如何全面提升执行力课件

全面提升执行力

全面提升执行力你听到的 留住5%你读到的 留住10%你看到的 留住20%你讨论的 留住40%你力图实施的 留住70%你教授的 留住90%你听到的 留住5%第一单元执行力概述第一单元执行力概述GE的执行力保障目标(业绩)导向的企业文化始终如一的运作系统责权利明确合理的组织结构行之有效的评估系统和考评制度不设专职副职GE的执行力保障目标(业绩)导向的企业文化1.1什么是执行力？执行是一套系统化的流程，是一个完整的体系，通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程一流的业务流程从上到下的一致性和通明性高绩效的文化1.1什么是执行力？执行是一套系统化的流程，是一个完整的体执行力的八个误区政策执行没有常抓不懈，领导没有以身作则出台制度不严谨，朝令夕改制度繁琐，缺少针对性和可行性执行流程繁琐、不合理作业过程中缺乏良好的方法缺少科学的监督和考核机制培训中的浪费企业文化没能有效地取得大家的认同执行力的八个误区政策执行没有常抓不懈，领导没有以身作则核心能力领导者迫切问题与重要问题/关注细节与操作细节自身能力与他人能力/建设制度与执行制度被领导者学习—领悟/思考—系统思考解决问题—规则创新/快速行动—持续行动激情爆发—全速自控/执行命令—准确奔向目标个人能力—团队能力/冲锋陷阵—及时停止核心能力领导者从聚会看性格发表讲话、发号施令

不能容忍错误不在乎别人的情绪和建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢

冷静独立、自我为中心充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方,是迟缓的决策人非常出色的听众不喜欢人际间矛盾优柔理性感性讲故事的人听故事的人产生故事的人分析故事的人率直天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢从聚会看性格发表讲话、发号施令

充满激情，有创造力，理想化让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动让和平型振奋起来尝试新鲜事物让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求让完美型快乐起来不要自找麻烦让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动第二部分领导与竞争力第二部分领导与竞争力2.2什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器2.2什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做控领导Vs.管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果运用职位权力控制制定战略来实现远景目标奉行价值观实施变革不愿分享权力不愿授权制定计划和预算组织人员重效率领导管理者领导Vs.管理者运用个人权力运用职位权力领导管理者2.3想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我2.3想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题领导的核心能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通赏罚分明领导的核心能力变革领导目标/方向培训授权有效沟通赏罚分明2.4什么是个人竞争力？任何人无法取代你的工作只要你做，他人无法超越你时常有新的思路与变革2.4什么是个人竞争力？任何人无法取代你的工作提升个人竞争力的方法展现热情的活力让人们知道你的优点发挥自我优势建立敬业精神创造双赢方法自我管理与修炼提升个人竞争力的方法展现热情的活力两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程关注问题关注解决方案解释你最近的失败解释你最近的进步关注你的弱点和失败关注你的强项和资源责备负责人寻找替罪羊向那些在过程中有贡献的人致谢两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题描述你的远景2.5什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。《韦氏辞典》中对TEAM的解释：两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。2.5什么是团队？什么是团队？《韦氏辞典》中对TEAM的解2.6团队的益处？提升组织的运行效率(改进程序和方法)增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反应更迅速.2.6团队的益处？提升组织的运行效率(改进程序和方法)2.8什么是团队竞争力？在同样的人力资源情况下做得比你好用创新的方式制造出更有价值的“产品”2.8什么是团队竞争力？在同样的人力资源情况下做得比你好提升团队竞争力的方法找到正确的人建立共同的理念强化成员的素质给成员有表现创新的舞台建立部门间沟通的机制随时掌握问题及解决问题运用管理的方法协助部属提升团队竞争力的方法找到正确的人2.9如何建立所需的组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？浪费时间沮丧何必费心2.9如何建立所需的组织能力？组织能力员工思维模式员工治加强三大支柱实现战略组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力员工所需专业和核心能力外聘培养留才解聘借才行为/结果员工所需组织设计标准流程IT系统员工所需价值观关键绩效指标工资/奖金/升职/解聘加强三大支柱实现战略组织能力员工思维模式员工治理方式员工能直线经理与HR的分工对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明工作分析汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用123直线经理与HR的分工对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR直线经理与HR的分工(续)开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈考核根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源培训与发展45直线经理与HR的分工(续)开发绩效考核工具运用公司的评估表格直线经理与HR的分工(续)向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商薪酬管理6直线经理与HR的分工(续)向人力资源部门提供各项工作性质及相直线经理与HR的分工(续)营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系 7直线经理与HR的分工(续)营造相互尊重、相互信任的氛围，维持直线经理与HR的分工(续)确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 员工保险与安全8直线经理与HR的分工(续)确保职工在纪律、解雇、职业安全等方第三单元适人适岗第三单元适人适岗技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型团队导向型问题导向型技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务挑选团队成员的标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选团队成员的标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言挑选团队成员的标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？挑选团队成员的标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：第四部分向上向下管理第四部分向上向下管理4.1掌握上司的心理

自尊心强

依赖下属

整体考虑

责任重大

忍受孤独

4.1掌握上司的心理自尊心强4.2与上司相处的八项原则

一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键4.2与上司相处的八项原则一、花时间关心以下问题：与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位4.3获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.3获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望精明干练/愚钝懦弱勤俭恒毅/懒散放纵淡薄诚信/功利虚荣温顺随和/暴躁倔强外向活跃/内向沉静善良仁慈/狡诈卑鄙豪迈粗犷/计较自私外向性(Extroversion)愉悦性(Agreeableness)公正性(Conscientiousness)情绪性(Neuroticism)创造性(Openness)中国人（大陆）西方人（美国）源自：王登峰教授东西方人格构成差异精明干练/愚钝懦弱外向性(Extroversion)中国人（中国人（大陆）西方人（美国）亲密疏远支配亲密疏远支配服从服从完整的管理闭环缺失的管理闭环东西方管理差异中国人（大陆）西方人（美国）亲密疏远支配亲密疏远支配服从服从4.4了解部属的三个层次简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面4.4了解部属的三个层次简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格(1)功高盖主不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励(1)功高盖主不服从(2)管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁(2)管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤(3)管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点耐心，切记不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(3)管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点(4)标新立异管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗(4)标新立异(5)有靠山管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(5)有靠山管理方式(6)推诿责任解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权——你来做你负责更多培训(6)推诿责任解决方案(7)业绩平平管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步(7)业绩平平管理方式(8)挑剔爱找碴儿解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人身攻击以免两败俱伤(8)挑剔爱找碴儿(9)夸夸其谈管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力(9)夸夸其谈管理办法(10)敏感脾气暴躁解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好(10)敏感脾气暴躁(11)消极悲观如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去(11)消极悲观如何快乐起来(12)小人对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友(12)小人对付方法4.6提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情4.6提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语提高部属工作成效的方法(续)

心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉提高部属工作成效的方法(续)心理健康、工作顺利纪律准则“烫炉原则”预先警告原则即时原则一致性原则公正原则纪律准则“烫炉原则”预先警告原则第五部分培训和授权第五部分培训和授权5.1管理者在辅导中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导5.1管理者在辅导中的角色培训的角色什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下员工辅导核心技巧设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理暗示愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退员工辅导核心技巧设定培训目标巩固，复习5.3计划性的工作辅导确认学习的需求拟定辅导计划执行辅导计划运用辅导技巧评估学习成效5.3计划性的工作辅导确认学习的需求培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等避免培训八大后遗症抗药症—排斥培训，无法以正常心态接受新知厌食症—没有进取心，没有丝毫培训欲望眩晕症—对自身能力估计过高，盲目乐观肥胖症—培训频率太高肠胃症—对不同的培训适应性差抑郁症—感觉自身差距太大，丧失信心夜盲症—求知欲强，无目的参加各种培训多动症—浮躁，无法踏实工作避免培训八大后遗症抗药症—排斥培训，无法以正常心态接受新知摆脱猴子的基本规则任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了——我不会帮助一个没有问题的人这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动摆脱猴子的基本规则任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时授权的好处与问题

三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？授权的好处与问题三大好处哪些是可以授权的*可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度哪些是可以授权的*可以授权的工作管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上第六部分有效沟通第六部分有效沟通为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的6.1什么是沟通？

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。6.1什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个6.2沟通的种类非语言沟通身体语言沟通副语言沟通物体的操纵服饰仪态空间位置身体动作姿态沟通语言沟通口头书面6.2沟通的种类非语言沟通身体语副语言物体的服饰空间身体动把“你/你们”变成“我/我们”把“应该”变成“可能”把“试着”变成“将会”把“为什么”变成“是什么”把“但是/可是”变成“同时/如果”口头语言使用的原则不要使用术语避免使用“但是”避免将个人意见权威化使用积极的语言把“你/你们”变成“我/我们”口头语言使用的原则不要使用术语简洁(Concise)4C正确(Correct)清晰(Clear)完整(Complete)书面语言使用的原则简洁(Concise)4C正确(Correct)清晰(Cle书面沟通的六个技巧例子：今天下午我们将开会讨论你们5月8日提出的下半年预算报告你们提出的下半年预算报告将在今天下午被讨论，预计本周内会给出最后的结果1.不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么例子：你的订单……你订购的CISCO7200路由器……2.参考读者的具体要求或指令书面沟通的六个技巧例子：1.不要强调你为读者做了什么，而要强书面沟通的六个技巧(续)例子：我们很高兴授予你每年10天带薪休假的权力你拥有每年10天带薪休假权力3.除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受例子：你会很高兴听到你被公司录用的消息你通过了公司的全部考核，你被录用了4.不用告诉读者他们将会如何感受或反应书面沟通的六个技巧(续)例子：3.除非你有把握读者会感兴趣，书面沟通的六个技巧(续)例子：我们为所有员工提供四险一金作为公司的一员，你会享受到四险一金5.涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”例子：你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意6.涉及贬义的内容时，避免使用你为主语，以保护读者的自我意识书面沟通的六个技巧(续)例子：5.涉及褒奖内容时，多用“你”6.5沟通的障碍发信的障碍发信者的表达能力发信者的态度和观念缺乏反馈接收的障碍环境刺激接收者的态度和观念接收者的需求和期望理解障碍语言和语义接收者的接收和接受能力信息交流的长度信息传播的方式和渠道地位的影响接受障碍怀有成见双方之间的矛盾6.5沟通的障碍发信的障碍理解障碍消除沟通障碍发信者信息是传递给谁的？我为什么要沟通？明确沟通的内容选择合适的时间、地点和方式沟通接收者设身处地地聆听发信者和接收者与对方保持联系认识到误解是在所难免的不断地反馈和检验建立相互间的信任和真诚消除沟通障碍发信者造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握两种类型问题的优势和风险？封闭式开放式优势

风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制两种类型问题的优势和风险？封闭式开放式优势倾听技巧(一)专注技巧姿势的投入适宜的身体移动目光的接触不受干扰的环境心理上的注意跟进技巧开放式的引导简短的鼓励偶尔的询问注意的沉默倾听技巧(一)专注技巧倾听技巧(二)反映技巧重复造句反映情感、情绪反映想法读人和读书肢体语言非语言是感情的语言情感回馈倾听技巧(二)反映技巧6.7表扬保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少6.7表扬保持纯粹的正面反馈真心的6.8如何接纳他人的反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感6.8如何接纳他人的反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题第七部分有效激励第七部分有效激励正规与非正规激励正规较好规划的遵守公司制度有限多少与钱有关员工未必感觉与众不同“FEELADIFFERENCE”非正规较即兴的体现主管的风格无限未必与钱有关员工感觉与众不同“FEELADIFFERENCE”对员工的认可是那么容易，成本那么小，主管们没有任何借口不去认可员工！正规与非正规激励正规非正规对员工的认可是那么容易，成本那么小五种最受欢迎的认可方式(Graham)经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功五种最受欢迎的认可方式(Graham)经理以个人名义认可员工7.5使员工与公司共同成长导入期企业人旗帜责任心：使刚刚开始职业生涯的新员工首先成为合格的企业人，认同公司文化公司的愿景核心价值观——

7.5使员工与公司共同成长导入期企业人旗帜责任心：公司的愿导入期成长期企业人专业人旗帜加油站上进心：使员工通过不断实践和学习，成为专业人才与其他企业的交流与合作从专业到管理的全方位培训不同的职务发展序列经理对员工职业生涯的规划制造一个学习型组织的氛围关键业绩指标的评价7.5使员工与公司共同成长导入期成长期企业人专业人旗帜加油站上进心：与其他企业的交流导入期成长期贡献期企业人专业人事业人旗帜加油站舞台事业心：个人追求与企业追求的高度统一企业为你而骄傲施展员工才华的舞台个体与企业的共同成长7.5使员工与公司共同成长导入期成长期贡献期企业人专业人事业人旗帜加油站舞台事业心：全面提升执行力

全面提升执行力你听到的 留住5%你读到的 留住10%你看到的 留住20%你讨论的 留住40%你力图实施的 留住70%你教授的 留住90%你听到的 留住5%第一单元执行力概述第一单元执行力概述GE的执行力保障目标(业绩)导向的企业文化始终如一的运作系统责权利明确合理的组织结构行之有效的评估系统和考评制度不设专职副职GE的执行力保障目标(业绩)导向的企业文化1.1什么是执行力？执行是一套系统化的流程，是一个完整的体系，通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程一流的业务流程从上到下的一致性和通明性高绩效的文化1.1什么是执行力？执行是一套系统化的流程，是一个完整的体执行力的八个误区政策执行没有常抓不懈，领导没有以身作则出台制度不严谨，朝令夕改制度繁琐，缺少针对性和可行性执行流程繁琐、不合理作业过程中缺乏良好的方法缺少科学的监督和考核机制培训中的浪费企业文化没能有效地取得大家的认同执行力的八个误区政策执行没有常抓不懈，领导没有以身作则核心能力领导者迫切问题与重要问题/关注细节与操作细节自身能力与他人能力/建设制度与执行制度被领导者学习—领悟/思考—系统思考解决问题—规则创新/快速行动—持续行动激情爆发—全速自控/执行命令—准确奔向目标个人能力—团队能力/冲锋陷阵—及时停止核心能力领导者从聚会看性格发表讲话、发号施令

不能容忍错误不在乎别人的情绪和建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢

冷静独立、自我为中心充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方,是迟缓的决策人非常出色的听众不喜欢人际间矛盾优柔理性感性讲故事的人听故事的人产生故事的人分析故事的人率直天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢从聚会看性格发表讲话、发号施令

充满激情，有创造力，理想化让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动让和平型振奋起来尝试新鲜事物让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求让完美型快乐起来不要自找麻烦让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉让力量型缓和起来学会放松，给自己安排娱乐活动第二部分领导与竞争力第二部分领导与竞争力2.2什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器2.2什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做控领导Vs.管理者运用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果运用职位权力控制制定战略来实现远景目标奉行价值观实施变革不愿分享权力不愿授权制定计划和预算组织人员重效率领导管理者领导Vs.管理者运用个人权力运用职位权力领导管理者2.3想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功人际能力信任团队控制压力喜欢变化自知之明达成交易相信自我2.3想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题领导的核心能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通赏罚分明领导的核心能力变革领导目标/方向培训授权有效沟通赏罚分明2.4什么是个人竞争力？任何人无法取代你的工作只要你做，他人无法超越你时常有新的思路与变革2.4什么是个人竞争力？任何人无法取代你的工作提升个人竞争力的方法展现热情的活力让人们知道你的优点发挥自我优势建立敬业精神创造双赢方法自我管理与修炼提升个人竞争力的方法展现热情的活力两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程关注问题关注解决方案解释你最近的失败解释你最近的进步关注你的弱点和失败关注你的强项和资源责备负责人寻找替罪羊向那些在过程中有贡献的人致谢两种不同的思维模式描述问题谈论过去的失误分析问题描述你的远景2.5什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。《韦氏辞典》中对TEAM的解释：两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。2.5什么是团队？什么是团队？《韦氏辞典》中对TEAM的解2.6团队的益处？提升组织的运行效率(改进程序和方法)增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反应更迅速.2.6团队的益处？提升组织的运行效率(改进程序和方法)2.8什么是团队竞争力？在同样的人力资源情况下做得比你好用创新的方式制造出更有价值的“产品”2.8什么是团队竞争力？在同样的人力资源情况下做得比你好提升团队竞争力的方法找到正确的人建立共同的理念强化成员的素质给成员有表现创新的舞台建立部门间沟通的机制随时掌握问题及解决问题运用管理的方法协助部属提升团队竞争力的方法找到正确的人2.9如何建立所需的组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？浪费时间沮丧何必费心2.9如何建立所需的组织能力？组织能力员工思维模式员工治加强三大支柱实现战略组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力员工所需专业和核心能力外聘培养留才解聘借才行为/结果员工所需组织设计标准流程IT系统员工所需价值观关键绩效指标工资/奖金/升职/解聘加强三大支柱实现战略组织能力员工思维模式员工治理方式员工能直线经理与HR的分工对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明工作分析汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用123直线经理与HR的分工对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR直线经理与HR的分工(续)开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈考核根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源培训与发展45直线经理与HR的分工(续)开发绩效考核工具运用公司的评估表格直线经理与HR的分工(续)向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商薪酬管理6直线经理与HR的分工(续)向人力资源部门提供各项工作性质及相直线经理与HR的分工(续)营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系 7直线经理与HR的分工(续)营造相互尊重、相互信任的氛围，维持直线经理与HR的分工(续)确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 员工保险与安全8直线经理与HR的分工(续)确保职工在纪律、解雇、职业安全等方第三单元适人适岗第三单元适人适岗技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型团队导向型问题导向型技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务挑选团队成员的标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选团队成员的标准(个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言挑选团队成员的标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？挑选团队成员的标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—指导型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：第四部分向上向下管理第四部分向上向下管理4.1掌握上司的心理

自尊心强

依赖下属

整体考虑

责任重大

忍受孤独

4.1掌握上司的心理自尊心强4.2与上司相处的八项原则

一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键4.2与上司相处的八项原则一、花时间关心以下问题：与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则(续1)三、学会PMP与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备与上司相处的八项原则(续2)六、利用好上司的职位4.3获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.3获得上司的信赖抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望精明干练/愚钝懦弱勤俭恒毅/懒散放纵淡薄诚信/功利虚荣温顺随和/暴躁倔强外向活跃/内向沉静善良仁慈/狡诈卑鄙豪迈粗犷/计较自私外向性(Extroversion)愉悦性(Agreeableness)公正性(Conscientiousness)情绪性(Neuroticism)创造性(Openness)中国人（大陆）西方人（美国）源自：王登峰教授东西方人格构成差异精明干练/愚钝懦弱外向性(Extroversion)中国人（中国人（大陆）西方人（美国）亲密疏远支配亲密疏远支配服从服从完整的管理闭环缺失的管理闭环东西方管理差异中国人（大陆）西方人（美国）亲密疏远支配亲密疏远支配服从服从4.4了解部属的三个层次简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面4.4了解部属的三个层次简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格(1)功高盖主不服从研究其本人的特征经常沟通分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦鞭打快牛，用更高的目标去激励(1)功高盖主不服从(2)管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确、更理智从问题的正反两个方面讨论务实不越轨，遵循规章制度办事注意个人及工作环境的整洁(2)管理完美主义的员工要知道他们是敏感而且容易受伤(3)管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点耐心，切记不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(3)管理“老黄牛”的员工尊重对方的性格特点(4)标新立异管理方式尊重特点，不要放弃对他们的希望试着争取他们的信任，而不是给他们下马威为其创造良好的交往氛围适才适岗(4)标新立异(5)有靠山管理方式让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(5)有靠山管理方式(6)推诿责任解决方案上司先树立勇于承担责任的榜样SMART目标成功授权——你来做你负责更多培训(6)推诿责任解决方案(7)业绩平平管理方式重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流(小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步(7)业绩平平管理方式(8)挑剔爱找碴儿解决方案事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力看优点，强调整体的利益不能接受时，充分表达你的感受不要妥协，而是反将一军不做人身攻击以免两败俱伤(8)挑剔爱找碴儿(9)夸夸其谈管理办法对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会将高难度的工作给他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力(9)夸夸其谈管理办法(10)敏感脾气暴躁解决方案暂时回避故意低一些声音，运用音乐同理心表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好(10)敏感脾气暴躁(11)消极悲观如何快乐起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕的事情认识到一切会过去(11)消极悲观如何快乐起来(12)小人对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚分而治之调虎离山化敌为友(12)小人对付方法4.6提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语良好的人际关系个性的发挥逐渐积累起的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做的、喜欢做的事情4.6提高部属工作成效的方法简单鼓励的言语提高部属工作成效的方法(续)

心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉提高部属工作成效的方法(续)心理健康、工作顺利纪律准则“烫炉原则”预先警告原则即时原则一致性原则公正原则纪律准则“烫炉原则”预先警告原则第五部分培训和授权第五部分培训和授权5.1管理者在辅导中的角色培训的角色解决问题的角色导师的角色职业辅导5.1管理者在辅导中的角色培训的角色什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下员工辅导核心技巧设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理暗示愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退员工辅导核心技巧设定培训目标巩固，复习5.3计划性的工作辅导确认学习的需求拟定辅导计划执行辅导计划运用辅导技巧评估学习成效5.3计划性的工作辅导确认学习的需求培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等避免培训八大后遗症抗药症—排斥培训，无法以正常心态接受新知厌食症—没有进取心，没有丝毫培训欲望眩晕症—对自身能力估计过高，盲目乐观肥胖症—培训频率太高肠胃症—对不同的培训适应性差抑郁症—感觉自身差距太大，丧失信心夜盲症—求知欲强，无目的参加各种培训多动症—浮躁，无法踏实工作避免培训八大后遗症抗药症—排斥培训，无法以正常心态接受新知摆脱猴子的基本规则任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了——我不会帮助一个没有问题的人这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动摆脱猴子的基本规则任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时授权的好处与问题

三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？授权的好处与问题三大好处哪些是可以授权的*可以授权的工作日常的工作以及需要专业技术的工作收集事实与数据的工作，准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目不可以授权的工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度哪些是可以授权的*可以授权的工作管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上第六部分有效沟通第六部分有效沟通为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的6.1什么是沟通？

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。6.1什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个6.2沟通的种类非语言沟通身体语言沟通副语言沟通物体的操纵服饰仪态空间位置身体动作姿态沟通语言沟通口头书面6.2沟通的种类非语言沟通身体语副语言物体的服饰空间身体动把“你/你们”变成“我/我们”把“应该”变成“可能”把“试着”变成“将会”把“为什么”变成“是什么”把“但是/可是”变成“同时/如果”口头语言使用的原则不要使用术语避免使用“但是”避免将个人意见权威化使用积极的语言把“你/你们”变成“我/我们”