策略规划与策略发展课件

策略规划与发展主讲人：

策略规划与发展CONTENTS引言策略规划的方法论策略规划的流程和方法

1、战略规划

2、策略规划的方法附1：战略管理的演变附2：策略（战略）构面变化对照表附3：策略（战略）的本质CONTENTS引言引言

ⅰ做对的事情（todotherightthings）

ⅱ把事情做对（todothingsright）确定目标，后者选择实现它的最好方法体现效能（effectiveness）的要求。战略既要做正确的事情，还要把事情做正确；既要体现效能，还要体现效率(efficiency)。策略引言ⅰ做对的事情（todotherightthi策略规划是——沿着目标方向，将活动进行有效的联结！策略规划是——沿着目标方向，将活动进行有效的联结！有效联结■投资回报■投资回报期■实现预期有效？■精准之目标■行动之关联■集中与协同联结？有效联结■投资回报有效？■精准之目标联结？“两手抓，两手都要硬”

既要关注目标和结果，又要注重行动和效率！

既要方向正确，又要行动有力。“两手抓，两手都要硬”既要关注目标和结果，又要注重行策略规划是——

逢山开路，遇水搭桥，策略规划就是解决一个又一个紧密相连的环节中一个又一个的紧密相连的问题。策略规划是——逢山开路，遇水搭桥，策略规划就是解决一一个又一个的问题我们去哪里？我们在哪里？从哪里来？我是谁？谁认识我？为了谁？针对谁？我们有什么？我们缺什么？我们要做什么？我们怎么做？谁去做？在哪里做？什么时候做？一个又一个的问题我们去哪里？策略规划的问题目标策略规划资源与支持策略规划的问题目标策略规划资源与支持策略规划的三类问题?设定型问题理想型问题激发型问题问题的分类策略规划的三类问题?设定型问题理想型问题激发型问题问题的分类策略规划的三类问题?资源：环境？情境？历史？资源能力？条件与前提？目标：战略目标与战略企图？策略目标？策略突破点？行动：谁？对谁？为谁？如何？何时？何地？何种标准与程度？策略规划的三类问题?资源：环境？情境？历史？资源能力？条件与策略不同与战略，需要适合策略规划的方法论。策略规划，从设定目标到明确问题、界定问题、寻求解答，再到策略生成、策略评价、最后到策略选择，需要独立的方法。一、策略规划方法论策略不同与战略，需要适合策略规划的方法论。策略规划，从设定目1、一个导向的思考5W2HWHAT？WHY？WHO？TO/FORWHOM？WHERE？WHEN？HOWISIT？HOWTODO？问题导向1、一个导向的思考5W2HWHAT？问题导向2、两条线索的探寻价值效用策略主体内部围绕价值进行策略构建策略所针对的对象应当围绕效用来进行2、两条线索的探寻价效策略主体内部围绕价值进行策略构建策略所3、三个维度的考量客户（消费者）公司竞争者3、三个维度的考量客户公司竞争者4、四方合作的策略生成方式热情的合作者冷静的评价者坚定的执行者创新的思考者策略规划4、四方合作的策略生成方式热情的冷静的坚定的创新的策略5、五种力量的情境分析背景态势变化参与者活动对象外部影响活动主体5、五种力量的情境分析背景态势参与者活动对象外部影响活动主体明确目标寻找问题寻找事实寻找构想寻找解答寻求接纳完整的策略规划解决问题过程应当包含的六个步骤。运动方向6、六环节的解决问题步骤明确目标寻找问题寻找事实寻找构想寻找解答寻求接纳完整的策略规人、事、时、费、地、物——六大要件的安排与组织！二、策略规划人、事、时、费、地、物——六大要件的安排与组织！二、策略规划规划的六大要件費人事时地物规划的六大要件費人事时地物人（团队、对象）背景、分工、目的、人數、態度、需求地：何地？多大？何种情况？可做何种安排？物：设备、设施、材料、运行状况、布置、影响与暗示时：何時？多久？何种期限？紧迫程度？事：结构、流程、重要程度、关键环节费：多少？来源？谁承担？回报率？回报期？人（团队、对象）地：何地？多大？何种情况？可做何种安排？物：1、策略规划的逻辑确认目标确认事实寻找问题寻找解答形成策略规划方案策略形成与规划策略分析1、策略规划的逻辑确认目标确认事实寻找问题寻找解答形成策略规1）确认目标与问题理想策略的任务策略目标现实状态在理想状态的下限寻找策略的目标。并在此寻找问题。2、策略规划方法1）确认目标与问题理想策略的任务策略目标现实状态在理想状态的2）分析问题明确问题问题结构问题关键界定问题资源手段分析情境分析背景与环境问题分析2）分析问题明确问题问题结构问题关键界定问题资源手段情境分析分析内容目标任务问题分析背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析分析内容目标任务问题分析背景与环境情境分析资源手段分析成功关明确形成问题点背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析问题点明确形成问题点背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析利益相关者分析利益相关者分析权力/动态性矩阵权力/利益矩阵利益相关者分析利益相关者分析权力/动态性矩阵权力/利益矩阵权力/动态性矩阵权力行为可预测性高低高低位高权重左右摇摆位高权重立场坚定地位较低容易动摇地位较低立场坚定权力/动态性矩阵权力行为可预测性高低高低位高权重位高权重立场权力/利益矩阵及策略权力利益水平高低高低主要的说服对象保持满意提供信息最少努力权力/利益矩阵及策略权力利益水平高低高低主要的说服对象保持满情境分析1、背景规定了策略的方向和性质；2、语境提供了（正面的或负面）的机会与威胁？3、主客体关系代表了怎样的权力依存关系？4、怎样的节点转换？5、怎样的比较优势？6、参与者非逻辑的行动有怎样的概率和影响力？7、游戏规则和游戏精神是否被遵循？8、相互之间的沟通渠道是否正常？是否发生理解错误？是否得到及时调整和纠正？情境分析1、背景规定了策略的方向和性质；3）寻找解答寻找解答KJ法脑力激荡树木式思考法思维导图鱼刺图逻辑树3）寻找解答寻找解答KJ法脑力激荡树木式思考法思维导图鱼刺图思维导图（MINDMAPPING）思维导图（MINDMAPPING）KJ法（川喜田二郎法）层层归纳，寻找统合，形成总体概念。相同的卡片，通过新的标准，形成概念，统合起来。KJ法（川喜田二郎法）层层归纳，寻找统合，形成总体概念。相同4）切入点与切入口4）切入点与切入口切入点切入口切入点和切入口须满足以下条件：■问题的关键点■导致系统运行方式的改变■带来系统性质的改变■统合解决方法■统合效用■具有包容性与生发性切入点切入口切入点和切入口须满足以下条件：■问题的关键点■统5）评价与筛选效用-价值构面市场-竞争构面资源-能力构面计划-协调构面5）评价与筛选效用-价值构面“价值-效用”评估项目得分策略是否展现了明确的特点、卖点和亮点？策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感受到明确的利益？策略是否为组织带来明确的价值？策略是否为各个环节创造了价值？策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值的服务？“价值-效用”评估项目得分策略是否展现了明确的特点、卖点和亮“市场-竞争”评估项目得分策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取的策略？策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有价值的差别性？策略是否能够有效地获取了关键性资源？策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如时间、技术、市场标准、市场准入等？策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基础，或者增强了可能性？“市场-竞争”评估项目得分策略是否分析了竞争者的行动假设和可“资源-能力”评估项目得分策略是否在现有资源条件下具有可操作性？策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方式获取？策略是否充分发挥了组织现有的资源能力条件？策略是否发现和激发了组织内部的新资源？策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资源？“资源-能力”评估项目得分策略是否在现有资源条件下具有可操作“计划-协调”评估项目得分依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组织内部成员可以完成的任务？策略所分解和布置的任务之间是否能够协调，使之更加具有效率和效能？策略是否有效地协调了各个环节的利益？策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息、资金、商品？策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必要的调整？“计划-协调”评估项目得分依靠现有的组织资源条件，策略可否分6）形成方案（六大要件）计划目标任务分解指标落实时间分配资源配置组织流程职责与权力影响力权限培训协调与控制标准与绩效评定反馈与追踪激励沟通6）形成方案（六大要件）计划目标任务分解组织流程协调与控制标策略规划六步骤目标与问题问题分析寻找解答方案形成评价与筛选切入点与切入口策略规划六步骤目标与问题问题分析寻找解答方案形成评价与筛选切（二）战略规划给我们的启示（二）战略规划给我们的启示1、战略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值

策略社会与利益团体组织结构控制系统策略的执行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO1、战略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：内在环境分析：四个DO’S安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战略的概念》），在战略形成阶段，四个做（do）起着重要作用。它们是——

根据环境机会和威胁需要思考的mightdo

根据自己能力与资源需要思考的cando

根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的wanttodo

根据社会伦理道德所决定的shoulddo四个DO’S安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战略的概战略制定的四个关键因素和交互作用CANDO组织优势与劣势MIGHTDO环境机会与威胁WANTTODO组织领导价值取向SHOULDDO社会期望战略制定的四个关键因素和交互作用CANDOMIGHTDOMissionandMajorgoals外部分析Opportunities,threatsSWOT战略选择内部分析Strengths,weaknessCorporate-levelstrategy

business-levelstrategyfunctional-levelstrategy组织结构与战略控制设计：Organizationalstructure设计：Controlsystem反馈Globalstrategy

战略执行战略生成MissionandMajorgoals外部分析SWO战略规划的基本模式使命与目标外部分析机会与威胁SWOT战略选择內部分析优势与劣势功能层级战略事业层级战略全球化战略公司层级战略战略执行反馈战略规划的基本模式使命与目标外部分析SWOT战略选择內部分析战略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况3.企业目标，企业的产品及目标市场范围4.形成企业策略包括SWOT分析及策略要件5.形成功能部门策略6.整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略7.形成企业战术计划8.形成功能部门战术计划9.公司主要资源分析10~12.形成各级预算，由总公司批准战略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值高发生的概率低对企业的影响小大环境因素分类图外部环境因素的影响高发生的概率低对企业的影响小大环境因素分类图外部环境因素的影利益相关者STAKEHOLDERS只对公司有利益、要求和利害影响关系的个人或组织，可以区分为内部关系人与外部关系人。外部關係人顧客供應商政府工會地方社區一般大众內部關係人股東管理者員工董事會成員公司貢獻誘因貢獻誘因利益相关者STAKEHOLDERS只对公司有利益、要求和利害2、战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)策略分析外在環境分析機會與威脅組織目標內在條件分析優勢與弱點策略擬定可行策略的研擬與選定策略執行企業文化組織結構作業系統功能性政策執行行動2、战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)策略分析动态战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)形成新的策略形態與資源存量運用策略三構面描述企業策略現況進行企業外部環境與本身條件分析確認企業目前遭遇的優勢、劣勢、機會、威脅發展可行方案運用「九說」評估各項可行方案制定未來發展策略透過功能性政策作業系統、組織結構與企業文化調整、落實策略动态战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)形成新的3、战略形成的逻辑思路(取材自謝俊雄教授)价值观经营观念环境分析愿景行动方案与目标经营方针与策略经营范围使命（经过决策)(经过决策)3、战略形成的逻辑思路(取材自謝俊雄教授)价值观经营观念环境4、战略规划工具战略规划的发展，诞生了许多战略分析、战略生成、战略评价和战略选择的工具。理解这些工具，对于策略规划具有重要的启发意义。4、战略规划工具战略规划的发展，诞生了许多战略分析、战略生成SCP模式產業結構廠商行為廠商績效S

產業結構廠商行為廠商績效獨占產業寡占產業獨占競爭產業完全競爭產業產業結構廠商行為廠商績效產品定價產品與廣告策略產品差異化研發與創新設備投資策略法規分析產業結構廠商行為廠商績效CP企業獲利率生產與分配資源利用效率SCP模式產業結構廠商行為廠商績效S產業結構廠商行為廠商績SCP模式分析举例加油站一個產業有眾多競爭者，但提供一樣商品完全競爭產業飲料市場一個產業有眾多競爭者，但提供不同商品獨占競爭產業資料庫軟體

產業一個產業少數競爭者寡占產業MSOffice一個產業完全沒有競爭者獨占產業舉例說明產業別SCP模式分析举例加油站一個產業有眾多競爭者，但提供一樣商品价值网竞争者买方公司

供应商

互补者价值网竞争者买方公司供应商互补者识别成功关键因素成功的先决条件客户想要什么公司如何在竞争中生存

需求分析■谁是我们的客户？■他们想要什么？

竞争分析■是什么驱动竞争？■竞争的主要范围是什么？■竞争的激烈程度如何？■我们如何能获得优势的竞争地位？成功的关键因素识别成功关键因素成功的先决条件客户想要什么公司如何在竞争中生安德鲁斯的SWOT分析模型硬體結構研發技術威脅劣勢人力資源資金產業環境地理環境機會優勢因素硬體結構研發技術威脅劣勢人力資源資金產業環境地理環境機會優勢因素安德鲁斯的SWOT分析模型硬體結構研發技術威脅劣勢人力資源資战略分析外部环境分析内在条件分析目标分析顾客分析竞争对手分析产业分析宏观环境分析经营绩效分析成本与价值分析组织优劣势分析宗旨与使命信念与共识战略意图战略分析外部环境分析内在条件分析目标分析顾客分析经营绩效分析McFarlan战略方格结构工廠型策略型支援型扭轉型未來規劃中之資訊系統對策略之影響目前資訊系統對企業策略之影響低高高低McFarlan战略方格结构工廠型策略型支援型扭轉型未來規劃BCG矩陣撤退收割金牛事業維持收割問題事業建立收割明星事業低低高高撤退收割金牛事業維持收割問題事業建立收割明星事業目前相對市場占有率低低高高撤退收割金牛事業維持收割問題事業建立收割明星事業低低高高明日黃花（狗）事業撤退收割金牛事業維持收割問題事業建立收割明星事業未來市場成長率低低高高BCG矩陣撤退收割金牛事業維持收割問題事業建立收割明星事業低策略制定的金字塔模型

(取自PatrickThurbin，PlayingtheStrategyGame策略競局的第一堂課，培生教育出版)部門小組初步反應以PEST學說檢視遠端環境以波特五力分析檢視近端環境缺口分析與鑑定關鍵的成功要素SWOT分析投資組合分析修定終點目標及協定的策略事項決定可以促進成長的策略決定增強競爭力的策略協定現金流量與節制事項協定施行方案策略制定的金字塔模型

(取自PatrickThurbin，从生产管理、经营管理到战略管理这种演进过程是与环境的变化相一致的。即，由卖方市场，到买方市场，在到上世纪70年代后期企业外部环境的变化。环境的改变，导致了理论和实践的改变。从生产管理、经营管理到战略管理这种演进过程是与环境的变化相一谢谢谢谢

策略规划与发展主讲人：

策略规划与发展CONTENTS引言策略规划的方法论策略规划的流程和方法

1、战略规划

2、策略规划的方法附1：战略管理的演变附2：策略（战略）构面变化对照表附3：策略（战略）的本质CONTENTS引言引言

ⅰ做对的事情（todotherightthings）

ⅱ把事情做对（todothingsright）确定目标，后者选择实现它的最好方法体现效能（effectiveness）的要求。战略既要做正确的事情，还要把事情做正确；既要体现效能，还要体现效率(efficiency)。策略引言ⅰ做对的事情（todotherightthi策略规划是——沿着目标方向，将活动进行有效的联结！策略规划是——沿着目标方向，将活动进行有效的联结！有效联结■投资回报■投资回报期■实现预期有效？■精准之目标■行动之关联■集中与协同联结？有效联结■投资回报有效？■精准之目标联结？“两手抓，两手都要硬”

既要关注目标和结果，又要注重行动和效率！

既要方向正确，又要行动有力。“两手抓，两手都要硬”既要关注目标和结果，又要注重行策略规划是——

逢山开路，遇水搭桥，策略规划就是解决一个又一个紧密相连的环节中一个又一个的紧密相连的问题。策略规划是——逢山开路，遇水搭桥，策略规划就是解决一一个又一个的问题我们去哪里？我们在哪里？从哪里来？我是谁？谁认识我？为了谁？针对谁？我们有什么？我们缺什么？我们要做什么？我们怎么做？谁去做？在哪里做？什么时候做？一个又一个的问题我们去哪里？策略规划的问题目标策略规划资源与支持策略规划的问题目标策略规划资源与支持策略规划的三类问题?设定型问题理想型问题激发型问题问题的分类策略规划的三类问题?设定型问题理想型问题激发型问题问题的分类策略规划的三类问题?资源：环境？情境？历史？资源能力？条件与前提？目标：战略目标与战略企图？策略目标？策略突破点？行动：谁？对谁？为谁？如何？何时？何地？何种标准与程度？策略规划的三类问题?资源：环境？情境？历史？资源能力？条件与策略不同与战略，需要适合策略规划的方法论。策略规划，从设定目标到明确问题、界定问题、寻求解答，再到策略生成、策略评价、最后到策略选择，需要独立的方法。一、策略规划方法论策略不同与战略，需要适合策略规划的方法论。策略规划，从设定目1、一个导向的思考5W2HWHAT？WHY？WHO？TO/FORWHOM？WHERE？WHEN？HOWISIT？HOWTODO？问题导向1、一个导向的思考5W2HWHAT？问题导向2、两条线索的探寻价值效用策略主体内部围绕价值进行策略构建策略所针对的对象应当围绕效用来进行2、两条线索的探寻价效策略主体内部围绕价值进行策略构建策略所3、三个维度的考量客户（消费者）公司竞争者3、三个维度的考量客户公司竞争者4、四方合作的策略生成方式热情的合作者冷静的评价者坚定的执行者创新的思考者策略规划4、四方合作的策略生成方式热情的冷静的坚定的创新的策略5、五种力量的情境分析背景态势变化参与者活动对象外部影响活动主体5、五种力量的情境分析背景态势参与者活动对象外部影响活动主体明确目标寻找问题寻找事实寻找构想寻找解答寻求接纳完整的策略规划解决问题过程应当包含的六个步骤。运动方向6、六环节的解决问题步骤明确目标寻找问题寻找事实寻找构想寻找解答寻求接纳完整的策略规人、事、时、费、地、物——六大要件的安排与组织！二、策略规划人、事、时、费、地、物——六大要件的安排与组织！二、策略规划规划的六大要件費人事时地物规划的六大要件費人事时地物人（团队、对象）背景、分工、目的、人數、態度、需求地：何地？多大？何种情况？可做何种安排？物：设备、设施、材料、运行状况、布置、影响与暗示时：何時？多久？何种期限？紧迫程度？事：结构、流程、重要程度、关键环节费：多少？来源？谁承担？回报率？回报期？人（团队、对象）地：何地？多大？何种情况？可做何种安排？物：1、策略规划的逻辑确认目标确认事实寻找问题寻找解答形成策略规划方案策略形成与规划策略分析1、策略规划的逻辑确认目标确认事实寻找问题寻找解答形成策略规1）确认目标与问题理想策略的任务策略目标现实状态在理想状态的下限寻找策略的目标。并在此寻找问题。2、策略规划方法1）确认目标与问题理想策略的任务策略目标现实状态在理想状态的2）分析问题明确问题问题结构问题关键界定问题资源手段分析情境分析背景与环境问题分析2）分析问题明确问题问题结构问题关键界定问题资源手段情境分析分析内容目标任务问题分析背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析分析内容目标任务问题分析背景与环境情境分析资源手段分析成功关明确形成问题点背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析组织与利益相关者分析问题点明确形成问题点背景与环境情境分析资源手段分析成功关键因素分析利益相关者分析利益相关者分析权力/动态性矩阵权力/利益矩阵利益相关者分析利益相关者分析权力/动态性矩阵权力/利益矩阵权力/动态性矩阵权力行为可预测性高低高低位高权重左右摇摆位高权重立场坚定地位较低容易动摇地位较低立场坚定权力/动态性矩阵权力行为可预测性高低高低位高权重位高权重立场权力/利益矩阵及策略权力利益水平高低高低主要的说服对象保持满意提供信息最少努力权力/利益矩阵及策略权力利益水平高低高低主要的说服对象保持满情境分析1、背景规定了策略的方向和性质；2、语境提供了（正面的或负面）的机会与威胁？3、主客体关系代表了怎样的权力依存关系？4、怎样的节点转换？5、怎样的比较优势？6、参与者非逻辑的行动有怎样的概率和影响力？7、游戏规则和游戏精神是否被遵循？8、相互之间的沟通渠道是否正常？是否发生理解错误？是否得到及时调整和纠正？情境分析1、背景规定了策略的方向和性质；3）寻找解答寻找解答KJ法脑力激荡树木式思考法思维导图鱼刺图逻辑树3）寻找解答寻找解答KJ法脑力激荡树木式思考法思维导图鱼刺图思维导图（MINDMAPPING）思维导图（MINDMAPPING）KJ法（川喜田二郎法）层层归纳，寻找统合，形成总体概念。相同的卡片，通过新的标准，形成概念，统合起来。KJ法（川喜田二郎法）层层归纳，寻找统合，形成总体概念。相同4）切入点与切入口4）切入点与切入口切入点切入口切入点和切入口须满足以下条件：■问题的关键点■导致系统运行方式的改变■带来系统性质的改变■统合解决方法■统合效用■具有包容性与生发性切入点切入口切入点和切入口须满足以下条件：■问题的关键点■统5）评价与筛选效用-价值构面市场-竞争构面资源-能力构面计划-协调构面5）评价与筛选效用-价值构面“价值-效用”评估项目得分策略是否展现了明确的特点、卖点和亮点？策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感受到明确的利益？策略是否为组织带来明确的价值？策略是否为各个环节创造了价值？策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值的服务？“价值-效用”评估项目得分策略是否展现了明确的特点、卖点和亮“市场-竞争”评估项目得分策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取的策略？策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有价值的差别性？策略是否能够有效地获取了关键性资源？策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如时间、技术、市场标准、市场准入等？策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基础，或者增强了可能性？“市场-竞争”评估项目得分策略是否分析了竞争者的行动假设和可“资源-能力”评估项目得分策略是否在现有资源条件下具有可操作性？策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方式获取？策略是否充分发挥了组织现有的资源能力条件？策略是否发现和激发了组织内部的新资源？策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资源？“资源-能力”评估项目得分策略是否在现有资源条件下具有可操作“计划-协调”评估项目得分依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组织内部成员可以完成的任务？策略所分解和布置的任务之间是否能够协调，使之更加具有效率和效能？策略是否有效地协调了各个环节的利益？策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息、资金、商品？策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必要的调整？“计划-协调”评估项目得分依靠现有的组织资源条件，策略可否分6）形成方案（六大要件）计划目标任务分解指标落实时间分配资源配置组织流程职责与权力影响力权限培训协调与控制标准与绩效评定反馈与追踪激励沟通6）形成方案（六大要件）计划目标任务分解组织流程协调与控制标策略规划六步骤目标与问题问题分析寻找解答方案形成评价与筛选切入点与切入口策略规划六步骤目标与问题问题分析寻找解答方案形成评价与筛选切（二）战略规划给我们的启示（二）战略规划给我们的启示1、战略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值

策略社会与利益团体组织结构控制系统策略的执行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO1、战略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：内在环境分析：四个DO’S安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战略的概念》），在战略形成阶段，四个做（do）起着重要作用。它们是——

根据环境机会和威胁需要思考的mightdo

根据自己能力与资源需要思考的cando

根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的wanttodo

根据社会伦理道德所决定的shoulddo四个DO’S安德鲁斯（Andrews）指出其（《公司战略的概战略制定的四个关键因素和交互作用CANDO组织优势与劣势MIGHTDO环境机会与威胁WANTTODO组织领导价值取向SHOULDDO社会期望战略制定的四个关键因素和交互作用CANDOMIGHTDOMissionandMajorgoals外部分析Opportunities,threatsSWOT战略选择内部分析Strengths,weaknessCorporate-levelstrategy

business-levelstrategyfunctional-levelstrategy组织结构与战略控制设计：Organizationalstructure设计：Controlsystem反馈Globalstrategy

战略执行战略生成MissionandMajorgoals外部分析SWO战略规划的基本模式使命与目标外部分析机会与威胁SWOT战略选择內部分析优势与劣势功能层级战略事业层级战略全球化战略公司层级战略战略执行反馈战略规划的基本模式使命与目标外部分析SWOT战略选择內部分析战略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况3.企业目标，企业的产品及目标市场范围4.形成企业策略包括SWOT分析及策略要件5.形成功能部门策略6.整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略7.形成企业战术计划8.形成功能部门战术计划9.公司主要资源分析10~12.形成各级预算，由总公司批准战略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值高发生的概率低对企业的影响小大环境因素分类图外部环境因素的影响高发生的概率低对企业的影响小大环境因素分类图外部环境因素的影利益相关者STAKEHOLDERS只对公司有利益、要求和利害影响关系的个人或组织，可以区分为内部关系人与外部关系人。外部關係人顧客供應商政府工會地方社區一般大众內部關係人股東管理者員工董事會成員公司貢獻誘因貢獻誘因利益相关者STAKEHOLDERS只对公司有利益、要求和利害2、战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)策略分析外在環境分析機會與威脅組織目標內在條件分析優勢與弱點策略擬定可行策略的研擬與選定策略執行企業文化組織結構作業系統功能性政策執行行動2、战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)策略分析动态战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)形成新的策略形態與資源存量運用策略三構面描述企業策略現況進行企業外部環境與本身條件分析確認企業目前遭遇的優勢、劣勢、機會、威脅發展可行方案運用「九說」評估各項可行方案制定未來發展策略透過功能性政策作業系統、組織結構與企業文化調整、落實策略动态战略规划流程(取材自吳思華，策略九說，麥田出版)形成新的3、战略形成的逻辑思路(取材自謝俊雄教授)价值观经营观念环境分析愿景行动方案与目标经营方针与策略经营范围使命（经过决策)(经过决策)3、战略形成的逻辑思路(取材自謝俊雄教授)价值观经营观念环境4、战略规划工具战略规划的发展，诞生了许多战略分析、战略生成、战略评价和战略选择的工具。理解这些工具，对于策略规划具有重要的启发意义。4、战略规划工具战略规划的发展，诞生了许多战略分析、战略生成