流程管理之核心理念体系搭建管理运作培训教材课件

流程管理

之核心理念、体系搭建、管理运作

AMT－企业资源管理研究中心流程管理

之核心理念、体系搭建、管理运作AMT－企业资源管关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于2AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高大规模定制培训中立权威咨询业务AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革I3流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的体系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理运作流程管理是什么：流程管理的核心理念4PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念PartⅠ了解流程是什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？6迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。

T·H·达文波特：业务流程是一系列_____的可测量的_____集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。

H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的_____

。流程的一些定义有价值结构化活动关系增加活动迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客___7“流程”概念的6个要素“流程”概念的6个要素8“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书《重组企业：一份管理变革的声明》（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作《不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。《商业周刊》称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管9

BPR:BusinessProcessReengineering“业务流程重组就是对企业/组织的________（Process)进行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的___________（Dramatic）改善”。BPR:BusinessProcessReengin10波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”60哈默钱皮达文波特达文波特波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______11流程管理在中国的实践《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“市场链打造和业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；联想“服务转型”的方向一经确定，就提出规定：每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚“我牵头负责的流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提供的增值、为满足客户需求我当前要做的前3件事”…流程管理在中国的实践《IT经理世界》2001年第11期，以《12哈默反对的是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××部门墙错误缓慢昂贵死板哈默反对的是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××13如何客观认识科层制_________的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”___________在《国富论》中首创“劳动分工”理论________依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求____________将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理管理幅度和管理层次成______（正/反）比Stages(4)亚当·斯密亨利·福特艾尔弗雷德·斯隆蒸汽机反如何客观认识科层制_________的发明：人类从“农业经济14流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作15强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考仍然重要强调思考与持续改善的哲理我们的目标是什么？我们的顾客是谁？16流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理就是这样的一种管理体系17企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系功能：检查信用度，输入客户订单，...数据：

商品，客户，材料，供应商,...

组织单元：

销售，采购，会计，生产部门,...事件：

客户订单已到达，发票已寄出,...资源：

PC,文件，车床,...服务/产品：

BPR咨询，芯片，电路板，PC

检查信用度，...输入客户订单，商品，客户，材料，供应商,...销售，采购，会计，生产部门,...客户订单已到达，发票已寄出,...PC,文件，车床,...BPR咨询，芯片，电路板，PC企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系功能：检查信用度18组织视角：

描述重要的组织架构

功能视角：

企业要完成的重要功能

信息视角：

企业中重要的资料信息，

如顾客、供货商、产品等

流程视角：

反映组织、功能、信息之间的

管理关系。沟通信息、组织与

功能的桥梁，即流程解决的方法－以流程为核心，形成多视图描述组织视角：

描述重要的组织架构

功能视角：

企业要19实现了以流程为核心的多视图整合信息视图

组织视图流程视图

产品/服务功能视图客户数据订单数据销售数据订单通知订单确认客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单管理生产销售助理生产计划员销售订单确认已发送订单确认订单数据订单已送达确认订单销售助理实现了以流程为核心的多视图整合信息视图组织视图流程视图产20企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进“十五”发展重点现状描述流程重组战略指导研发创新计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划切入切入切入切入企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。。。市场投21PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的体系搭建PartⅡ了解流程怎么做？“面”：建立流程管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作“面”：建立流程管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度23“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门24流程优化的方法—以方法为导向的体系建设项目启动高层访谈初步调研关键流程梳理责任矩阵流程分类持续优化体系建立流程管理体系战略财务市场物流文化IT…客户市场责任矩阵具体的流程组织结构1234765流程清单98流程优化的方法—以方法为导向的体系建设项目启动高层访谈初步调25流程优化的方法—以问题为导向的流程优化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！….….….….…...…...流程优化的方法—以问题为导向的流程优化Step1Step26两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询公司组织大规模的项目建设过程，但用咨询公司专业流程管理体系。问题导向，请咨询公司解决流程优化的方法，凝炼业务实践的精华，以知识管理为主导。长期合作伙伴关系。两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询公司组织大规模的项27AMT方法论之：流程管理企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值AMT咨询服务的项目管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定AMT流程管理方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型AMT方法论之：流程管理企业发展战略提高效率落实责任管28流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立127建立流程清单流程分类分级流程总体结构优化关键流程界定关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战29企业整体业务框架企业整体业务框架30企业有哪些流程？企业有哪些流程？31企业管理模式与流程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策略采购营销生产成本管理企业战略目标管理层绩效管理计划管理运作层运作流程战略流程核算流程计划中心组织核算中心采购中心制造中心IT支持层ERP/EIP系统战略层营销中心管理流程物流时间驱动事件驱动企业管理模式与流程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策略32流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立127建立流程清单流程分类分级流程总体结构优化关键流程界定关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战33识别流程，建立流程清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期识别流程，建立流程清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链34识别流程的输出：流程清单识别流程的输出：流程清单35其他形式的流程清单流程分类体系其他形式的流程清单流程分类体系36建立流程清单的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息建立流程清单的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集37建立流程体系的方法1主要内容收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能使用工具部门流程调查表流程清单模板企业模型参与者交付结果所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合并重叠流程对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化顾问、业务部门负责人*、业务骨干**顾问**、业务部门负责人*、业务骨干顾问**、业务部门负责人*、业务骨干收集流程汇总整合分类分级建立流程体系的方法1主要内容收集各部门现有和应该有的流程，38识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号各部门组织，识别本部门领导或参与的流程对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、39整合清理X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------整合清理X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流40建立流程体系的方法2主要内容对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化使用工具企业模型全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例初步分类的流程清单模板企业模型交付结果流程分类体系初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的MECE原则初步收集的流程清单汇总整合的流程清单顾问**、业务部门负责人*、业务骨干顾问、业务部门负责人*、业务骨干**顾问**、业务部门负责人*、业务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级建立流程体系的方法2主要内容对要梳理的流程进行初步分类，可以41流程清单整理的注意事项从高层开始：从初期就少走弯路，从高层那里直接拿来对企业的深刻理解，在这个基础上去做事进行必要的培训项目组和业务部门讨论，共同完成做好流程体系的版本变更记录版本变更记录版本变更记录流程清单整理的注意事项从高层开始：从初期就少走弯路，从高层那42根据业务模式建立流程结构总图订单履行销售实现客户生产企业专题市场调研流程市场调研日常信息反馈流程产品开发及上市流程产品管理行业展会管理流程年度市场费用预算流程品牌管理市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程价格管理月度销售预测流程经销商任务管理流程销售目标管理销售过程管理维护开发终止经销商销售过程管理年度销售目标制定流程促销管理特价审批流程促销活动管理流程维护开发终止KA销售过程管理调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单管理订单处理流程调拨与配送客户服务客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程市场管理市场管理3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志根据业务模式建立流程结构总图订单履行销售实现客户生产企业专题43根据流程结构总图建立流程关系总图3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志专题市场调研流程日常信息反馈流程产品开发及上市流程年度市场费用预算流程行业展会管理流程市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程月度销售预测流程经销商任务管理流程年度销售计划制定流程经销商开发流程经销商变更流程经销商评估流程经销商终止合作流程行业KA任务管理流程行业KA开发流程行业KA评估流程行业KA变更流程行业KA终止合作流程业务人员培训流程业务人员出差审批流程业务人员费用报销流程生产企业销售实现市场管理订单履行客户服务调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单处理流程客户客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程特价申请流程促销活动管理流程根据流程结构总图建立流程关系总图3-5年规划流程年度计划流程44流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的VISIO：工作扭转图Word：运行类，程序作业文件PPT：战略、管理类流程BPMS工具：信息系统实施流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的VISIO：工作扭转45一级流程描述示例：集成产品开发流程说明成功因素作为先进的产品开发理念，集成产品开发强调新产品开发是一项投资决策产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新跨部门、跨系统的协同所以，集成产品开发将正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，……建立设计部门与生产部门的合作机制知识的有效管理和协同效用......业务模型概念计划验证发布生命周期开发一级流程描述示例：集成产品开发流程说明成功因素作为先进的产品46二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程流程要素供应商输入输出客户存在问题IT需求产品发展部、外部供应商技术规格要求、设计计划、可参考技术文件全套设计图样及相关文件、样机中试部在会签过程中图纸的修改意见总是难以保留，图纸版本的管理也很困难，尤其当变更发生的时候，图纸版本的管理难度更大，已发放图纸的更改和回收难以及时到位图纸方法记录明确在系统中有所记录，设计人员可根据记录来更改图纸，以防漏查流程说明产品/项目方案设计产品/项目方案评审产品/项目技术设计产品/项目技术评审产品/项目施工设计产品/项目施工评审试制试验二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程流程要素供应商输入47三级流程：活动流转图三级流程：活动流转图48建立流程示例：PPT描述流程新产品开发程序建立流程示例：PPT描述流程新产品开发程序49建立流程示例：PPT描述流程各部门在新产品开发程序中的角色建立流程示例：PPT描述流程各部门在新产品开发程序中的角色50建立流程示例：完整的流程描述结构√√√封面版本变更记录目录正文附录建立流程示例：完整的流程描述结构√√√封面版本变目录正文附录51建立流程示例：目录建立流程示例：目录52流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程文件手册公司框架采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务概念计划开发验证发布生命周期主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务模型业务流程模板/表格ISO-ONLINE流程导航器ISC流程网站电子化文件化模板53流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程文件手册公司框架PartⅢ了解流程怎么管？——流程管理的管理运作PartⅢ了解流程怎么管？案例讨论案例讨论55案例：流程管理现状综合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操作层次描述到部门、岗位、活动甚至是动作流程最初建立时，流程体系庞大，流程质量参差不齐，业务部门未能发挥主体作用背景缺乏层次流程过细业务部门没有成为主体质量业务部门提交的初稿粗糙，内审部专员进行内容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在业务变化后进行反映，流程的有效监控、前瞻优化、协同创新等难以开展没有和业务紧密结合流程接口人激励不足分工业务部门的流程接口人没有专职管理，难以协调到相关人员会同进行讨论，孤立完成工作高层领导：“流程的责任如何封闭”…业务部门：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”…内审部门：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”诊断结论：当前的流程管理存在的问题日益突出，难以支持责任封闭

案例：流程管理现状综合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操56建立新的流程管理体系部门建立业务流程局部调整,部门维护,报备内审部公司大的业务调整变更,组织机构调整,部门维护,报备内审部部门建立（战略规划部）。。。让最合适的人、以最短的时间、最低的风险做最正确的事，从而实现最好地为客户创造价值。总裁建立或授权战略规划部门建立公司战略发生变更描述体系价值链SIPOC流程图建立体系维护体系部门内部优化，报备内审部部门间联合优化，内审部协调战略调整部门，内审部，内审定期检查和不定期抽查和建议公司高层，内审部，内审定期检查和建议公司高层，战略规划部门优化体系监控体系流程层次其他体系高层部门间层部门内层内审部工作转变建立新的流程管理体系部门建立业务流程局部调整,部门维护,报备57变革推动，模式切换分解落实（Who)以“责任签证”为核心的流程管理体系下放（What)上网（Where)保障（How)这样来形成稳妥的流程管理体系改进框架变革推动，模式切换分解落实以“责任签证”下放上网保障这样来形58分解落实：首先对责任主体和责任内容层层分解企业战略/目标部门活动战略全局局部细节价值链方法与外部顾客之间的界面组织产业链角度SIPOC方法跨越部门界限业务线的全景视角和客户视角保持目前：活动流转法业务流程的具体执行过程必要时，可进一步细化董事会企业高层企业高层部门总经理部门内岗位责任主体责任内容责任特点企业级部门间部门内流程层次描述方法描述要点分解落实（Who）业务领域分解落实：首先对责任主体和责任内容层层分解企业战略部门活动战59分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任分解落实（Who)一级流程责任矩阵（U/C矩阵）第一级责任矩阵：各核心流程，谁是主体责任，谁是参与责任？分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任分解落实（Who)一60分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任分解落实（Who）第二级责任矩阵：各业务链环节，哪个部门对哪个工作环节负责任？业务链责任矩阵分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任分解落实（Who）第61分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任关键流程责任矩阵参与者执行者决策者参加者主要执行者负责人（决策者）岗位（业务经理以上）部门流程维护、优化角色流程执行角色流程关系人责任签证200201001索引号流程名称流程编号关键控制点1.1流程1应对措施（弥补措施、培训措施、奖惩杠杆、其他措施）监控方法监控人主要责任人关键控制点流程编号第三级责任矩阵：对关键流程的关键控制点，哪个岗位负责，谁来监控？分解落实（Who）分解落实：通过三级责任矩阵来落实流程责任关键流程参与者执行者62下放（What)建立维护/优化部门建立报备内审部部门内部维护/优化报备内审部部门自检、内审部定期不定期检查总裁或总裁办公会授权相应部门总裁或总裁办公会授权相应部门公司高层授权内审部监控董事会授权相应部门董事会授权相应部门董事会授权内审部监控监控流程层次企业层部门间层部门内层让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事，从而实现更好地为客户创造价值。（效率优先，兼顾风险）下放：让责任主体真正负起责任来下放（What)建立维护/优化部门建立部门内部维护/优化部门63流程管理体系建立/健全流程管理体系责任矩阵流程管理方法组织结构管理制度书面化流程管理制度，统一流程管理思路落实流程责任部门/人，加强流程监控力度流程的分类方法、流程的描述体系流程管理的岗位职责流程管理体系建立/健全流程管理体系责任矩阵流程管理方法组织结64流程管理部门及岗位设置集团办公室常设机构流程管理部长（1人）流程管理专员流程管理专员流程管理专员流程管理委员会轮值主席流程管理总指挥大量流程的日常维护、电子化、培训等相关工作由企业高层轮流担任，分阶段对整个公司的流程进行讨论和优化负责定期任命并启动流程梳理工作，全面提升企业管理。流程管理委员会流程管理部门及岗位设置集团办公室常设机构流程管理部长（1人）65流程管理部门及其职责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。记录流程运行状态流程质量审核组织流程质量评审组织流程优化的实施日常工作重要工作组织和协调工作获取顾客对流程的评价信息分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者流程体系规划流程管理部门及其职责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有66最终形成闭环的流程维护和优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围成立组织制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息流程失效和缺陷信息发现问题和原因识别需要优化流程标杆借鉴发现改进途径确定流程优化的优先级流程所有者流程管理部门明确的优化目标如响应时间、成本降低等采取针对性优化策略设计新流程经过流程审批、程序更改后，正式发布实施将更改后的流程纳入文件体系保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化最终形成闭环的流程维护和优化体系整理信息质量评审标杆对比明确67课程总结流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的体系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理运作课程总结流程管理是什么：流程管理的核心理念68…我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…企业的发展需要多重管理理论的综合实践…我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。企业69流程管理和ISO体系

ISO9000质量体系与流程优化，在规范的基础上进行优化，优化与规范穿插、持续进行，台阶式提升流程管理和ISO体系ISO9000质量体系与流程优化，在70流程和知识的结合：流程管道、知识活水流程和知识的结合：流程管道、知识活水71流程管理的一条长路流程管理的一条长路72流程管理的一些网络资源流程管理的一些网络资源73Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！Thanks！Q&A期待与您进一步沟通与交流！74上海市浦东新区芳甸路226号B3栋（AMT会馆），200135GrandHouseB3,No.226FangdianRoad,PudongNewArea,Shanghai，P.R.China，200135电话Tel:862168549933传真Fax:862168540420北京市东三环中路39号建外SOHO写字楼A座1710室，100022电话Tel:861058694318传真Fax:861058694316广州市环市东路368号花园酒店花园大厦12层，510064电话Tel:862083852278传真Fax:862083852278上海上海市峨山路陆家嘴软件园三号楼5层，200127电话Tel:862150901282传真Fax:862150901532AMT－企业资源管理研究中心AMT总部：AMT北京：AMT广州：AMT上海：上海市浦东新区芳甸路226号B3栋（AMT会馆），2001375流程管理

之核心理念、体系搭建、管理运作

AMT－企业资源管理研究中心流程管理

之核心理念、体系搭建、管理运作AMT－企业资源管关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。关于AMT权威中立的管理与信息化建设的全程合作伙伴始终立足于77AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高大规模定制培训中立权威咨询业务AMT简要介绍诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革I78流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的体系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理运作流程管理是什么：流程管理的核心理念79PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念PartⅠ了解流程是什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？流程是什么？不同的企业各自用流程来做什么？81迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客______的输出的一系列活动。

T·H·达文波特：业务流程是一系列_____的可测量的_____集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商_____。

H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它_____输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的_____

。流程的一些定义有价值结构化活动关系增加活动迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客___82“流程”概念的6个要素“流程”概念的6个要素83“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管理大师。他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。世界各地的企业不约而同地将哈默的管理原则应用到自己的管理运作与组织设计中，继而取得了显著的、“戏剧般”的绩效的提升。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书《重组企业：一份管理变革的声明》（1993）；重组革命的手册（1995）；最新的著作《不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的工作与生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。《商业周刊》称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《时代》杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。“流程”理念在国内外的起落－波峰迈克尔·哈默博士，国际级管84

BPR:BusinessProcessReengineering“业务流程重组就是对企业/组织的________（Process)进行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的___________（Dramatic）改善”。BPR:BusinessProcessReengin85波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。后来________在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，________在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的_________则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，_________指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”60哈默钱皮达文波特达文波特波谷的到来90年代早期进行的一系列调查显示，超过______86流程管理在中国的实践《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“市场链打造和业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；联想“服务转型”的方向一经确定，就提出规定：每个员工必须在公司的内部网络上描述清楚“我牵头负责的流程、我对直接客户提供的增值、我对公司最终客户提供的增值、为满足客户需求我当前要做的前3件事”…流程管理在中国的实践《IT经理世界》2001年第11期，以《87哈默反对的是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××部门墙错误缓慢昂贵死板哈默反对的是什么？企事业**部门**部门**部门**部门××88如何客观认识科层制_________的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”___________在《国富论》中首创“劳动分工”理论________依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求____________将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理管理幅度和管理层次成______（正/反）比Stages(4)亚当·斯密亨利·福特艾尔弗雷德·斯隆蒸汽机反如何客观认识科层制_________的发明：人类从“农业经济89流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作90强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的思考仍然重要强调思考与持续改善的哲理我们的目标是什么？我们的顾客是谁？91流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理就是这样的一种管理体系92企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系功能：检查信用度，输入客户订单，...数据：

商品，客户，材料，供应商,...

组织单元：

销售，采购，会计，生产部门,...事件：

客户订单已到达，发票已寄出,...资源：

PC,文件，车床,...服务/产品：

BPR咨询，芯片，电路板，PC

检查信用度，...输入客户订单，商品，客户，材料，供应商,...销售，采购，会计，生产部门,...客户订单已到达，发票已寄出,...PC,文件，车床,...BPR咨询，芯片，电路板，PC企业的复杂性：散乱的对象、错综复杂的联系功能：检查信用度93组织视角：

描述重要的组织架构

功能视角：

企业要完成的重要功能

信息视角：

企业中重要的资料信息，

如顾客、供货商、产品等

流程视角：

反映组织、功能、信息之间的

管理关系。沟通信息、组织与

功能的桥梁，即流程解决的方法－以流程为核心，形成多视图描述组织视角：

描述重要的组织架构

功能视角：

企业要94实现了以流程为核心的多视图整合信息视图

组织视图流程视图

产品/服务功能视图客户数据订单数据销售数据订单通知订单确认客户订单销售服务销售处理监控订单确认订单管理生产销售助理生产计划员销售订单确认已发送订单确认订单数据订单已送达确认订单销售助理实现了以流程为核心的多视图整合信息视图组织视图流程视图产95企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进“十五”发展重点现状描述流程重组战略指导研发创新计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划切入切入切入切入企业管理问题及其解决都不是简单线性的体制改革计划。。。市场投96PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的体系搭建PartⅡ了解流程怎么做？“面”：建立流程管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级不清楚谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、优化、E化流程不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管理的运作“面”：建立流程管理体系PAIN对策企业里已经建立了很多制度98“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化不清楚怎么优化设计一个流程不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决“点”：流程优化、配套设计、E化PAIN对策不清楚怎么跨部门99流程优化的方法—以方法为导向的体系建设项目启动高层访谈初步调研关键流程梳理责任矩阵流程分类持续优化体系建立流程管理体系战略财务市场物流文化IT…客户市场责任矩阵具体的流程组织结构1234765流程清单98流程优化的方法—以方法为导向的体系建设项目启动高层访谈初步调100流程优化的方法—以问题为导向的流程优化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！….….….….…...…...流程优化的方法—以问题为导向的流程优化Step1Step101两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询公司组织大规模的项目建设过程，但用咨询公司专业流程管理体系。问题导向，请咨询公司解决流程优化的方法，凝炼业务实践的精华，以知识管理为主导。长期合作伙伴关系。两种方法的结合与应用过程方法为导向，请咨询公司组织大规模的项102AMT方法论之：流程管理企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值AMT咨询服务的项目管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定AMT流程管理方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型AMT方法论之：流程管理企业发展战略提高效率落实责任管103流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立127建立流程清单流程分类分级流程总体结构优化关键流程界定关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战104企业整体业务框架企业整体业务框架105企业有哪些流程？企业有哪些流程？106企业管理模式与流程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策略采购营销生产成本管理企业战略目标管理层绩效管理计划管理运作层运作流程战略流程核算流程计划中心组织核算中心采购中心制造中心IT支持层ERP/EIP系统战略层营销中心管理流程物流时间驱动事件驱动企业管理模式与流程的层次管理中心成本中心利润中心核心运营策略107流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立127建立流程清单流程分类分级流程总体结构优化关键流程界定关键流程优化流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定分类分级：按照企业模型对流程分类分级确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构。体现在流程总图和流程关系图上在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程对关键流程进行现状描述和分析，在描述过程中分析并识别改进的机会全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移3456流程管理总体框架流程管理培训业务调研通过访谈、调研明晰企业战108识别流程，建立流程清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期识别流程，建立流程清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链109识别流程的输出：流程清单识别流程的输出：流程清单110其他形式的流程清单流程分类体系其他形式的流程清单流程分类体系111建立流程清单的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息建立流程清单的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集112建立流程体系的方法1主要内容收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能使用工具部门流程调查表流程清单模板企业模型参与者交付结果所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合并重叠流程对所有流程按照业务模型进行分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化顾问、业务部门负责人*、业务骨干**顾问**、业务部门负责人*、业务骨干顾问**、业务部门负责人*、业务骨干收集流程汇总整合分类分级建立流程体系的方法1主要内容收集各部门现有和应该有的流程，113识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号各部门组织，识别本部门领导或参与的流程对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、114整合清理X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G--------整合清理X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流115建立流程体系的方法2主要内容对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化使用工具企业模型全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例初步分类的流程清单模板企业模型交付结果流程分类体系初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模板中填写流程名称、功能、执行者/参与者等信息将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的MECE原则初步收集的流程清单汇总整合的流程清单顾问**、业务部门负责人*、业务骨干顾问、业务部门负责人*、业务骨干**顾问**、业务部门负责人*、业务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级建立流程体系的方法2主要内容对要梳理的流程进行初步分类，可以116流程清单整理的注意事项从高层开始：从初期就少走弯路，从高层那里直接拿来对企业的深刻理解，在这个基础上去做事进行必要的培训项目组和业务部门讨论，共同完成做好流程体系的版本变更记录版本变更记录版本变更记录流程清单整理的注意事项从高层开始：从初期就少走弯路，从高层那117根据业务模式建立流程结构总图订单履行销售实现客户生产企业专题市场调研流程市场调研日常信息反馈流程产品开发及上市流程产品管理行业展会管理流程年度市场费用预算流程品牌管理市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程价格管理月度销售预测流程经销商任务管理流程销售目标管理销售过程管理维护开发终止经销商销售过程管理年度销售目标制定流程促销管理特价审批流程促销活动管理流程维护开发终止KA销售过程管理调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单管理订单处理流程调拨与配送客户服务客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程市场管理市场管理3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志根据业务模式建立流程结构总图订单履行销售实现客户生产企业专题118根据流程结构总图建立流程关系总图3-5年规划流程年度计划流程月度计划流程周工作日志专题市场调研流程日常信息反馈流程产品开发及上市流程年度市场费用预算流程行业展会管理流程市场费用核销流程技术推广管理流程新品定价流程产品调价流程月度销售预测流程经销商任务管理流程年度销售计划制定流程经销商开发流程经销商变更流程经销商评估流程经销商终止合作流程行业KA任务管理流程行业KA开发流程行业KA评估流程行业KA变更流程行业KA终止合作流程业务人员培训流程业务人员出差审批流程业务人员费用报销流程生产企业销售实现市场管理订单履行客户服务调退货处理流程中转仓移库计划处理流程经销商中转服务审批流程经销商中转配送流程订单处理流程客户客户投诉处理流程客户服务技术支持流程客户培训流程客户关怀流程客户满意度调查流程特价申请流程促销活动管理流程根据流程结构总图建立流程关系总图3-5年规划流程年度计划流程119流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的VISIO：工作扭转图Word：运行类，程序作业文件PPT：战略、管理类流程BPMS工具：信息系统实施流程描述工具是根据流程的特点和需要决定的VISIO：工作扭转120一级流程描述示例：集成产品开发流程说明成功因素作为先进的产品开发理念，集成产品开发强调新产品开发是一项投资决策产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新跨部门、跨系统的协同所以，集成产品开发将正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，……建立设计部门与生产部门的合作机制知识的有效管理和协同效用......业务模型概念计划验证发布生命周期开发一级流程描述示例：集成产品开发流程说明成功因素作为先进的产品121二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程流程要素供应商输入输出客户存在问题IT需求产品发展部、外部供应商技术规格要求、设计计划、可参考技术文件全套设计图样及相关文件、样机中试部在会签过程中图纸的修改意见总是难以保留，图纸版本的管理也很困难，尤其当变更发生的时候，图纸版本的管理难度更大，已发放图纸的更改和回收难以及时到位图纸方法记录明确在系统中有所记录，设计人员可根据记录来更改图纸，以防漏查流程说明产品/项目方案设计产品/项目方案评审产品/项目技术设计产品/项目技术评审产品/项目施工设计产品/项目施工评审试制试验二级流程描述示例：集成产品开发中的开发流程流程要素供应商输入122三级流程：活动流转图三级流程：活动流转图123建立流程示例：PPT描述流程新产品开发程序建立流程示例：PPT描述流程新产品开发程序124建立流程示例：PPT描述流程各部门在新产品开发程序中的角色建立流程示例：PPT描述流程各部门在新产品开发程序中的角色125建立流程示例：完整的流程描述结构√√√封面版本变更记录目录正文附录建立流程示例：完整的流程描述结构√√√封面版本变目录正文附录126建立流程示例：目录建立流程示例：目录127流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程文件手册公司框架采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务概念计划开发验证发布生命周期主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3业务模型业务流程模板/表格ISO-ONLINE流程导航器ISC流程网站电子化文件化模板128流程管理的规范化、流程化、文件化、电子化流程文件手册公司框架PartⅢ了解流程怎么管？——流程管理的管理运作PartⅢ了解流程怎么管？案例讨论案例讨论130案例：流程管理现状综合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操作层次描述到部门、岗位、活动甚至是动作流程最初建立时，流程体系庞大，流程质量参差不齐，业务部门未能发挥主体作用背景缺乏层次流程过细业务部门没有成为主体质量业务部门提交的初稿粗糙，内审部专员进行内容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在业务变化后进行反映，流程的有效监控、前瞻优化、协同创新等难以开展没有和业务紧密结合流程接口人激励不足分工业务部门的流程接口人没有专职管理，难以协调到相关人员会同进行讨论，孤立完成工作高层领导：“流程的责任如何封闭”…业务部门：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”…内审部门：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”诊断结论：当前的流程管理存在的问题日益突出，难以支持责任封闭

案例：流程管理现状综合分析原则加强业务过程的控制，指导业务操131建立新的流程管理体系部门建立业务流程局部调整,部门维护,报备内审部公司大的业务调整变更,组织机构调整,部门维护,报备内审部部门建立（战略规划部）。。。让最合适的人、以最短的时间、最低的风险做最正确的事，从而实现最好地为客户创造价值。总裁建立或授权战略规划部门建立公司战略发生变更描述体系价值链SIPOC流程图建立体系维护体系部门内部优化，报备内审部部门间联合优化，内审部协调战略调整部门，内审部，内审定期检查和不定期抽查和建议公司高层，内审部，内审定期检查和建议公司高层，战略规划部门优化体系监控体系流程层次其他体系高层部门间层部门内层内审部工作转变建立新的流程管理体系部门建立业务流程局部调整,部门维护,报备132变革推动，模式切换分解落实（Who)以“责任签证”为核心的流程管理体系下放（What)上网（Where)保障（How)这样来形成稳妥的流程管理体系改进框架变革推动，模式切换分解落实以“责任签证”下放上网保障这样来形133分解落实：首先对责任主体和责任内容层层分解企业战略/目标部门活动战略全局局部细节价值链方法与外部顾客之间的界面组织产业链角度SIPOC方法跨越部门界限业务线