如何打造高效的组织设计课件

第三篇组织主要内容第八章组织设计第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化第三篇组织主要内容第八章组织设计第八章组织设计主要内容第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化主要内容第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。一、组织设计的必要性分析组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。第一节组织与组织设计组织是两个以上的人在二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管图：组织系统示意图总经理副总经理副总经理销售部经理广告部经理研发部经（二）组织设计的原则1.专业化分工的原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则（二）组织设计的原则三、组织设计的影响因素所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。三、组织设计的影响因素所谓权变的组织设计是影响组织设计的因素有：（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响影响组织设计的因素有：（一）环境的影响第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理研发经理营销经理采购经理生产经理图：按职能划分的部门化组织图二、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化总经理人（二）产品或服务部门化总经理总经理办公室人事部法律事务部研发部财务部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部总经理生产经理营销经理财务经理图：按产品或服务划分的部门化组织图（二）产品或服务部门化总经理总经理办公室人事部法律事务部研发（三）地域部门化总经理财务部研发部人事部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部总经理总经理总经理总经理图：按地域划分的部门化组织图（三）地域部门化总经理财务部研发部人事部法律部中国市场部日本（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部图：按顾客划分的部门化组织图（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部图：按顾（五）流程部门化总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部图：按流程划分的部门化组织图（五）流程部门化总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉（六）矩阵型结构总经理产品部经理产品部经理A研发部生产部市场部财务部人事部产品部经理B产品部经理C产品部经理D图：矩阵型结构示意图（六）矩阵型结构总经理产品部经理产品部经理A研发部生产部市场（七）动态网络型结构独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图：网络组织结构示意图（七）动态网络型结构独立的研发和咨询机构广告代理商制造代理销第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比141664256102440961416645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员（层级1-6）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员（层级1-6）：585假定组织幅度为4假定组织幅度为8（最高阶层）1234567组织层级图：组织幅度与组织层级比较图组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比11幅度：

扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

其缺点是：多大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较（二）管理幅度设计的影响因素1.工作能力2.工作内容和性质(1)主管所处的管理层次(2)下属工作的相似性(3)计划的完善程度(4)非管理事务多少3.工作条件4.工作环境（二）管理幅度设计的影响因素二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权利的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权利的性质与（二）组织层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。（二）组织层级化设计中的集权与分权将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：1.组织规模的大小2.政策的统一性3.员工的数量和基本素质4.组织的可控性5.组织所处的成长阶段将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义及其有效性所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。授权与分权有所不同。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义及其有效性授权的含义有：1.分派任务2.授予权利或职权3.明确责任授权的含义有：（二）有效授权的要素1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效（二）有效授权的要素（三）授权的原则1.重要性原则2.适度原则3.权责一致原则4.级差授权原则（三）授权的原则如何打造高效的组织设计第三篇组织主要内容第八章组织设计第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化第三篇组织主要内容第八章组织设计第八章组织设计主要内容第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化主要内容第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。一、组织设计的必要性分析组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。第一节组织与组织设计组织是两个以上的人在二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务总经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管图：组织系统示意图总经理副总经理副总经理销售部经理广告部经理研发部经（二）组织设计的原则1.专业化分工的原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则（二）组织设计的原则三、组织设计的影响因素所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。三、组织设计的影响因素所谓权变的组织设计是影响组织设计的因素有：（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响影响组织设计的因素有：（一）环境的影响第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理研发经理营销经理采购经理生产经理图：按职能划分的部门化组织图二、组织部门化的基本形式与特征比较

（一）职能部门化总经理人（二）产品或服务部门化总经理总经理办公室人事部法律事务部研发部财务部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部总经理生产经理营销经理财务经理图：按产品或服务划分的部门化组织图（二）产品或服务部门化总经理总经理办公室人事部法律事务部研发（三）地域部门化总经理财务部研发部人事部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部总经理总经理总经理总经理图：按地域划分的部门化组织图（三）地域部门化总经理财务部研发部人事部法律部中国市场部日本（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部图：按顾客划分的部门化组织图（四）顾客部门化市场经理部零售商部批发商部法人团体部图：按顾（五）流程部门化总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部图：按流程划分的部门化组织图（五）流程部门化总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉（六）矩阵型结构总经理产品部经理产品部经理A研发部生产部市场部财务部人事部产品部经理B产品部经理C产品部经理D图：矩阵型结构示意图（六）矩阵型结构总经理产品部经理产品部经理A研发部生产部市场（七）动态网络型结构独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图：网络组织结构示意图（七）动态网络型结构独立的研发和咨询机构广告代理商制造代理销第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比141664256102440961416645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员（层级1-6）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员（层级1-6）：585假定组织幅度为4假定组织幅度为8（最高阶层）1234567组织层级图：组织幅度与组织层级比较图组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比11幅度：

扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

其缺点是：多大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较（二）管理幅度设计的影响因素1.工作能力2.工作内容和性质(1)主管所处的管理层次(2)下属工作的相似性(3)计划的完善程度(4)非管理事务多少3.工作条件4.工作环境（二）管理幅度设计的影响因素二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（一）权利的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

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