人力资源绩效管理考试真题

精品文档 你我共享绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。2、绩效考核是目的。3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。2、对于本就具有创新动力的中小企业， 360?反馈法不一定十分有效。3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。5、360?评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。因此 360?考核方法并不适合我国的企业。五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。4、设定工作产出要求以客户为中心。5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。9、职务分析中必须做、应该做和适合做 3种类型的工作一旦确定就无法改变。10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到 80％。六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。2、财务是滞后指标，缺乏前瞻性，因此不宜作为绩效考核的指标。3、平衡计分卡理论是在《平衡计分卡：化战略为行动》一书中提出的。4、一个企业的市场份额也就是该企业的客户份额。5、只有在使客户完全满意或极为满意的情况下才能真正保持客户对企业的忠诚。AAAAAA精品文档 你我共享6、企业应该放弃所有无利可图的客户。7、任何企业的平衡计分卡都只包括财务、客户、内部流程和创新与学习 4个方面。8、平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，但不是一个有效的战略管理根据。9、平衡计分卡不仅适合与企业，也适用于个人。10、平衡计分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。七、基于目标与标杆管理的绩效考核1、传统管理认为目标就是实现利润最大化。2、推行目标管理的最高负责人在企业的影响越大越好，越是高层越好。3、业绩型目标管理的主要特征是实行自下而上的目标管理。4、分步到位的目标管理对管理者水平的要求很高。5、目标管理推动单位进行巡回解说属于外力宣导。6、提高资金筹集和运用率属于业绩目标。7、标杆管理起源于日本，其最普遍的是“员工轮换法（ Shukko）”。8、标杆管理中咨询越多越全面越好。9、标杆管理中的标杆对象为最佳行业中具有最佳实践的领先企业。10、标杆管理指标一般是通过关键绩效指标法来建立的。八、基于胜任力的绩效考核1、在素质的构成中，知识和技能是外显的、可以直接观察到的容易测量的部分，对员工行为方向、结果起决定性作用。2、因果关系指所选择的素质能引起或预测行为或绩效。3、一种素质如果不能预测有意义的差异， 与参考的效标没有明显的因果关系， 则不能称之为有效的素质。4、基于素质的绩效考核属于“事中”和“事后”的考核。5、素质影响着人们的行为， 只要在某人具备了胜任某项工作或某一岗位的突出素质， 他就能取得高绩效。6、素质总会通过一定的形式表现出来。7、角色素质通常是多数人所共有的素质，特别是那些从事某种类型工作或任务的人无论绩效高低都具有的素质。8、行为事件访谈法是通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为，这是一种相对有效也相对容易实施的方法。9、专家小组由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。10、当组织的战略目标和业务重点进行了调整时，也应及时对素质模型进行相应的调整。十一、基于团队的绩效考核1、从活动结果上来讲，团队更强调集体绩效，而部门以个人绩效为主。2、具体的测评要素共有两种表述方式：定量化和定性化。其中定量化测评要素使用数字来评估业绩，主要明确需要进行跟踪的指标。3、权重时用来表示各种绩效考核相对重要性的百分比，尽管团队工作的性质和特点不同，但团队和团队成员考核指标所占的比例基本一样。4、在收集数据资料时，要遵循的原则有及时性原则和相关性原则。5、在量化效益型指标时硬性任务的绩效标准可以量化，软性任务的绩效标准不可能量化。AAAAAA精品文档 你我共享选择题二、绩效考核与绩效管理1、绩效的性质有________。A.多因性B.多维性C.动态性D.以上都是2、绩效考核的作用有________。A.是企业聘用人员的依据B.是员工调动和升降职位的依据C.是员工培训的依据D.以上都是3、对绩效考核方案进行可行性分析主要包括________。A.限制因素分析B.目标与效益分析C.潜在问题分析D.以上都是4、首因效应是考核者凭________来判断被考核者的绩效。A.一印象B.近期表现C.突出特征D.以上都是5、绩效管理的一个环节是________。A.绩效计划B.绩效实施C.绩效考核D.绩效反馈与面谈6、下列不属于制定绩效计划的原则的是________。A.系统性原则B.灵活性原则C.实事求是原则D.独立性原则7、管理者直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法称为________。A.他人反馈法B.工作记录法C.观察法D.关键事件法8、通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来的方法成为________。A.他人反馈法B.工作记录法C.观察法D.关键事件法9、在做面谈准备时，员工不需要准备________。A.绩效周期的自我评价B.个人的发展计划C.向管理者提出存在的疑问和困难D.计划好面谈的程序三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统一般要综合考虑 ________方面的意见。A. 企业老总 B. 中层管理者 C. 基层员工 D. 企业的客户2、绩效考核周期的确定，主要是考虑到 ________因素。A. 老总的意见 B. 标准的性质 C. 指标的性质 D. 职位的性质3、在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类，常常采用优秀、一般或较差等形容词来定义。然后根据被考核者的实际情况和表现在各项因素上评分，最后汇总得出总分，这种考核方法是________。A.业绩评定表法B.自我报告法C.配对比较法D.强制分布法4、强制分布法的理论基础是员工的绩效呈________分布。A.0－1分布B.二项式C.正态D.随机5、针对员工行为及个性特征进行绩效评估的方法有________。A.因素考核法B.尺度考核法C.配对比较法D.行为锚定等级评定法6、个人绩效合约借用了________的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。A.系统论B.平衡计分卡C.目标管理D.360?考核法AAAAAA精品文档 你我共享7、360?反馈评价法的特点有 ________。A. 分类评估 B. 误差小 C. 全方位、多角度 D. 匿名评估五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标的设定依据是 ________。A. 一般的工作产出 B. 有增值效应的工作产出C.任何员工的工作产出 D. 以上都是2、设定工作产出的客户导向原则中的客户是指________。A.外部的客户B.外部的消费者C.内部顾客D.以上都是3、工作产出的满意标准是由________来确定。A.公司领导B.外部的消费者C.内部顾客D.考核目标所服务的对象4、关键绩效指标的类型包括________。A.时限B.数量和质量C.成本D.以上都是5、如果结果没有达成，公司或部门将导致很大挫折表示的是________。A.必须做的工作B.应该做的工作C.适合做的工作D.以上都不是6、表示从哪些方面对工作产出进行衡量或者考核的是________。A.指标B.标准C.绩效D.以上都不是7、每个被考核对象经过努力都能够达到的标准是________。A.基本标准B.卓越标准C.一般标准D.以上都不是六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡又被成为________。A.计分卡B.积分卡C.绩效看板D.以上都是2、传统财务模式的缺陷有________。A.偏重有形资产的评估和管理B.仅适合以投资促成长的工业时代C.适合对以往业绩的衡量D.以上都是3、平衡计分卡理论的成熟是在________。A.1992年B.1993年C.1996年D.2000年4、提高客户保持率的方法有________。A. 设置较高的转换壁垒 B. 提供较高的客户满意度C.设置较低的转换壁垒 D. 以上都是5、“我们必须在何处追求卓越”反映的是________。A.财务视角B.客户视角C.内部流程视角D.创新与学习视角6、不管企业处于生命周期的哪个阶段，始终有3个财务指标推动企业的发展________。A.销售收入的增长B.降低成本C.提高资产利用效率D.客户满意7、平衡计分卡4个角度之间________。A.存在因果关系B.确定平衡计分卡指标的值时并不体现因果关系C.有一定的顺序D.每一个角度都隐含一个因果关系的过程8、隐式战略管理是指________。A.战略在老总的头脑之中B.依靠个人的魅力进行管理AAAAAA精品文档你我共享C.对未来的发展没有自觉地进行规划D.与显式战略管理相对9、管理专家瑟西和威瑟玛认为创造“竞争优势”的方式有________。A.产品优势B.客户关系优势C.作业优势D.以上都是10、保持并提升市场份额是企业在________阶段主要的发展战略。A.创业期B.成长期C.成熟期D.调整期七、基于目标与标杆管理的绩效考核1、目标管理的指导思想的基础是________。A.X理论B.Y理论C.需求层次理论D.期望理论2、目标管理项目小组的人数以________为宜。A.5人以下B.5～10人C.10～20人D.20人以上3、主动的领导作风，松散的内部控制，属于________类型的管理风格。A.专制型B.贯彻型C.放任型D.官僚型4、目标管理计划一般由________组成。A.目的界定B.基本计划C.控制体系D.变革管理5、以下属于内力宣导的是________。A.逐级分层为各级管理人员办简报B.印制目标管理的解说手册、训练教材C.公开演讲的授课方式D.赴外考察、受训6、以下属于公司使命的内容的是________。A.“我们是谁？”B.“我们如何看待自己？”C.“我们如何对待别人”D.“何时我们应该变化？”7、目标分解前不与下级商量，由管理者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达属于________类型的目标分解方式。A.指令性B.追溯式C.协商式D.系统图8、成员来自统一组织的同一部门，全体成员都向一个共同的主管回报工作属于________。A.单一的标杆团队B.复合型团队C.特别团队D.以上都不是9、必须在短期利润和长期价值创造之间取得平衡是指标杆管理指标具有________。A.前瞻性B.全面性C.独立性D.代表性10、________是各种标杆管理的基础。A.内部标杆管理B.外部标杆管理C.职能标杆管理D.通用标杆管理八、基于胜任力的绩效考核1、评价中心活动的主要内容有 ________。A. 公文筐处理 B. 无领导小组讨论 C. 管理游戏 D. 以上都是2、下面的________适用于重要岗位人员的选拔。A. 压力面试 B. 小组面试 C. 逐步面试 D. 依序面试3、智力测验主要测评认知活动种较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评，但下面________不属于智力测验的内容。A. 知识与技能 B. 观察能力 C. 记忆能力 D. 思维能力4、在构建素质模型的过程中，最能快速收集资料的方法与为选取效标样本、搜集资料所采用的方法中效度最高的分别是 ________。A. 评价中心 B. 问卷调查 C. 行为事件访谈法 D. 专家小组AAAAAA精品文档 你我共享5、下面________是测评“顾客服务导向”这一素质指标。A. 以客户需求为焦点 B. 重视满意度 C. 称为客户的伙伴 D. 以上都是6、素质的________特性是企业据此进行员工绩效改进和员工发展的理论依据。A. 表现性和差异性 B. 稳定性和可塑性 C. 综合性与可分解性 D. 以上都不是十一、基于团队的绩效考核1、下列________不是确定团队绩效测评维度的方法。A.使用客户关系图B.组织绩效目标图C.角色――业绩矩阵D.业绩金字塔2、一般来说________是数据的获得者。A.团队的领导B.绩效考核人员C.两者都是D.以上都不是3、团队目标制定的依据为________。A.企业的战略目标B.客户的需求C.团队绩效D.企业的战略目标和客户的需求4、当团队的工作具有明确的、清楚的工作流程时，用________确定团队业绩测评指标最有效。A.利用工作流程图B.组织绩效目标图C.业绩金字塔D.客户关系图名词解释：平衡记分卡：从平衡记分卡产生的根源可以看到，平衡记分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。绩效棱柱：绩效棱柱是一种关于如何更好地了解组织、并采取适当措施来改进绩效的创新性新观念。它以一种理性的方式为执行官通盘考虑公司的关键问题提供了一个结构，它鼓励执行官把注意力集中在关键问题上，使他们能够基于可用信息而做出决策。绩效改进：是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。标杆超越：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。360°反馈评价法 ：同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是 360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。KPI：中文翻译为“关键绩效指标” ，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业业绩管理的基础。六西格玛计分卡： 糅合六西格玛管理法和平衡计分卡优点的六西格玛计分卡不仅能够指导组织获得较高的利润，同时还可以确保快速改进组织的内部操作水平，从而保持这种出色的盈利能力。在该系统中，提高利润的关键并不在于绩效水平的高低，而在于流程改进速度的快慢。如果执行得当，六西格玛方法能够帮助组织实现改进的目标，六西格玛计分卡也能保证实现预定的盈利目标。AAAAAA精品文档 你我共享团队绩效：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。简答题：简述团队绩效考核的基本流程。人力资源部发布评估通知，启动评估程序，确定评估的时间和要求。对团队负责人的绩效进行评估。根据员工所在团队负责人的评估成绩确定团队成员的评估结果分布。团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通，进行调整。员工进行自评，提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作。员工的直接上级进行评估，与员工进行沟通并将评估意见交给员工。员工填写意见并提交给间接上级。员工的间接上级提出评估意见，提交给员工的直接上级。员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部。员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标。 （评估结束后 5个工作日以内）简述基于能力的绩效改进过程。一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程包括：明确绩效改进的前提和理念目标设定，包括绩效目标和能力发展目标制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施简述绩效薪酬失败的主要原因。有许多原因可以解释激励计划为什么会失败，其中多数可以用我们所知道的人类动机方面的原因来解释。要使员工愿意工作，就必须让他或她知道工作带来的报酬，而且这种报酬是他或她所必需的。激励计划失败的多数原因就是不符合以上两种或一种要求。因此，不公平的标准（标准太高或无法实现）是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是员工担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提高标准。降低激励率长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。简述评估面谈成功的标准。衡量评估面谈是否成功的标准概括起来有两个方面：员工满意度和员工未来工作绩效的改进程度。员工是否对绩效评估面谈表示满意，在很大程度上取决于以下三个方面的情况：在面谈过程中不会感到威胁；有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响；AAAAAA精品文档 你我共享有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈。员工未来工作绩效的改善：1．与员工一起设法解决现有工作中的具体问题；2．与员工一起设立可以衡量的工作目标；3．与员工一起制定达到这些目标的行动计划；4．与员工一起落实新的行动计划。简述绩效评估者应具备的素质和专业技术。绩效评估者应具备的素质1．评估者应具备诚实正直的高尚品德2．评估者应具备分析问题的能力3．评估者应具备决策的能力4．评估者应具备良好的沟通能力5．评估者应具备良好的领导能力6．评估者最好具有与绩效评估相关的工作经历评估者应具备的技术确定期望达到的绩效评估的目标技术，主要包括确定绩效目标和确定绩效目标的方法的培训。观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法，如何利用关键事件来记录员工的行为，以及设计有效的辅导策略。了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术，包括如何评估中常出现的评估误差及如何避免这些误差。设计有关绩效评估的讨论和解决分歧的程序，包括设计出讨论绩效评估的适当的程序及如何解决出现的分歧。制订发展计划的技术，包括了解有效的发展计划应该具有哪些属性和特点。简述关键绩效指标设计的主要步骤。1、确定工作产出明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重2、建立考核指标针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重3、设定考核标准设定基本标准与卓越标准确定由谁来考核明确如何对各项标准进行考核4、审核KPI指标指标与标准的客观性指标与标准的客观性指标与标准的可操作性AAAAAA精品文档 你我共享提供反馈及修正信息如何进行目标管理？1、绩效目标设定明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识2、确定目标达成的时间框架确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认3、实际绩效水平与绩效目标发现异常的绩效水平并分析产生的原因上下级就绩效改进达成共识制定解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息4、设定新的绩效目标根据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识简述目标管理与一般管理的区别。目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、考核等企业自我控制手段来到达管理的目的。目标管理主要特点是它十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，成为管理的主动者。目标管理的优势：1、形成激励，目标是组织成员们的内在激励；2、有效管理，目标管理方式的实施可以提高组织管理的效率；3、明确任务，使组织各级主管级成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务； 4、控制有效，目标管理方式是一种控制的方式。绩效管理的实施是如何在宏观和微观两个层面上运行的？绩效管理的实施，可以分成两个层面：一是组织的宏观层面制定整体实施计划阶段，如何在公司范围内顺利实施绩效管理，包括确定绩效目标，选择评估方案，落实评估时间、频率、责任人等行动要件，建立反馈沟通渠道实施阶段，包括目标分解，落实绩效管理责任，推动绩效管理按时间进度进行，进行项目的奖惩，保持反馈系统畅通。评估审核阶段，对企业整体实施效果进行分析，发现问题找出对策，为下一阶段的实施提供条件。二是管理人员在微观层面上实施绩效管理制定绩效计划，上下级协商制定，共同认可，主管人员让下属明确任务和完成任务的标准。管理实施阶段，主管人员收集绩效信息，