管理新思维与素质培养(七)课件

管理新思维与素质培养TheManagementRevolution管理新思维与素质培养TheManagementRevol1第七课建立基础：组织的设计LayingtheGroundwork:OrganizationalDesign第七课建立基础：组织的设计LayingtheGrou2本课概要组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动导入组织内部各个单位和人员之间的关系之中。如果一个公司设计了一种能有效协调所有员工工作的组织形式，它自然努力想使这种形式保持下去。这就是公司的组织结构。世界处在变化之中。科技、竞争、政府法规等等所有这些围绕着企业的环境在不停的变化。任何想立于不败之地的公司都必须自觉地采用新的战略和组织结构。尽管具体的组织形式公司之间各有不同，总体上说企业组织结构形式发展变化的大方向是从机械趋向有机。机械的组织结构依赖于集权的多级官僚体制。有机的组织结构则将权力分散化，这样有助于企业对环境的变化做出反应。本课概要组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动3学习目标了解组织结构设计的重要性。阐述一个组织的生命周期、规模和技术水平对其结构形式有何影响。说明每种组织结构形式在何种环境下最为有效。描述组织结构设计对员工个人的影响。认识到组织随时间而发展变化，因而需要不断调整其结构形式来适应变化。学习目标了解组织结构设计的重要性。4引例：诺基亚：结构调整激发新战略

2003年9月26日下午，诺基亚全球公司宣布对高级管理层和公司结构进行重组，原先的移动电话、网络、投资三大部门将变为四个，其中主营业务移动电话和网络部门被保留下来，投资部门被取消，取代它的是多媒体和企业解决方案部门。在两个新成立的部门中，侧重于消费领域的多媒体部门将主要负责向手机和其他移动设备提供游戏、音乐、娱乐等内容。而企业解决方案部门则专注于企业客户，主要向企业用户提供移动互联网的接入服务。作为诺基亚全球最重要的市场之一，中国公司的瘦身也成为诺基亚改革的重点。诺基亚中国公司可以将精力集中于手机、网络系统和将来的移动应用服务等主业上来.诺基亚在中国确定了15个主要领域，例如移动游戏等。相对于全球手机产品利润下降的现状，诺基亚瞄准的无疑是一个更为巨大的市场。

引例：诺基亚：结构调整激发新战略2003年9月25组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权6组织工作的内容组织结构设计程序常见的组织结构形式组织变革与发展组织工作的内容组织结构设计程序7组织设计的程序

组织设计就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职责和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计的程序8

组织设计的程序1）工作划分与工作专门化

划分成相应的工作岗位，使每项工作专门化

2）工作归类与部门化

按照职能相似性、任务活动相似性或产品相似性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内。

（1）职能部门化（2）产品内部门化（3）地区部门化（4）顾客部门化

组织设计的程序1）工作划分与工作专门化9

3）确定组织层次组织层次就是要确定组织中每一个部门的职位等级数。

管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系3）确定组织层次10一、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果一、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互11组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各12组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务13部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

部门内的岗位设置与定编方案。

部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述14岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查15组织结构与组织设计影响组织结构的因素1）组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。2）影响组织结构的因素环境战略技术组织规模人的行为组织结构与组织设计影响组织结构的因素16机械结构与有机结构的对比

刚性结构柔性结构1.有正式组织及明确的领导关系

1.领导关系不太明确，经常变动

2.分工细致，有明确的任务、权责规定

2.分工较粗，员工共同承担部门的任务

3.规范化的规章和程序

3.规范化的规章、程序较少

4.决策权限集中于上层

4.决策权限下移（授权）

5.主要靠纵向沟通

5.主要靠横向沟通

6.直线职能制为主

6.事业部制或矩阵结构

机械结构与有机结构的对比刚性结构柔性结构1.有正式组织及明17OrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsSimpleStructure-lowdepartmentalization,widespansofcontrol,authoritycentralizedinasingleperson,andlittleformalizationcommonlyusedbysmallbusinessesasorganizationsincreaseinsize,thestructuretendstobecomemorespecializedandformalizedFunctionalStructure-groupssimilarorrelatedoccupationalspecialtiestogether©PrenticeHall,200210-18OrganizationalDesignsTraditio18TraditionalOrganizationalDesigns(cont.)DivisionalStructure-composedofseparatedivisionseachdivisionhasrelativelylimitedautonomyparentcorporationactsasanexternaloverseertocoordinateandcontrolthedivisionsprovidessupportservices©PrenticeHall,200210-19TraditionalOrganizationalDes19CommonOrganizationalDesignsContemporaryOrganizationalDesignsMatrixStructure-assignsspecialistsfromdifferentfunctionaldepartmentstoworkonprojectsledbyprojectmanagersaddsverticaldimensiontothetraditionalhorizontalfunctionaldepartmentscreatesadualchainofcommandviolatesunityofcommandprojectmanagershaveauthorityinareasrelativetotheproject’sgoalsfunctionalmanagersretainauthorityoverhumanresourcedecisions(e.g.,promotions)©PrenticeHall,200210-20CommonOrganizationalDesigns20ContemporaryOrganizationalDesigns(cont.)LearningOrganization-anorganizationalmind-setratherthanaspecificorganizationaldesignhasdevelopedthecapacitytocontinuouslyadaptallmemberstakeanactiveroleinidentifyingandresolvingwork-relatedissuespracticeknowledgemanagementbycontinuallyacquiringandsharingnewknowledgeenvironmentisconducivetoopencommunicationempoweredteamsareimportantleadershipcreatesasharedvisionforthefutureorganizationalcultureprovidessenseofcommunity©PrenticeHall,200210-21ContemporaryOrganizationalDe21CharacteristicsOfALearningOrganizationOrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization©PrenticeHall,200210-22CharacteristicsOfALearning22新型组织结构形式

扁平化组织扁平化组织的出现是近一、二十年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整新型组织结构形式23新型组织结构形式网络型组织

所谓网络型组织，就是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。新型组织结构形式网络型组织24Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?NetworkstructuresAcentralcorethatislinkedthroughnetworksofrelationshipswithcontractorsandoutsidesuppliersofessentialservices.Usecommunicationsandinformationtechnologytosupportshiftingstrategicalliancesandstrategiccontracts.Schermerhorn-Chapter1025WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Advantagesofnetworkstructures…Firmscanoperatewithfewerfull-timeemployeesandlesscomplexinternalsystems.Reducedoverheadcostsandincreasedoperatingefficiency.Permitsoperationsacrossgreatdistances.Schermerhorn-Chapter1026WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Disadvantagesofnetworkstructures…Controlandcoordinationproblemsmayarisefromnetworkcomplexity.Potentiallossofcontroloveroutsourcedactivities.Potentiallackofloyaltyamonginfrequentlyusedcontractors.Schermerhorn-Chapter1027WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?BoundarylessorganizationsOrganizationsinwhichteamworkandintensecommunicationtaketheplaceofformallinesofauthority.Breakdowninternalboundaries.Keyrequirements:AbsenceofhierarchyEmpowermentofteammembersAcceptanceofimpermanenceWhatarethenewdevelopments28Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?VirtualorganizationAspecialformofboundarylessorganization.Anorganizationthatoperatesinashiftingnetworkofexternalstrategicalliancesthatareengagedasneeded,andtypicallysupportedbyextensiveITutilization.Whatarethenewdevelopments29Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Contemporaryorganizingtrendsinclude:ShorterchainsofcommandLessunityofcommandWiderspansofcontrolMoredelegationandempowermentDecentralizationwithcentralizationReduceduseofstaffWhatorganizingtrendsarecha30Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?ShorterchainsofcommandThelineofauthoritythatverticallylinksallpersonswithsuccessivelyhigherlevelsofmanagement.Currentorganizingtrend:Organizationsarebeing“streamlined”bycuttingunnecessarylevelsofmanagement.Flatterstructuresareviewedasacompetitiveadvantage.Schermerhorn-Chapter1031WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?LessunityofcommandEachpersoninanorganizationshouldreporttooneandonlyonesupervisor.Currentorganizingtrend:Organizationsareusingmorecross-functionalteams,taskforces,andhorizontalstructures.Organizationsarebecomingmorecustomerconscious.Employeesoftenfindthemselvesworkingformorethanoneboss.Schermerhorn-Chapter1032WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?WiderspansofcontrolThenumberofpersonsreportingdirectlytoamanager.Currentorganizingtrend:Organizationsareshiftingtowiderspansofcontrolaschainsofcommandareshortenedandempowermentgainsprominence.Managershaveresponsibilityforalargernumberofsubordinateswhooperatewithlessdirectsupervision.Whatorganizingtrendsarecha33Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?MoredelegationandempowermentDelegationistheprocessofentrustingworktoothersbygivingthemtherighttomakedecisionsandtakeaction.Themanagerassignsresponsibility,grantsauthoritytoact,andcreatesaccountability.Currentorganizingtrend:Managersaredelegatingmoreandfindingmorewaystoempowerpeopleatalllevels.Whatorganizingtrendsarecha34Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?DecentralizationwithcentralizationCentralizationistheconcentrationofauthorityformakingmostdecisionsatthetoplevelsoftheorganization.Decentralizationisthedispersionofauthoritytomakedecisionsthroughoutalllevelsoftheorganization.Whatorganizingtrendsarecha35Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?DecentralizationwithcentralizationCurrentorganizingtrend:Empowermentandrelatedforcescontributetomoredecentralizationinorganizations.Advancesininformationtechnologyallowfortheretentionofcentralizedcontrol.Whatorganizingtrendsarecha36Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Currentorganizingtrend:Organizationsarereducingthesizeofstaff.Organizationsareseekingincreasedoperatingefficiencybyemployingfewerstaffpersonnelandsmallerstaffunits.Whatorganizingtrendsarecha37案例分析梅西医院和护理中心（MercyHospital）副总裁罗伯特·库雷“关怀2000”计划主任娄安·帕勒尔整形外科和普通外科总医师马特海尔·L·斯科特护士招聘主管丹·E·斯科尔德梅西医院和护理中心必须面对经营环境的剧烈变化，必须不断提高竞争力。当它在开始重新设计自己的组织结构时，决定通过名为“关怀2000”（Care2000)的计划来改善对患者的治疗和护理。案例分析梅西医院和护理中心（MercyHospital）38案例分析弗鲁阿尔公司(FluorCorporation）President/COOVINCEKONTNYChairman/CEOLES·McCRAW弗鲁阿尔公司重组公司结构是因为石化行业的滑坡和公司经营多元化的需要。过去该公司主要采用矩阵式组织结构，其特点是隶属不同部门的员工在同一个项目中共事。今天，FluorCorporation开始建立一种更为灵活的组织结构，以便使公司不仅能够应对变化，而且能主动预见和利用变化。案例分析弗鲁阿尔公司(FluorCorporation）39ThinkingQuestions1.DescribeMercyHospital’s“Care2000”programintermsoforganizationaldesign.Howdoesthephysicallocationofworkunitsaffecttheoperationofthestructure?2.DecribetheprocessMercyHospitalusedtocreateandimplementits“Care2000”program.ThinkingQuestions1.DescribeM40

3.WhatarethemajoradvantagesofthenetworkorganizationalstructurecurrentlyutilizedbytheFlourDanielCorporation?4.WhatchangestoitshumanresourcespracticesdoyouthinkFlourDanielshashadtomakeduringitsshiftfromanarrow-focusmakerofoilrefineriestoitspresentstructure?

3.Whatarethemajoradvantag41管理新思维与素质培养TheManagementRevolution管理新思维与素质培养TheManagementRevol42第七课建立基础：组织的设计LayingtheGroundwork:OrganizationalDesign第七课建立基础：组织的设计LayingtheGrou43本课概要组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动导入组织内部各个单位和人员之间的关系之中。如果一个公司设计了一种能有效协调所有员工工作的组织形式，它自然努力想使这种形式保持下去。这就是公司的组织结构。世界处在变化之中。科技、竞争、政府法规等等所有这些围绕着企业的环境在不停的变化。任何想立于不败之地的公司都必须自觉地采用新的战略和组织结构。尽管具体的组织形式公司之间各有不同，总体上说企业组织结构形式发展变化的大方向是从机械趋向有机。机械的组织结构依赖于集权的多级官僚体制。有机的组织结构则将权力分散化，这样有助于企业对环境的变化做出反应。本课概要组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动44学习目标了解组织结构设计的重要性。阐述一个组织的生命周期、规模和技术水平对其结构形式有何影响。说明每种组织结构形式在何种环境下最为有效。描述组织结构设计对员工个人的影响。认识到组织随时间而发展变化，因而需要不断调整其结构形式来适应变化。学习目标了解组织结构设计的重要性。45引例：诺基亚：结构调整激发新战略

2003年9月26日下午，诺基亚全球公司宣布对高级管理层和公司结构进行重组，原先的移动电话、网络、投资三大部门将变为四个，其中主营业务移动电话和网络部门被保留下来，投资部门被取消，取代它的是多媒体和企业解决方案部门。在两个新成立的部门中，侧重于消费领域的多媒体部门将主要负责向手机和其他移动设备提供游戏、音乐、娱乐等内容。而企业解决方案部门则专注于企业客户，主要向企业用户提供移动互联网的接入服务。作为诺基亚全球最重要的市场之一，中国公司的瘦身也成为诺基亚改革的重点。诺基亚中国公司可以将精力集中于手机、网络系统和将来的移动应用服务等主业上来.诺基亚在中国确定了15个主要领域，例如移动游戏等。相对于全球手机产品利润下降的现状，诺基亚瞄准的无疑是一个更为巨大的市场。

引例：诺基亚：结构调整激发新战略2003年9月246组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权47组织工作的内容组织结构设计程序常见的组织结构形式组织变革与发展组织工作的内容组织结构设计程序48组织设计的程序

组织设计就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职责和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计的程序49

组织设计的程序1）工作划分与工作专门化

划分成相应的工作岗位，使每项工作专门化

2）工作归类与部门化

按照职能相似性、任务活动相似性或产品相似性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内。

（1）职能部门化（2）产品内部门化（3）地区部门化（4）顾客部门化

组织设计的程序1）工作划分与工作专门化50

3）确定组织层次组织层次就是要确定组织中每一个部门的职位等级数。

管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系3）确定组织层次51一、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果一、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互52组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各53组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务54部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

部门内的岗位设置与定编方案。

部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述55岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查56组织结构与组织设计影响组织结构的因素1）组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。2）影响组织结构的因素环境战略技术组织规模人的行为组织结构与组织设计影响组织结构的因素57机械结构与有机结构的对比

刚性结构柔性结构1.有正式组织及明确的领导关系

1.领导关系不太明确，经常变动

2.分工细致，有明确的任务、权责规定

2.分工较粗，员工共同承担部门的任务

3.规范化的规章和程序

3.规范化的规章、程序较少

4.决策权限集中于上层

4.决策权限下移（授权）

5.主要靠纵向沟通

5.主要靠横向沟通

6.直线职能制为主

6.事业部制或矩阵结构

机械结构与有机结构的对比刚性结构柔性结构1.有正式组织及明58OrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsSimpleStructure-lowdepartmentalization,widespansofcontrol,authoritycentralizedinasingleperson,andlittleformalizationcommonlyusedbysmallbusinessesasorganizationsincreaseinsize,thestructuretendstobecomemorespecializedandformalizedFunctionalStructure-groupssimilarorrelatedoccupationalspecialtiestogether©PrenticeHall,200210-59OrganizationalDesignsTraditio59TraditionalOrganizationalDesigns(cont.)DivisionalStructure-composedofseparatedivisionseachdivisionhasrelativelylimitedautonomyparentcorporationactsasanexternaloverseertocoordinateandcontrolthedivisionsprovidessupportservices©PrenticeHall,200210-60TraditionalOrganizationalDes60CommonOrganizationalDesignsContemporaryOrganizationalDesignsMatrixStructure-assignsspecialistsfromdifferentfunctionaldepartmentstoworkonprojectsledbyprojectmanagersaddsverticaldimensiontothetraditionalhorizontalfunctionaldepartmentscreatesadualchainofcommandviolatesunityofcommandprojectmanagershaveauthorityinareasrelativetotheproject’sgoalsfunctionalmanagersretainauthorityoverhumanresourcedecisions(e.g.,promotions)©PrenticeHall,200210-61CommonOrganizationalDesigns61ContemporaryOrganizationalDesigns(cont.)LearningOrganization-anorganizationalmind-setratherthanaspecificorganizationaldesignhasdevelopedthecapacitytocontinuouslyadaptallmemberstakeanactiveroleinidentifyingandresolvingwork-relatedissuespracticeknowledgemanagementbycontinuallyacquiringandsharingnewknowledgeenvironmentisconducivetoopencommunicationempoweredteamsareimportantleadershipcreatesasharedvisionforthefutureorganizationalcultureprovidessenseofcommunity©PrenticeHall,200210-62ContemporaryOrganizationalDe62CharacteristicsOfALearningOrganizationOrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization©PrenticeHall,200210-63CharacteristicsOfALearning63新型组织结构形式

扁平化组织扁平化组织的出现是近一、二十年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本，致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度，赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而提高管理效率，很多企业在这些年中，围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量，创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整新型组织结构形式64新型组织结构形式网络型组织

所谓网络型组织，就是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。新型组织结构形式网络型组织65Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?NetworkstructuresAcentralcorethatislinkedthroughnetworksofrelationshipswithcontractorsandoutsidesuppliersofessentialservices.Usecommunicationsandinformationtechnologytosupportshiftingstrategicalliancesandstrategiccontracts.Schermerhorn-Chapter1066WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Advantagesofnetworkstructures…Firmscanoperatewithfewerfull-timeemployeesandlesscomplexinternalsystems.Reducedoverheadcostsandincreasedoperatingefficiency.Permitsoperationsacrossgreatdistances.Schermerhorn-Chapter1067WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?Disadvantagesofnetworkstructures…Controlandcoordinationproblemsmayarisefromnetworkcomplexity.Potentiallossofcontroloveroutsourcedactivities.Potentiallackofloyaltyamonginfrequentlyusedcontractors.Schermerhorn-Chapter1068WhatarethenewdevelopmentsWhatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?BoundarylessorganizationsOrganizationsinwhichteamworkandintensecommunicationtaketheplaceofformallinesofauthority.Breakdowninternalboundaries.Keyrequirements:AbsenceofhierarchyEmpowermentofteammembersAcceptanceofimpermanenceWhatarethenewdevelopments69Whatarethenewdevelopmentsinorganizationstructures?VirtualorganizationAspecialformofboundarylessorganization.Anorganizationthatoperatesinashiftingnetworkofexternalstrategicalliancesthatareengagedasneeded,andtypicallysupportedbyextensiveITutilization.Whatarethenewdevelopments70Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?Contemporaryorganizingtrendsinclude:ShorterchainsofcommandLessunityofcommandWiderspansofcontrolMoredelegationandempowermentDecentralizationwithcentralizationReduceduseofstaffWhatorganizingtrendsarecha71Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?ShorterchainsofcommandThelineofauthoritythatverticallylinksallpersonswithsuccessivelyhigherlevelsofmanagement.Currentorganizingtrend:Organizationsarebeing“streamlined”bycuttingunnecessarylevelsofmanagement.Flatterstructuresareviewedasacompetitiveadvantage.Schermerhorn-Chapter1072WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?LessunityofcommandEachpersoninanorganizationshouldreporttooneandonlyonesupervisor.Currentorganizingtrend:Organizationsareusingmorecross-functionalteams,taskforces,andhorizontalstructures.Organizationsarebecomingmorecustomerconscious.Employeesoftenfindthemselvesworkingformorethanoneboss.Schermerhorn-Chapter1073WhatorganizingtrendsarechaWhatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?WiderspansofcontrolThenumberofpersonsreportingdirectlytoamanager.Currentorganizingtrend:Organizationsareshiftingtowiderspansofcontrolaschainsofcommandareshortenedandempowermentgainsprominence.Managershaveresponsibilityforalargernumberofsubordinateswhooperatewithlessdirectsupervision.Whatorganizingtrendsarecha74Whatorganizingtrendsarechangingtheworkplace?MoredelegationandempowermentDelegationistheprocessofentrustingworktoothersbygivingthemthe