：———产品制造时间计划数实际数差异备注

7：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：30—14：3014：30—15：3015：30—16：3016：30—17：30说明：此表可以用于现场看板上。（生产进度表2）制造单位：——日期：——制表：——产品计划数项目/日期8/18/28/38/48/58/6A01#600计划100100100100100100

实际9511010098100102B02#800计划130130140140130130

实际126135136145128133C08#500计划909070709090

实际899275768887

生产进度落后的解决措施协调进料，保证不待料；做好订单管理，减少突发性更改；提高生产效率；延长工作时间或增加人力；协调出货计划；（实现均衡生产）加强设备保养或增加瓶颈环节设备；通过协调，减少紧急订单的追加。下道工序是上道工序的客户了解传统的生产方式——推进式的生产方式了解现代的生产方式——拉动式的生产方式（JIT准时生产）：就是按需要的时间、按需要的量、做出需要的产品传统生产方式与现代生产方式的比较如图：推进式下达计划第一工序第二工序第三工序产品出厂一车间二车间总装车间下达计划拉动式（JIT）第一工序第二工序第三工序产品出厂生产部门一车间二车间总装车间看板供应商看板看板看板处理好流程间的接口问题现场管理六大员与车间工段长关系：跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）现场“接力棒”的管理（如图）采购部门物控技术部门工艺营销部门跟单财务部门仓管设备部门机修生产车间质量部门检验确保交货期决定两种状态可以反映生产内部管理的健全可以反映顾客的满意度现场管理的利器—5S管理媒体报道清洁:防尘防静电罩清洁:防止灰尘污染例清洁：规范化例清洁：规范化例现场浪费的改善改善实施案例安全生产安全的隐患在通道上放置物品或超出通道范围放置物品；在进出口或安全通道附近放置物品；在消火拴或配电柜前放置物品；物品放的不安全；配线配管等不固定；不规则的堆放锐利物品；竖立放置物品；将工具或道具悬放在操作台前端；未将油费棉纱头放在带盖的不燃容器内；扔烟头的烟缸不是带盖的密封容器。安全作业重点

作业服装：是否经常保持清洁，是否太脏；纽扣是否脱落或有破损；作业鞋的后跟是否断裂，鞋带是否松脱；是否在指定作业中戴用安全帽；身上是否带有锐利或尖锐物品。安全作业重点保护用品（眼镜、口罩、耳塞）：是否确实戴用眼镜、耳塞；是否正确戴用口罩，而不是戴成下颚口罩；是否确实更换过滤用品；是否随时备有备用品；是否指定保管地点，并正确保管。安全作业重点

通道：通道上是否放置了物品；是否有凹凸不平不安