工程项目规范管理操作细则

苏州金世纪房地产开发有限公司名称项目规范管理操作细则编号JSJ-GC-008编制审核批准版本16-A6/6项目规范管理操作细则总则制定依据和宗旨为了推进项目现场管理有序化、规范化、标准化，从而提升项目现场产品质量、安全文明、成本管控等方面的表现，现梳理项目部日常管理流程要点，作为项目现场工作开展依据。质量管理读图讲图所有施工图必须组织监理、施工单位进行会审，并将图纸会审相关要求纳入合同，以提升图纸会审质量；根据集团制度要求完成读图讲图工作，有读图讲图记录，并覆盖所有施工图。读图讲图工作必须在施工图下发后1个月内开始。景观与室外市政应有叠图记录。策划与方案项目开工、精装修开始、景观工程开始前必须组织策划会；主要分项工程（涉及两防、外在观感的分项）施工方案必须有工程师审核记录。同时项目工程师必须对监理大纲、监理细则进行审批，落实管理要求。参与招标与合同交底项目部参与入围单位考察、技术标书修订、评标、拟中标单位面试等关键工作，确保中标单位合格；新单位进场前，招采组织设计、成本、项目部等专业进行现场合同交底，确认合同界面，质量进度要求等关键要素。样板引路根据区域要求制定样板计划。所有样板必须经项目部点评，关键样板邀请区域职能参与。样板实施应充分考虑现场进度需要。工序交接不同单位之间的所有前后道工序必须进行书面工序交接，监理见证；工程师全数检查确认。外脚手架拆除必须有书面交接。实测实量实测实量必须根据规定及时完成，工程师审核实测成绩的真实性，审查实测不满足要求的纠偏方案及实施。问题整改集团、区域检查问题跟踪整改，并确保整改彻底，无后遗症；对于普遍存在的问题，组织统一排查并系统解决。安全文明管理安全交底推动施工单位每周安全交底的常态化管理，检查每周安全交底记录；落实总包对分包的安全文明交底的会议实施，检查交底及配合要求的记录。每周联合巡检工程师参与监理组织的每周安全检查，并规范人员参与情况。巡检报告经项目经理审阅后项目部存档。问题整改集团、区域及项目联合检查问题跟踪整改，并确保整改彻底；对通病类问题有培训交底记录。内业管理项目大事记项目部由资料员统一建立项目大事记，张挂于资料室，内容包括项目本身大节点（开工、预售等），重大突发事项，政府监督检查与观摩，公司领导视察，获取奖项等。工作日志工程师每天记录管理范围内重要工作及节点，以及后续工作安排。内控计划与计划审核每个标段必须有内控计划，内控计划要求在主项计划基础上提前1个月，作为计划控制依据，内控计划上墙；对施工单位上报计划，必须有审阅记录，并对此进行跟踪纠偏。经审核的总计划与月计划项目部归档。往来文件管理建立收发文记录，所有往来书面文件都必须记录。施工单位、监理来文须流转项目经理及主办工程师，并有处理意见；无特别注明，项目部文件处理不超过48小时。资料室管理项目部必须设置独立的资料室。所有资料归入档案盒并建档，取阅有记录。资料室建读图台，并存有全套施工图。签证变更管理签证变更有存档。变更需审核并及时下发；对发生返工必须有监理和工程师确认范围及工程量；签证变更月结月清。付款管理对付款申请实事求是审核现场完成工程量；不合格分项不得付款；分包单位付款有总包确认签字；监理付款必须有监理考评记录；甲供材料供货商付款必须有对应施工单位确认签字。合作方管理会议制度工程师必须参与每周监理组织的项目例会，例会纪要必须流转至项目经理审阅。技术/安全交底工程师不定期参与施工单位的交底会议，并确保乙方安全交底的日常开展；对于涉及渗漏、外在观感的重要分项交底必须参加。总包对分包的交底会议必须参加。监理指令执行工程师不定期检查监理下发指令封闭情况，对存在问题，协助监理推动解决。监理单位每周上报指令情况表。材料管理所有甲供材料必须有封样，并经设计招采及甲方工程师签字确认；工程师应组织首批甲供材进场验收，确认验收标准；所有乙供材料都应有总包、监理、甲方工程师签字封样，每周检查监理单位对进场材料验收情况并抽查验证，及时解决存在问题。甲供材供货计划应与总计划同步上报；每月进度报告有甲供材要料计划。同时对甲供材使用情况进行监督。所有材料封样应有台账记录。合同方评估工程项目在各期结束后，各项目部对工程合作方如设计公司、监理单位、施工单位、专业分包、设备材料供应厂家等进行合同内容的完成质量情况及相互配合关系进行评定，作为集团后续项目合作单位的选择参考。区域工程部将对上述要求做过程检查，推动上述管理动作要求落地，让项目管理处于有序受控状态，减