职业经理的管理技能培训方案

MTP

职业经理管理技能训练

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MANAGEMENTTRAININGPROGRAM

MTP职业经理管理技能训练MANAGEMENTTRAIN如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%如何增加培训效果阅读三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。三人教学法（ThreePersonTeaching)第一教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注教室公约增强学习效果的方法分组—团队建设分组—团队建设课程大纲自我管理（角色转换、任务）人员管理（有效管理、目标管理）团队管理（领导权变技能）课程大纲自我管理（角色转换、任务）管理者角色任务职业经理的管理技能培训方案不称职的经理人

角色不能有效转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求存在差距管理：通过别人把事情做好！三流——剩人二流——自己干别人跟着干一流——让别人干得更好不称职的经理人角色不能有效转换管理：通过别人把事情做好！三中层管理者的位置头腰腿脚员工中层决策者中层管理者的位置头腰腿脚员工中层决策者管理者的位置管理者是经营者的“替身”所以管理者应持有经营者的“自觉和意识”管理者的位置管理者是经营者的“替身”经营者想什么?如何提高竞争力怎样满足客户花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样满足客户花最少的钱办最多的事竞争力---面临的变化外部环境经常改变客户要求不断改变员工工作动机改变竞争力---面临的变化外部环境客户要求员工工作谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？真理的瞬间瞬间FLASH细节全员

EVERYBODY瞬间决定生存客户的满意评价在瞬间产生竞争源于细节客户的评价是对细节的评价全体人员的要求是所有员工每个人的责任<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.真理的瞬间瞬间细节全员瞬间决定生存竞争源于细节全体人员的要求因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此优质客户服务需要

经理人的基本观念基本观念

经理人的基本观念基本观念管理者的360度任务管理者的360度任务作为下属的任务1、执行命令2、信息反馈3、完成业绩《做卓有成效的管理者》领导：做正确的事管理者：把事情做正确作为下属的任务1、执行命令《做卓有成效的管理者》七项措施辅佐上司1、自觉报告你的工作进度——让上司知道2、对上司的问题有问必答，而且清楚——让上司放心3、充实自己，努力学习，了解上司的言语——让上司轻松4、接受批评，不犯第二次错误——让上司省心5、不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效6、毫不怨言地接受任务——让上司舒心7、对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步管理的前提是检核，检核的前提是知道。七项措施辅佐上司管理的前提是检核，检核的前提是知道。理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率通过沟通、协商、合作，完成跨部门目标作为同事的任务换位思考，“很难做到”学会感恩，（滴水之恩，涌泉相报）通过沟通、协商、合作，完成跨部门目标作为同事的任作为上级的任务1、员工的工作环境2、员工的工作技能（支持、帮助）3、员工对待工作的态度4、员工的职业发展与规划作为上级的任务1、员工的工作环境作为自己的任务1、学习提高（学习不能影响今天，但会影响未来）2、身体（“有健康就有财富”）3、朋友4、自我奖励作为自己的任务1、学习提高（学习不能影响今天，但经理人的素养经理人的素养德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

----彼得.德鲁克德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理

强制权合法权弗伦奇权力的五个基础报酬权专家权典范权人格权利职位权力畏惧尊敬强制权合法权弗伦奇权力的五个基础报酬权专家权典范权人格

领导的定义领导能够激励并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指导大家展望未来领导的定义领导能够激励并带领他人一起去实现大家

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言HenryFordneversaid:“I德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使

“德”：1、上进心，敬业精神，责任感2、胸怀、眼界、大局观3、自知之明，超越自我4、公正、廉洁自律、谦虚文明“德”：“才”：1、敏锐的洞察力2、富有创新精神3、善于总结4、强烈的务实精神5、带出一支过硬的队伍“才”：经理的职责我是否够格当经理？体力有很大的极限没有问题的时候，去发现问题出现问题时，我会在现场乐于与人竞争能够化繁为简，抓重点分得清轻重缓急决策时，能够预见后果人们相信我会实现诺言对利他主义者表示怀疑能够与人有默契一件事90%由我安排，别人去居功，我会满足能够聆听别人说话不生气的时候会发脾气吗？生气的时候，能不发脾气吗？能忍受批评知道分派工作与推卸责任的区别经理的职责我是否够格当经理？体力有很大的极限能有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······ 。员工心目中的好经理有责任感、勇于承担责任；员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理1、不允许下属提出负面的问题；孤芳自傲的经理管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管管理案例一：表扬下属下属小李最近工作比较积极，任务完成较好，你计划表扬一下小李，你会怎么做？1、写一封表扬信，张贴在单位的公布栏上；2、写一封表扬信，亲自给小李本人；3、在部门的例行周会上，当面对小李进行表扬；4、把小李叫到自己办公室，给予一定的物质奖励；5、在你的上司面前，在小李在场的情况下，提出表扬。管理案例一：表扬下属下属小李最近工作比较积极，任务完成较好，管理案例一：表扬下属（方法）1、赞美要真诚、具体2、赞美要及时3、根据员工的个性、能力，选用不同的方式进行赞美4、说明所赞美的事情，是多么的有价值的5、可以引入第三人的赞许6、赞美要公开，但不要建立在贬低别人的基础上7、赞美中不要夹杂责备（做的很好，但是…）管理案例一：表扬下属（方法）1、赞美要真诚、具体管理案例二：屡劝不改小钱在工作中经常出错，你百般劝告都以失败告终，你计划再与小钱谈谈，你会如何谈？1、以自己过去的工作经验，与他交换在错误中学习的心得，再一次鼓励他；2、向其摊牌，将问题谈清楚，令其知道严重性；3、开始以小李的工作方法为例，暗示小钱应该如何工作；4、先肯定小钱的努力，使其放松心情，再引入正题；5、一开始就向其展现其累累错误，使其无法辩解。管理案例二：屡劝不改小钱在工作中经常出错，你百般劝告都以失败管理案例二：屡劝不改（方法）1、根据事实指责（对事不对人）；2、只针对错误的地方，不否定整个人；3、给员工找台阶下；4、给他建议，让他改进；5、提及具体的损失，提高重视程度；6、私下责备，公开称赞。管理案例二：屡劝不改（方法）1、根据事实指责（对事不对人）；管理案例三：接受任务上级已经确定确定了一项工作，并已决定如何去做，但你认为可能有些不妥，会产生不好的后果，你会如何回应上级？1、不接受工作，指出自己无法完成，以免产生麻烦；2、接受工作，在接受的时候指出存在的问题，希望领导能改正，然后去做；3、接受工作，做的过程中加以修改，以免工作出错造成公司损失；4、严格执行，不管结果如何，全力以赴完成工作；5、接受工作，过程中随时向领导汇报进度，以便让领导做出正确决策。管理案例三：接受任务上级已经确定确定了一项工作，并已决定如何管理案例四：打小报告小张来向你打小报告，内容确实关系到你的利益。小张说，小胡企图离间你和其它职员之间的关系，而且有理有据。面对这样的事情，你会怎么处理？1、告诉他不要道人长短，私下里观察这件事；2、告诉他不应该道人长短，私下里询问有关这方面的事；3、告诉他已经有所耳闻，但仍谢谢他的帮忙；4、谢谢他的帮忙，并向其它职员打听这件事是否真实；5、谢谢他的帮忙，私下向小胡询问这件事。管理案例四：打小报告小张来向你打小报告，内容确实关系到你的利有效激励技巧

有效激励技巧什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法激励的基本概念激励的定义

“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性

激励的基本概念激励的定义

1、因人而异——不同的主导需求2、因时而异——同一个人在不同阶段需求不同3、因环境而异——环境会刺激人的需求需求的三大特点1、因人而异——不同的主导需求需求的三大特点马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）生理安全社会认可尊重自我价值实现有关需求理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivatio有关需求理论的发展脉络高层次需求的激发不一定以低层次需求的满足为前提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次的需求会更强烈一个人可以有一个以上的需求同时存在有关需求理论的发展脉络高层次需求的激发不一定以低层次需求的满1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析1.管理人性假设（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理强化理论管理激励机理之二强化理论管理激励机理之二强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：

人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B四种强化形式正强化——奖励负强化——惩罚不强化——轻视预强化——警告四种强化形式正强化——奖励对管理者的启示把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩的时候，及时给予表扬和奖励日常工作中从听觉、视觉感知各方面进行强化对管理者的启示把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的双因素理论管理激励机理之三双因素理论管理激励机理之三双因素构成激励因素（内在因素）

保健因素（外在因素）工作有成就感工作中的信任、赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务的责任感工作的发展前景个人的升迁机会企业政策与行政管理技术监督系统工资待遇人际关系环境与条件安全感双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因期望理论管理激励机理之四期望理论管理激励机理之四目标价值——实现后的获得期望概念——能够通过努力，得以实现了解员工的期望每个人都有不一样的期望使员工对付出与回报都清楚目标价值——实现后的获得了解员工的期望公平理论管理激励机理之五公平理论管理激励机理之五公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期如何实现公平别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意要有形式上的公平（彩票开奖现场公证直播）如何实现公平别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意目标设置（情景过程）管理激励机理之六目标设置管理激励机理之六常用的激励方法目标激励——“跳一跳就能够得着”的目标，作用最强评判激励——要求实、及时、中肯地，根据正确的标准和价值观进行评判表率激励——领导者的以身作则是无声的命令，同样能激励下属的积极性。逆向激励——（激将法）向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向既定目标前进。许诺激励——许诺的内容、范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。危机激励——“人无远虑必有近忧”。不断强化危机意识。常用的激励方法目标激励——“跳一跳就能够得着”的目标，作用最常用的激励方法尊重激励——尊重每个人的价值取向和独立人格，尤其是小人物。参与激励——建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高员工主人翁意识。荣誉激励——对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，给荣誉证书，光荣榜，在公司内外媒体上的宣传报道。竞争激励——企业内员工之间，部门之间的有序平等竞争，以及优胜劣汰。文化奖励——企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。（如GE的永远做世界第一）感情激励——多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密。常用的激励方法尊重激励——尊重每个人的价值取向和独立人格，尤如何给员工送礼更有效如何给员工送礼更有效指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。

关系型员工的特点智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，针对指挥型员工的激励方法明确目标，参与讨论计划工作有一定的自主性表现真切期望，明确奖励计划让承担需要高效完成的任务鼓励竞争针对指挥型员工的激励方法明确目标，参与讨论计划针对关系型员工的激励方法关心个人生活授权后，应承诺为他们负担一定的责任及时沟通，提供情感交流机会安排工作时，强调完成工作对于团队和成员的重要性。注意明确完成期限。给他安全感针对关系型员工的激励方法关心个人生活针对智力型员工的激励方法与探讨问题，不要试图说服他。肯定他们的思考能力，对其分析表示感兴趣提醒完成工作，不要过于追求完美赞美他们的一些发展和创意让他们自己制定方案批评要点到为止针对智力型员工的激励方法与探讨问题，不要试图说服他。针对工兵型员工的激励方法帮助他们做决定，制定明确的目标和计划支持其工作，对其认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励多给他们出主意，想办法不要勉强他们针对工兵型员工的激励方法帮助他们做决定，制定明确的目标和计目标管理技能

目标管理技能目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（定义）是（源于现实又高于现实）想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义2、目标写什么？－－目标来源职位说明职责内外客户需求客户的要求与期望上级交办公司发展的战略性目标目标2、目标写什么？－－目标来源职位说明职责内外客户客户的要求上岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么－－定义目标设定的要求及依据SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。4，写目标的注意事项：１．必须是具体、明确的２．必须数字化３．兼顾QCDMSQuality（品质）Cost（成本）

Date（期限）Ｍotion（士气）Ｓervice/Safe（服务、安全）目标１．必须是具体、明确的目标5，衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。5，衡量标准的写法定性：确定：以上级认可的最能反应目标本质的目标五大衡量标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量客户（上级）评价例如…...目标五大衡量标准数量 成本例如…...步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤工作与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再季度主要工作目标

绩效考核标准权重（%）所需资源参与评价者自评得分上级评分

3大目标来源

重要性

1

2

签字员工：直属主管：目标设定日期：

工作目标设定单

员工个人目标（自——————至——————）

员工姓名：

员工部门：员工职务：绩效考核表1张考核表；3大目标来源；5大衡量标准；4大资源支持（人、财、物、权）；2位评价者（项目负责人、虚线上级）；不超过6个指标。5大衡量标准4大资源支持2季度主要绩效考核标准权重（%）所需资源参与评价者自评得分3绩效面谈绩效面谈步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩绩效面谈的步骤步骤一：准备绩效面谈的步骤绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（经理）1岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤步骤一：准备准备阶段（经理）1岗位考核系统应用绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩准备阶段（员工）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤步骤一：准备准备阶段（员工）1.阅读前面面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。

面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。

个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩面谈的步骤岗位考核系统应用培训绩效考核的步骤步骤一：准备面谈的步骤岗位考核系统应用培训（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……3、关于绩效面谈（1）面谈的技能与技巧3、关于绩效面谈（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。

…….3、关于绩效面谈（2）面谈的内容3、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节--安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。

4、关于绩效面谈面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口情境领导技能

情境领导技能领导是

影响他人的一种尝试。

有效的领导是

针对被领导者个人或团队绩效的需求

来适应的调整自己的行为。

领导是

影响他人的一种尝试。领导力:

领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响(对上，对下或平行)。领导风格:指在他人眼里领导者的言语和行动的格调行为。

定义领导力:领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型（让下属做事）尊重型（尊重员工）密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：以工作为导向以员工为导向有关领导理论的发展脉络领导行为研究管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞1960年创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格

管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人如果你懂得并能使用情境领导,你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权如果你懂得并能使用情境领导,诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导三种能力诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）1.诊断愿意并员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准领导的起点：从那里开始？

“为了怎样的任务”

领导的起点：任务和目标想不想做——激励会不会做——能力两种因素影响下属能否完成工作任务和目标想不想做会不会做两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力3.承诺衡量员工发展层次的两把尺子工作能力衡量员工发展层次的两把尺子低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3

D2

D4

D1

工作的四个阶段低D4D1工作的四个阶段D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力、高投入）初学者，有主动性，充满热情，愿意学习热情的初学者D1阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。

D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。

低估困难，受挫折，热情下降，有自己的想法，把自己的想法与你的期望进行比较。梦醒的学习者D2阶段员工的特点D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。勉强的贡献者D3阶段员工的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。巅峰的表现者D4阶段员工的特点D4：工作能力强，工作意愿高。

D1的需要1.他的工作热忱及他的可引入的技能被肯定2.明确的目标3.知道“做得好的工作”是什么样子，知道标准是什么4.在这工作的不成文的规定（文化）5.实务训练6.行动计划——有人对他说明怎么做，何时做，跟谁一起做7.工作的优先顺序8.规范、权限、责任D1

D2的需要1.明确的目标2.远景3.经常得到工作成果的反馈4.有进步时得到表扬（甚至加点表扬力度）5.有人告诉不要怕错6.知道某些事为什么这样做7.有机会讨论他顾虑的问题8.参与制定决策与解决问题D2的需要

D3的需要1.一位平易近人的良师或教练2.有机会表达他的顾虑3.得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧4.客观评估其工作技能，建立信心5.高水准的能力得到赞扬与肯定6.达成目标的障碍被清除D3的需

D4的需要1.变化与挑战2.一位良友型的领导者，而不是老板型3.自己的贡献得到“感谢”4.自主和权威5.受到上级的信赖D4的需要职业经理的管理技能培训方案领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为支持行为领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制指挥行为工作行为定义支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为问问题有效倾听鼓励主动提供反馈（解释）支持支持行为支持行为定义领导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低参与推销授权告知领导的行为类别1234支指挥行为高高低参与推销授权告知教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知S1教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的告知指导指示建立无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2教练行为二（S2）：高工作/高关系推销S2教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的推销解释澄清说服无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3教练行为三（S3）：低工作/高关系参与S3教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的参与鼓励支持授权无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4教练行为四（S4）：低工作/低关系授权S4教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的授权观察委托指派无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的

SI风格特征：

1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。

2、命令式的方式，属于单向沟通。

3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。SI风格特征：

S2风格特征：

1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。

2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。

3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。

4、同时命令者会做出解释和说明。S2风格特征：

S3风格特征：

1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。

2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。

3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。

S3风格特征：

S4风格特征：

1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。

2、运用S4的领导者很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。有效运用例子：“经验丰富的你和你的老板”。运用不当例子：“老板没时间帮助新员工回答客户电话咨询”。S4风格特征：员工的发展循环告知授权参与推销员工的发展阶段与不同阶段的领导方式的运用（对策）员工的发展循环告知授权参与推销员工的发展阶段与不同阶段的领导员工的倒退循环告知授权参与推销员工的倒退循环告知授权参与推销员工发生倒退循环的可能原因看不到发展家庭危机岗位（区域）的变化政策变化人际关系外部环境（竞争、客户、政策等）

员工发生倒退循环的可能原因看不到发展都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种教练风格的共同特点都需要设定目标四种教练风格的共同特点四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议四种教练风格的弹性运用因时而议MTP

职业经理管理技能训练

------MTP

MANAGEMENTTRAININGPROGRAM

MTP职业经理管理技能训练MANAGEMENTTRAIN如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%如何增加培训效果阅读三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。三人教学法（ThreePersonTeaching)第一教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注教室公约增强学习效果的方法分组—团队建设分组—团队建设课程大纲自我管理（角色转换、任务）人员管理（有效管理、目标管理）团队管理（领导权变技能）课程大纲自我管理（角色转换、任务）管理者角色任务职业经理的管理技能培训方案不称职的经理人

角色不能有效转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求存在差距管理：通过别人把事情做好！三流——剩人二流——自己干别人跟着干一流——让别人干得更好不称职的经理人角色不能有效转换管理：通过别人把事情做好！三中层管理者的位置头腰腿脚员工中层决策者中层管理者的位置头腰腿脚员工中层决策者管理者的位置管理者是经营者的“替身”所以管理者应持有经营者的“自觉和意识”管理者的位置管理者是经营者的“替身”经营者想什么?如何提高竞争力怎样满足客户花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样满足客户花最少的钱办最多的事竞争力---面临的变化外部环境经常改变客户要求不断改变员工工作动机改变竞争力---面临的变化外部环境客户要求员工工作谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？真理的瞬间瞬间FLASH细节全员

EVERYBODY瞬间决定生存客户的满意评价在瞬间产生竞争源于细节客户的评价是对细节的评价全体人员的要求是所有员工每个人的责任<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.真理的瞬间瞬间细节全员瞬间决定生存竞争源于细节全体人员的要求因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此优质客户服务需要

经理人的基本观念基本观念

经理人的基本观念基本观念管理者的360度任务管理者的360度任务作为下属的任务1、执行命令2、信息反馈3、完成业绩《做卓有成效的管理者》领导：做正确的事管理者：把事情做正确作为下属的任务1、执行命令《做卓有成效的管理者》七项措施辅佐上司1、自觉报告你的工作进度——让上司知道2、对上司的问题有问必答，而且清楚——让上司放心3、充实自己，努力学习，了解上司的言语——让上司轻松4、接受批评，不犯第二次错误——让上司省心5、不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效6、毫不怨言地接受任务——让上司舒心7、对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步管理的前提是检核，检核的前提是知道。七项措施辅佐上司管理的前提是检核，检核的前提是知道。理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率通过沟通、协商、合作，完成跨部门目标作为同事的任务换位思考，“很难做到”学会感恩，（滴水之恩，涌泉相报）通过沟通、协商、合作，完成跨部门目标作为同事的任作为上级的任务1、员工的工作环境2、员工的工作技能（支持、帮助）3、员工对待工作的态度4、员工的职业发展与规划作为上级的任务1、员工的工作环境作为自己的任务1、学习提高（学习不能影响今天，但会影响未来）2、身体（“有健康就有财富”）3、朋友4、自我奖励作为自己的任务1、学习提高（学习不能影响今天，但经理人的素养经理人的素养德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

----彼得.德鲁克德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理

强制权合法权弗伦奇权力的五个基础报酬权专家权典范权人格权利职位权力畏惧尊敬强制权合法权弗伦奇权力的五个基础报酬权专家权典范权人格

领导的定义领导能够激励并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指导大家展望未来领导的定义领导能够激励并带领他人一起去实现大家

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言HenryFordneversaid:“I德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使

“德”：1、上进心，敬业精神，责任感2、胸怀、眼界、大局观3、自知之明，超越自我4、公正、廉洁自律、谦虚文明“德”：“才”：1、敏锐的洞察力2、富有创新精神3、善于总结4、强烈的务实精神5、带出一支过硬的队伍“才”：经理的职责我是否够格当经理？体力有很大的极限没有问题的时候，去发现问题出现问题时，我会在现场乐于与人竞争能够化繁为简，抓重点分得清轻重缓急决策时，能够预见后果人们相信我会实现诺言对利他主义者表示怀疑能够与人有默契一件事90%由我安排，别人去居功，我会满足能够聆听别人说话不生气的时候会发脾气吗？生气的时候，能不发脾气吗？能忍受批评知道分派工作与推卸责任的区别经理的职责我是否够格当经理？体力有很大的极限能有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······ 。员工心目中的好经理有责任感、勇于承担责任；员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理1、不允许下属提出负面的问题；孤芳自傲的经理管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管管理案例一：表扬下属下属小李最近工作比较积极，任务完成较好，你计划表扬一下小李，你会怎么做？1、写一封表扬信，张贴在单位的公布栏上；2、写一封表扬信，亲自给小李本人；3、在部门的例行周会上，当面对小李进行表扬；4、把小李叫到自己办公室，给予一定的物质奖励；5、在你的上司面前，在小李在场的情况下，提出表扬。管理案例一：表扬下属下属小李最近工作比较积极，任务完成较好，管理案例一：表扬下属（方法）1、赞美要真诚、具体2、赞美要及时3、根据员工的个性、能力，选用不同的方式进行赞美4、说明所赞美的事情，是多么的有价值的5、可以引入第三人的赞许6、赞美要公开，但不要建立在贬低别人的基础上7、赞美中不要夹杂责备（做的很好，但是…）管理案例一：表扬下属（方法）1、赞美要真诚、具体管理案例二：屡劝不改小钱在工作中经常出错，你百般劝告都以失败告终，你计划再与小钱谈谈，你会如何谈？1、以自己过去的工作经验，与他交换在错误中学习的心得，再一次鼓励他；2、向其摊牌，将问题谈清楚，令其知道严重性；3、开始以小李的工作方法为例，暗示小钱应该如何工作；4、先肯定小钱的努力，使其放松心情，再引入正题；5、一开始就向其展现其累累错误，使其无法辩解。管理案例二：屡劝不改小钱在工作中经常出错，你百般劝告都以失败管理案例二：屡劝不改（方法）1、根据事实指责（对事不对人）；2、只针对错误的地方，不否定整个人；3、给员工找台阶下；4、给他建议，让他改进；5、提及具体的损失，提高重视程度；6、私下责备，公开称赞。管理案例二：屡劝不改（方法）1、根据事实指责（对事不对人）；管理案例三：接受任务上级已经确定确定了一项工作，并已决定如何去做，但你认为可能有些不妥，会产生不好的后果，你会如何回应上级？1、不接受工作，指出自己无法完成，以免产生麻烦；2、接受工作，在接受的时候指出存在的问题，希望领导能改正，然后去做；3、接受工作，做的过程中加以修改，以免工作出错造成公司损失；4、严格执行，不管结果如何，全力以赴完成工作；5、接受工作，过程中随时向领导汇报进度，以便让领导做出正确决策。管理案例三：接受任务上级已经确定确定了一项工作，并已决定如何管理案例四：打小报告小张来向你打小报告，内容确实关系到你的利益。小张说，小胡企图离间你和其它职员之间的关系，而且有理有据。面对这样的事情，你会怎么处理？1、告诉他不要道人长短，私下里观察这件事；2、告诉他不应该道人长短，私下里询问有关这方面的事；3、告诉他已经有所耳闻，但仍谢谢他的帮忙；4、谢谢他的帮忙，并向其它职员打听这件事是否真实；5、谢谢他的帮忙，私下向小胡询问这件事。管理案例四：打小报告小张来向你打小报告，内容确实关系到你的利有效激励技巧

有效激励技巧什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法激励的基本概念激励的定义

“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性

激励的基本概念激励的定义

1、因人而异——不同的主导需求2、因时而异——同一个人在不同阶段需求不同3、因环境而异——环境会刺激人的需求需求的三大特点1、因人而异——不同的主导需求需求的三大特点马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）生理安全社会认可尊重自我价值实现有关需求理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivatio有关需求理论的发展脉络高层次需求的激发不一定以低层次需求的满足为前提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次的需求会更强烈一个人可以有一个以上的需求同时存在有关需求理论的发展脉络高层次需求的激发不一定以低层次需求的满1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析1.管理人性假设（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理强化理论管理激励机理之二强化理论管理激励机理之二强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：

人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B四种强化形式正强化——奖励负强化——惩罚不强化——轻视预强化——警告四种强化形式正强化——奖励对管理者的启示把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩的时候，及时给予表扬和奖励日常工作中从听觉、视觉感知各方面进行强化对管理者的启示把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的双因素理论管理激励机理之三双因素理论管理激励机理之三双因素构成激励因素（内在因素）

保健因素（外在因素）工作有成就感工作中的信任、赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务的责任感工作的发展前景个人的升迁机会企业政策与行政管理技术监督系统工资待遇人际关系环境与条件安全感双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因期望理论管理激励机理之四期望理论管理激励机理之四目标价值——实现后的获得期望概念——能够通过努力，得以实现了解员工的期望每个人都有不一样的期望使员工对付出与回报都清楚目标价值——实现后的获得了解员工的期望公平理论管理激励机理之五公平理论管理激励机理之五公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期如何实现公平别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意要有形式上的公平（彩票开奖现场公证直播）如何实现公平别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意目标设置（情景过程）管理激励机理之六目标设置管理激励机理之六常用的激励方法目标激励——“跳一跳就能够得着”的目标，作用最强评判激励——要求实、及时、中肯地，根据正确的标准和价值观进行评判表率激励——领导者的以身作则是无声的命令，同样能激励下属的积极性。逆向激励——（激将法）向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向既定目标前进。许诺激励——许诺的内容、范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。危机激励——“人无远虑必有近忧”。不断强化危机意识。常用的激励方法目标激励——“跳一跳就能够得着”的目标，作用最常用的激励方法尊重激励——尊重每个人的价值取向和独立人格，尤其是小人物。参与激励——建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高员工主人翁意识。荣誉激励——对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，给荣誉证书，光荣榜，在公司内外媒体上的宣传报道。竞争激励——企业内员工之间，部门之间的有序平等竞争，以及优胜劣汰。文化奖励——企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。（如GE的永远做世界第一）感情激励——多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密。常用的激励方法尊重激励——尊重每个人的价值取向和独立人格，尤如何给员工送礼更有效如何给员工送礼更有效指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。

关系型员工的特点智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，针对指挥型员工的激励方法明确目标，参与讨论计划工作有一定的自主性表现真切期望，明确奖励计划让承担需要高效完成的任务鼓励竞争针对指挥型员工的激励方法明确目标，参与讨论计划针对关系型员工的激励方法关心个人生活授权后，应承诺为他们负担一定的责任及时沟通，提供情感交流机会安排工作时，强调完成工作对于团队和成员的重要性。注意明确完成期限。给他安全感针对关系型员工的激励方法关心个人生活针对智力型员工的激励方法与探讨问题，不要试图说服他。肯定他们的思考能力，对其分析表示感兴趣提醒完成工作，不要过于追求完美赞美他们的一些发展和创意让他们自己制定方案批评要点到为止针对智力型员工的激励方法与探讨问题，不要试图说服他。针对工兵型员工的激励方法帮助他们做决定，制定明确的目标和计划支持其工作，对其认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励多给他们出主意，想办法不要勉强他们针对工兵型员工的激励方法帮助他们做决定，制定明确的目标和计目标管理技能

目标管理技能目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（定义）是（源于现实又高于现实）想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义2、目标写什么？－－目标来源职位说明职责内外客户需求客户的要求与期望上级交办公司发展的战略性目标目标2、目标写什么？－－目标来源职位说明职责内外客户客户的要求上岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么－－定义目标设定的要求及依据SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？