“管理技能”系列目标管理3

“管理技能”系列—

目标管理主讲：江永雄

“目标管理”课程纲要目标管理的基本常识目标管理应避免的问题常见的假（非）目标管理目标管理的六个特征目标管理的两个层面目标管理的好处目标管理的三步曲目标管理设定的七个步骤目标管理的技巧---上下参与，强化沟通目标管理的基本常识目标管理的产生与发展目标管理的概念目标管理的内容目标管理的共同要素目标管理的基本特点目标管理与预算的统一目标管理计划的典型步骤目标管理的实行法则---目标至上目标管理的产生与发展目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。目标管理的产生与发展目标管理思想的产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果---☆经验主义学派德鲁克在1954年发表的《管理实践》中提出☆通用电气公司1954年的改组计划中提出☆1957年，管理学家麦克雷戈发表论文☆学者施莱的《成功管理》强调其重要性目标管理的产生与发展现在目标管理已成为各种组织实施计划的管理手段，它作为一种管理模式被普遍应用于管理领域。目标管理的概念(一)什么是目标？目标是指管理活动所要求达到的成果，是企业在一定时期内努力奋斗的方向和希望达到的具体指标。目标管理的概念(二)什么是目标管理？根据重成果的思想，先由企业确定提出一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。即，在组织内上下管理人员之间定期地在具体和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期以共同制定的目标为依据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。目标管理的概念(三)

目标管理的含义目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针员工个人目标与组织目标的统一，以增强员工的工作满足感。目标管理的内容

目标管理的过程，由以下内容组成：确立组织的整体目标确定下属人员的工作目标目标实施的准备工作衡量目标的标准衡量目标是是否有效的的标准(一）目标是否概概括了该项项职务的主主要特点？？所订目标的的数目是否否太多？如如果这样，，能否把这这些目标合合并起来？？目标能否否考核？？即人们们能否在在计划期期末知道道他们是是否实现现了目标标？（一）衡量目标标是否有有效的标标准(二)目标是否否明确，，包括：：①数量多少少？②质量多多好，或或具体的的规格要要求？③时间<何时>？④费用<耗用多多少>？？⑤如果是属属于定性性目标，，它们是是否仍然可可以考核核？（二）衡量目标标是否有有效的标标准(三)目标是否否能激励励人们去去争取完完成，是是否切实实可行？？是否规定定了各个个目标的的主次轻轻重<顺顺序、重重要程度度等>？？这套目标标是否还还包括：：①改进工工作的目目标；②个人发发展的目目标（三）衡量目标标是否有有效的标标准(四)这些目标标是否与与别的单单位和部部门所订订的目标标相协调调？这些目标标是否已已向需要要知道的的所有的的人传达达了？短期目标标是否与与长期目目标相吻吻合？据已拟订订目标的的一些设设想是否否都已清清楚指明明了？（四）衡量目标标是否有有效的标标准(五)这些目标标是否清清楚地以以文字表表明了？？目标是否否适时地地提供反反馈信息息，从而而能够采采取一切切必要的的纠正措措施？现在的资资源和职职权是否否足以去去实现这这些目标标？是否提供供了机会会，期望望人们去去实现这这些目标标，让他他们提出出自己的的目标来来？人们是否否掌握了了委派给给他们负负责的那那些方面面的工作作？（五）目标管理理的共同同要素目标管理理计划有有四个共共同要素素明确目标标参与决策策规定期限限反馈绩效效目标管理理的基本本特点重视战略略目标，，强调目目标成效效设定的目目标须可可行、有有效若目标困困难到足足以使个个人发挥挥潜能，，则该目目标是最最有效的的上下沟通通，个人人目标与与组织目目标融为为一体既重视科科学管理理，又重重视人的的因素目标管理理与预算算的统一一预算以计计量的方方式表达达短期目目标并提提供执行行目标确确实可行行的方案案预算是达达成短期期目标的的里程碑碑，并且且是完成成长期目目标的踏踏板目标管理理是制度度，旨在在更有效效的达成成预算的的计划与与控制的的理想预算制度度的分权权观念、、参与方方式以及及经验，，是目标标管理制制度的基基石目标管理与预算的关系项目目标管理预算对目标的认识明确没有疑问目的计划与控制计划与控制计划书有系统有系统结构兼顾“量”与“质”以“量”表示时间短程<连续不断>短程<中间有短暂的间歇>管理方式参与参与组织方式分权制度分权制度目标管理计划划的典型步骤骤制定组织的整整体目标和战战略在经营单位和和部门之间分分配主要的目目标各单位的管理理者和他们的的上级一起设设定本部门的的具体目标部门的的所有有成员员参与与设定定自己己的具具体目目标管理者者与下下级共共同商商定如如何实实现目目标的的行动动计划划实施行行动计计划定期检检查实实现目目标的的进展展情况况，并并向有有关单单位和和个人人反馈馈基于绩绩效的的奖励励将促促进目目标的的成功功实现现目标管管理的的实行行法则则--目目标至至上提高员员工的的工作作成效效必须须实行行专业业化分分工管理者必须须以“目标标”来统含含部门及员员工的贡献献制定目标的的水准不宜宜过高或过过低目标项目不不要太多以以免注意力力分散目标的制订订必须建立立一个目标标体系为各项工作作设定完成成时间及测测定标准目标管理中中应避免的的问题（一）问题一：没没有清晰的的、明确的的目标，摸摸着石头过过河，走到到哪里算哪哪里问题二：目目标大而空空，听起来来象口号，，喊起来振振奋人心，，做起来无无从下手问题三：目目标变来变变去，让人人无所适从从目标管理中中应避免的的问题（二）问题四：上上下目标不不一，各吹吹呼的号，，各唱各的的调，各有有各的心思思，各有各各的打算问题五：只只考虑定自自己的目标标，不考虑虑关联部门门和其他关关联人的目目标，结果果实现目标标时得不到到资源和相相关支持，，导致目标标执行性很很差问题六：自自以为向下下分解目标标时很顺利利，大家没没有什么意意见。其实实背地里谁谁也不认可可目标，心心里不服，，认为上司司头脑发热热，胡思乱乱想目标管理中中应避免的的问题（三）问题七：生生产、销售售等定量的的目标好定定，研发、、行政等定定性的目标标不好定问题八：没没有将目标标变成计划划，或者目目标与计划划相脱节，，或者不会会制定有效效的计划，，结果是虽虽然有目标标，但目标标是目标，，计划是计计划，工作作是工作，，各不拱界界，各自脱脱节问题九：目目标定完就就完了，不不会及时而而有效地追追踪目标实实现的过程程目标管理的的六个特征征特征一：共共同参与制制定特征二：与与高层一致致特征三：可可衡量特征四：关关注结果特征五：及及时地反馈馈与辅导特征六：以以事先设定定的目标评评估绩效123456目标管理的的两个层面面（一）第一层面：：管理制度度权责委派的的组织体系系科学的工作作/业务流流程快捷的信息息反馈系统统相配套的薪薪酬体系奖惩办法目标管理的的两个层面面（二）第二层面：：管理技能能管理人员对对目标管理理的正确认认识管理人员对对目标管理理的实务操操作技能管理人员的的综合管理理技能特征一：共同参与制制定充分的目标标对话角色平等确认双方理理解常见的假（（非）目标标管理情形一：下下达式逐层下达指指标情形二：上上报式下属将下一一阶段工作作计划报上上来，上司司审核批准准情形三：征征求意见式式上司已经胸胸有成竹，，然后“征征求征求””下属的意意见特征二：：与高层一一致自上而下下层层展展开，自自下而上上层层保保证下一级的的目标由由上一级级的目标标分解而而来确认与上上一级保保持一致致常见的假假（非））目标管管理下属将任任务领走走了认为下属属理所当当然要向向自己的的目标看看齐以为下属属理解了了，与自自己一致致了!!!特征三：：可衡量能以事实实、计量量进行客客观评估估符合SMART原则定性的目目标也可可以衡量量可衡量的的关键，，在于事事先约定定的标准准SMART原则Specific明确具体体的Measurable可衡量评估估的Attainable可达成的Realistic现实可行的的Timed有时间限制制的常见的假（（非）目标标管理目的与目标标混淆责任归属不不清永远都无结结果的长远远设想制定目标不不可衡量特征四：关注结果目标管理也也称成果管管理不对过程指指手划脚不仅关注年年度的指导导性目标，，更关注月月度、季度度指标以结果论优优劣，以成成败论英雄雄不被态度行行为的假象象迷惑。。。。。。。常见的假（（非）目标标管理集权控制经常下指示示关注过程关注下属的的工作态度度特征五：及时地反馈馈和辅导反馈---信息息系统通畅畅辅导---管理理人员是教教练支持---帮助助下属实现现目标是管管理人员应应履行的责责任，上司司与与下属是绩绩效伙伴常见的假（（非）目标标管理强权、霸道道事无巨细，，束缚下属属单边主义，，批评、干干涉下属的的工作手段段、办法自己亲自干干特征六：以事先设定定的目标评评价绩效事中调整，，应上下协协商确认绩效标准明明晰：量、、时、质事先设定权权重奖惩条文公公示常见的假（（非）目标标管理个人主观和和个人监督督的评价办办法对不上号另一套没有激励机机制挂钩目标管理的的好处抓住重点及时发现、、改进、解解决问题，，提高效率率把握、关注注结果考核的依据据明确上下通畅，，增强信任任激发积极性性和主动性性同心同德，，劲往一处处使在各自层面面上工作，，职责任务务明晰实施目标管管理三步曲曲第一步：制制定目标第二步：实实施与控制制分解目标加强计划及时控制第三步：检检查反馈，，绩效评估估1234567设定目标的的七个步骤骤步骤一：正正确理解公公司整体的的目标，并并向下属进进行传达步骤二：制制订符合SMART原则的目标标步骤三：检检验目标是是否与上司司的目标一一致步骤四：列列出可能遇遇到的问题题和阻碍，，找出相应应的解决方方法步骤五：列列出实现目目标所需要要的技能和和授权步骤六：列列出为达成成目标所必必需的合作作对象和外外部资源步骤七：确确定目标完完成的日期期例：某医药药企业制订订的二OO二年公司发发展目标是是：目标一：公公司植物药药品的销售售占公司销销售的50%目标二：开开发三个以以上国家一一类新药品品种，并进进入国家医医药目标目标三：二二OO二年六月前前完成GMP认证目标四：公公司营业收收入增长60%，达达到3.8亿元目标五：OTC药品销售达达到公司营营业收入的的50%目标六：实实现公司的的股份制改改造，并力力争实现在在二板上市市步骤一：正正确理解公公司的整体体目标，并并向下属进进行传达Step1例：根据公公司二OO一年度发展展目标，任任经理制订订出人力资资源部二OO二年度工作作目标如下下：目标一：在在二OO一年十二月月底以前制制订出二OO二年度公司司人力资源规划目标二：在在二OO二年三月底底以前完成成OTC销售队伍，，新药开发发队伍的招聘工作作目标三：在在二OO二年四月底底以前制订订出公司新新的考核制制度目标四：在在二OO二年三月底底前制订出出公司年度度培训计划划，并按计计划开始实施步骤二：制制订出SMART原则的目标标Step2公司董事会总经理人事副总步骤三：检检验目标是是否与上司司目标一致致对于人力资资源的任经经理来说，，所谓的““上层”可能指指的是：Step3例：任经理理的目标得得到了上司司的确认之之后，任经理需要要列出和找找到：目标一：在在二OO一年十二月月底以前制制订出公司司二OO二年公司人人力资源规规划步骤四：列列出可能遇遇到的问题题和障碍，，并寻找相相应的解决决方法Step4解决方法：与与人人事事副副总总确确认认人人力力资资源源规规划划在在公公司司发发展展目目标标，，制制订订完完成成后后一一个个月月内内完完成成问题题一一：时间不不充分---公司司的发展展目标12月31日才才能基本本确定，，显然在在2001年底底制订出出公司人人力资源源规划时时间不够够问题二：没有工工作先例例---公公司以前前没有制制订过人人力资源源规划，，那么，，第一次次制订该该规划它它的工作作标准是是什么不不清楚，，到时候候很可能能与上司司扯皮解决方法法：参照A公司人力力资源规规划进行行问题三：在人力力资源规规划中所所涉及到到的几个个核心问问题仍没没有得到到确认可可能会影影响规划划的制订订。例如如：其中中的人力力资源政政策问题题、新的的激励机机制的问问题。解决方法法：需要在在12月月31日日以前，，公司专专门开会会决定例：任经经理自己己所制订订的目标标，需要要的知识识和技能能√人力规规划技能能√招聘与与面试技技术（已已具备））√目标管管理考核核技术相应的解解决方法法：√在同行行业中寻寻找一份份人力资资源规划划书√咨询专专业的人人力资源源公司√参加专专题培训训，尽快快学会应应用步骤五：：列出实实现目标标所需要要的技能能和知识识Step5例：任经经理为达达到以上上目标，，需要合合作的对对象有：：销售副总总确确认销售售队伍招招聘计划划销售经理理确确认招聘聘人员所所需的条条件，招招聘的程程序市场经理理确确认招聘聘人员所所需的条条件，招招聘的程程序研发中心心主任确确认认招聘人人员所需需的条件件，招聘聘的程序序生产厂厂厂长确确认生生产工厂厂培训时时的软硬硬件支持持行政部经经理确确认