卓越领导力艺术

课程目标单元一管理者的角色定位单元二弹性运用四种不同的领导方法单元三培育与发展单元四管理冲突基础与意识

领导的本质

卓越领导艺术1领导的本质领导的特质模型领导的权力/风格/行为/技巧

管理者的角色定位运用不同的领导方法人员培育与发展如何激励你的属下绩效评估/管理冲突西方领导科学东方领导艺术

乾：元、亨、利、贞。上九，亢龙有悔。九五，飞龙在天，利见大人。九四，或跃在渊，无咎。九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。九二，见龙在田，利见大人。初九，濳龙勿用。乾卦乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导，阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。卦例一坤：元，亨，利牝马之贞……。

上六，龙战于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。六三，含章可贞；或从王事，无成有终。六二，直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。坤卦坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。卦例二六十四卦：随机应变八卦：诸子百家学说阴阳：外儒内法，德主刑辅太极：道家“因循”，体现在整个过程中。道家易学管理决策示意图二《人物志·英雄》图解英雄英分雄分聪明胆力雄才英才英雄素质英雄人才聪明胆胆力明英雄领导定义的演进摩尔，1927为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为领导定义的演进凯茨和汗，1978超越于机械式服从之上的影响力伯克，1962使组织朝目标前进的影响行为豪斯，1993激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程领导是

什么是领导作名词时,指领导者作动词时,指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程.它是一种影响他人或群体实现目标的能力领导力领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程达到组织目标标源于正式职位位的权威在组织中有直直线职能可将权威转授授他人向组织汇报达到跟从者目目标源于跟从者认认可的权威不必通过正式式命令链发生生作用不能将权威转转授他人向跟从者汇报报领导vs管理理领导与渐进影影响力高管理低高领导影

响程度30％----70％未开发的人的的潜能领导与管理的的关系领导的使命是是掌握前进方方向，管理的的使命是是掌管行动不不偏离方向领导者可以是是管理者，但但管理者并不一定能成为领导者者优秀的管理者者应具备领导导能力并不一定领导者的绩效效从哪来领导者绩效————领导者领导者的绩效效从哪来领导者绩效————跟随着领导者人才识别的尺尺度工作成熟度（（技能、知识识、经验）心里成熟度（（动机、信信心）技能的影响因因素人的劳动技能能=适用率x发挥率x有有效率适用率=适用用技能/拥有有技能（即是是否用其所长长）发挥率=耗用用技能/适用用技能（即干干劲如何）有效率=有有效技能/耗耗用技能（即即效果如何））V价值=S技技能/C成本本领导者的绩效效从哪来领导者绩效————环境领导者的绩效效从哪来领导者绩效————跟随着环境领导者时代20-50年年代50-60年年代60-70年年代70-80年年代80-90年年代90年代21世纪初研究重点有效领导者的的特质有效领导者的的行为、技能能权力、情情境领导导、风格格领导者的的象征角角色回到领导导特质与与行为多元文化化下的领领导全球化的的领导西方领导导科学的的研究发展领导特质质研究研究强调调领导的的特质———领导是可可以精选选出来的的！领导特质质智慧支配性高高精力充沛沛果断力。。。。。。。领导特质质研究缺点忽略情境境因素忽略因果果关系很难区别别特质的的优先顺顺序领导应该该具有的的特质RALPHMSTOGDILL体质特征征：精力力、外表表、身高高。。。。。智力特征征：智慧慧、联想想、记忆忆。。。。。个性特征征：适应应力、进进取心、、热情，，自信。。。。任务特征征：追求求、干劲劲、坚持持、创新新。。。。社会特征征：合作作精神，，社交能能力。。。。其他：价值特征征：诚实实、正直直、义气气。。。。远景特征征：理想想、远景景。。。。领导特质质培养与生俱来来？幼年环境境？难以培养养？难以改变变？受气质左左右？由性格使使然？测试自己己的领导导特质类类型领导气质质的四种种类型驾驭型（（胆汁质质）表现型（（多血质质）平易型（（粘液质质）分析型（（抑郁质质）驾驭型人人际风格格（胆汁汁质）典型特征征独立自主主讲讲求成成果效效率率导向坦坦率果断断任任务挂帅帅行为准则则明确制定定自己的的目标和和方向；；谈话做事事抓重点点，简明明扼要表表达自己己意见；；讲求实际际、果断断、客观观、追求求成果和和竞争力力强；独立，愿愿意承担担风险表现型人人际风格格（多血血质）典型特征征热力四散散喜喜出风头头喜喜好玩乐乐乐乐观向向上行为准则则擅长情绪绪化的表表现自己己，好高高骛远，，经常以以新奇手手法处理理问题；；愿意冒险险来争取取机会与与实现梦梦想；喜好趣味味，擅长长幽默和和即兴的的行为方方式；经常能够够振奋同同事间的的士气，，擅长以以未来远远景诱惑惑人、说说服人、、振奋奋人人心，形形成推动动力量平易型人人际风格格（粘液液质）典型特征征支持别人人关关怀别人人态态度合作作应应对自如如忠忠心耿耿耿行为准则则容易同情情别人的的需求，，对别人人行为动动机相当当敏感；；在解决人人际问题题时，最最能将心心比心，，设身处处地为他他人人着想；；分析型人人际风格格（抑郁郁质）典型特征征讲究逻辑辑贯彻彻始终一一本正正经有有条不紊紊谨慎慎小心足足智多多谋行为准则则喜欢以精精确、深深思熟虑虑和按部部就班的的方式做做事；在行事之之前通常常先收集集许多资资料，然然后加以以评估；；一般来说说，这类类人大多多勤奋、、客观、、组织力力强“任何事事情如果果做到太太过分的的话每每一种美美德都可可能成为为罪恶！！”——大仲马，，基督山山恩仇录录单元一沟沟通沟通要素素及过程程模式障碍情绪语言过滤读码译码编码解码译码反馈渠道渠道信息交流流的失真真率丢失80%传到基层科室及班组丢失60%传到一般管理者丢失44%传到企业中层管理者丢失37%董事长到副总经理（美国心理理学家一一项实验验结果，，T.L.Dahle）职工希望望从沟通通中获得得的信息息1.企业业未来计计划2.生产产率的提提高3.人事事政策和和实际情情况4.与职职责有关关的信息息5.提升升的机会会6.外部部事件对对自己工工作职责责的影响响7.自己己怎样才才能适应应企业要要求8.本单单位的业业务状况况9.怎样样应对竞竞争10.企企业怎样样使用效效益11.私私人新闻闻(如生生日,周周年纪念念日)常见的沟沟通障碍碍过早的评评价压压力一心二用用不不善于于倾听直接跳到到结论集集中中精力时时间较短短偏见听听力障碍碍注意力分分散只只选择自自己想听听的内容容猜想思思想僵硬硬模式化先先人人之见克服习惯惯性防卫卫1、什么么是习惯惯性防卫卫？彼得.圣圣吉指出出：“习惯性性防卫是是根深蒂蒂固的习习惯，用用来保护护自己或或他人免免于因为为我们说说出真正正的想法法而受窘窘，或感感到威胁胁。”习惯性防防卫的表表现有那那些（1）为为了保护护自己，，不提没没把握的的问题。。（2）为为了维护护团结，，不提分分歧性意意见。（3）为为了不使使别人难难堪，不不提质疑疑性的问问题。（4）为为了使大大家接受受，只做做折中性性结论。。习惯性防防卫的根根源习惯性防防卫的根根源不是是我们认认为的强强词夺理理，不是是为了保保持一团团和气，，不是为为了维护护别人的的面子，，也不是是为了大大家都能能接受，，落个你你好我好好大家好好的结局局。真正根源源就在于于惧怕暴暴露出我我们想法法背后的的思维。。阿吉瑞瑞斯指出出：“防防卫性的的心理使使我们失失去检讨讨自己想想法背后后的思维维是否正正确的机机会。””管理者习习惯性防防卫的四四种表现现：（1）自自认善于于沟通和和勇于承承担风险险的领导导人，因因为他的的意愿使使周围感感到怯惧惧，很少少受到公公然的检检视与挑挑战。（2）在在组织中中，许多多管理者者有一种种心智模模式，认认为管理理者必须须知道所所发生的的任何事事情。（3）那那些已经经晋升到到高阶层层的管理理者，擅擅于表现现知道发发生了什什么事情情。（4）那那些意图图晋升高高阶层主主管的人人，也很很早就学学会表现现出一副副很有自自信的样样子。管理者要要带头降降低习惯惯性防卫卫测试自己己的沟通通类型PDP人人际沟通通风格测测试请回答以以下A,B两套套题.如如果左边边的描述述更接近近你的实实际情况况,请给给自己5分以下下;如果果接近右右边的描描述,请请给自己己6分以以上.请如实回回答,以以保证对对你自己己有更加加准确的的认识.答完每套套题后,将分数数相加,得出该该套题的的总分.算出分数数后,按按后面的的要求继继续.01.面对对风险,决定或或变化反反应迟缓缓谨慎2.与大大伙一起起讨论时时不常主主动发言言3.强调调要点时时不常使使用手势势及音调调的变化4.表达达时经常常使用较较委婉的的说法,如“根据我我的记录录….””,”你你可能以以为….”5.通过过阐述细细节内容容强调要要点6.提问问用来检检验理解解,寻求求支持或或更多信息7.不爱爱发表意意见8.耐心心,愿意意与人合合作9.与人人交往讲讲究礼节节,相互互配合10.如如果就没没什么大大不了的的事意见见有分歧,很很可能附附和他人人的观点点11.含含蓄,节节制12.与与人初次次见面时时目光间间断性注注视对方13.握握手时较较轻12345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910面对风险险,决定定或变化化反应迅迅速从容容与大伙一一起讨论论时经常常主动发发言强调要点点时经常常使用手手势及音音调的变化表达时经经常使用用强调式式的语言言,如“就是如如此….”,””你应该该知道…….”通过自信信的语调调和坚定定的体态态强调要点提问用来来增强语语言气势势,强调调要点或或提出异议议愿意发表表意见性急,喜喜欢竞争争喜欢挑战战,控制制局面意见分歧歧时,愿愿意坚持持自己的的观点并并要辩论出出究竟坚定,咄咄咄逼人人与人初次次见面时时目光长长久注视视对方紧紧握手手总分A套题01.戒备备2.感情情不外露露;只在在需要别别人知道道时表露3.多数数时依据据事实,证据做做决定4.就事事论事,不跑题题5.讲究究正规6.喜欢欢干事7.讲话话或倾听听时表情情严肃8.表达达感受时时不太给给非语言言的反馈馈9.喜欢欢听现实实状况,亲身经经历和事事实10.对对人事应应对方法法教单一一11.在在工作或或社交场场合需要要时间去去适应12.按按计划行行事13.避避免身体体接触123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101.坦率率2.无拘拘束地表表露,分分享情感感3.多数数时根据据感觉做做决定4.谈话话时不爱爱专注于于一个话话题5.轻松松,热情情6.喜欢欢交友7.讲话话或倾听听时表情情丰富8.表达达感受时时愿意给给非语言言的反馈馈9.喜欢欢听梦想想,远见见和概括括性信息息10.对对别人占占用自己己的时间间灵活应应对11.在在工作或或社交场场合中适适应快12.做做事随意意13.主主动作出出身体接接触总分B套题分别得出出两套题题的总分分后,请请在下图图中确定定你的位位置.0013013065在横横轴轴上上标标出出与与A套套题题的的总总分分相相对对应应的的位位置置作作为为A点点.在纵纵轴轴上上标标出出与与B套套题题的的总总分分相相对对应应的的位位置置作作为为B点点.画一一条条垂垂直直线线经经过过A点点,再再画画一一条条水水平平线线经经过过B点点.两条条直直线线相相交交的的位位置置,反反映映你你比比较较自自然然的的人人际际风风格格倾倾向向.人际际沟沟通通风风格格倾倾向向(测测试试见见附附录录3)1随和和型型亲切切,稳稳定定,不不慌慌不不忙忙,大大局局为为重重,和和为为贵贵表现现型型热情情,冲冲动动,愉愉快快,幽幽默默,善善言言辞辞,鼓鼓动动气气氛氛精确确,慎慎重重,依依制制度度,清清高高,埋埋头头苦苦干干,引引经经据据典典分析析型型锐利利,勇勇敢敢,果果断断,咄咄咄咄逼逼人人,注注重重事事实实,适适应应压压力力支配配型型理性性间接接直接接感性性不同同沟沟通通风风格格倾倾向向的的特特点点沟通通特特点点表现现形形式式获得得安安稳稳感感的的方法法个人人价价值值的的偏偏好好与支支配配型型的的人人相相处处之之道道简单单直直接接降低低感感性性提高高效效率率避免免琐琐碎碎与表表现现型型的的人人相处处之之道道关注注赞赞赏赏描绘绘蓝蓝图图表现现活活力力肯定定倾倾听听与随随和和型型的的人人相相处处之之道道氛围围友友情情架构构导导向向诚恳恳感感性性鼓励励赞赞许许与分分析析型型的的人人相处处之之道道降低低速速度度耐心心倾倾听听系统统逻逻辑辑实事事求求是是不同同沟沟通通风风格格倾倾向向的的特特点点支配型表现型随和型分析型注重控制、竞争、结果作秀、受欢迎、被称赞理解、合作、被接受准确、稳妥、过程长处善领导、管理、开拓热情、预约、感染力强善倾听、协作、善始善终计划、系统、全盘考虑弱点不善于倾听、无奈心、不重情感不拘小节、专注力弱、不善执行过于敏感、不果断、五大志过于注重细节、挑剔、应变力不强不喜欢无效率、优柔寡断循规蹈矩、繁文缛节不重情感、遇事急躁无条理、无规矩不同同沟沟通通风风格格倾倾向向的的特特点点支配型表现型随和型分析型对待压力挑战不服输发牢骚玩世不恭服从犹豫不决退缩不服管决策时果敢凭感觉与别人协商反复审议害怕被利用不讨人喜欢突然变故被人挑剔获得安稳感的手段控制别人或局面娱乐友情准备充分衡量个人价值的方法成效性影响度认可度受欢迎程度和群度贡献度精确度过分分强强调调自自己己的的人人际际风风格格，，往往往往将将原原来来的的优优点点变变成成缺缺点点：：风格优点缺点支配果断、实际专横跋扈冷酷无情表现热诚、想象力丰富蛮横、骄纵、不切实际随和支持别人、合作顺从、迁就、有求必应分析一丝不苟、按部就班死板、不知变通时代代20-50年年代代50-60年年代代60-70年年代代70-80年年代代80-90年年代代90年年代代21世世纪纪初初研究究重重点点有效效领领导导者者的的特特质质有效效领领导导者者的的行行为为、、技技能能权力力、、情情境境领领导导、、风风格格领导导者者的的象象征征角角色色回到到领领导导特特质质与与行行为为多元元文文化化下下的的领领导导全球球化化的的领领导导西方方领领导导科科学学的的研究究发展展权力力责任任服务务领导导的的三三重重含含义义权力力权力力是是指指通通过过对对重重要要资资源源的的控控制制而而获获得得的的影影响响他他人人或或实实务务的的能能力力权威＝个人权权力＋位置权权力领导者的权力力与影响力2、权力的类类型领导者的权力力与影响力强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权：：亲和权、关关系权、魅力力权、道德权权。。。。。。。3、权威所产产生的理想效效果领导者的权力力与影响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感4、个人影响力力的决定因素素领导者的权力力与影响力知识才能年龄资历个性社会背景环境因素领导者的权力力与影响力5、杜不林的的策略同有权势的人人保持联系正确认识原企企业中的领导导者分而治之分类处理信息息快速显示收集和使用““欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机机谨慎的与他人人商量1

权术的使用：按使用频率排列

管理者影响自己的上级时管理者影响自己的下属时高常用

合理化合理化

结盟硬性指标

友情友情

谈判结盟

硬性指标谈判低常用

高层权威高层权威

规范的约束力

单元二领领导风格定义解释领导者本人习惯性的工作作行为模式趋趋向企业管理的四四个阶段1.无知而为为2.哲学制制度4.无为而治治3.数学量量化中外企业管理理水平的差异异所在企业管理的四四个阶段人类社会/组组织的基本协调为三种种：其一曰““习俗”其二曰““威权”其三曰““共识”习俗1.无知而为2.哲学制威权4.无为而治3.数学量化化共识组织的难题组织目标的共共享性要求与与达成组织目目标的成员多多样性之间的的矛盾∶员工必需服从从组织目标与与员工追求个个人自主的矛矛盾。解决难题的方方法∶组织控控制领导行为类型型和领导方式式勒温（KurtLewin）的分类专制型民主型放任型三类领导方式式的影响效果果领导类型生产量士气领导者人际关系指导员工情况民主型专制型放任型0.82-0.53-0.840.86-0.73-0.850.86-0.12-0.670.62-0.37-0.558三类领导方式式的影响效果果民主专制放任组织方针的决定工作分担与同伴选择工作参与及工作评估团队活动的了解所有方针经由集体讨论决定成员可以自由结合，协商决定与成员一起工作，但不作太多具体工作成员不清楚团队的最终目标一切由领导或一人决定由领导决定后通知成员领导亲自表扬或者批评每人都清楚总体目标和个人责任任由集体或个人决定，领导不参与领导者很少参与任务的决定不主动提供意见，对成果不作评价领导自己清楚领导者的行为为类型和领导导方式布莱克和摩顿顿的管理方格格理论俄亥俄州立大大学的研究密歇根大学的的研究俄亥俄州立大大学的研究结构维度重视和观众组组织结构和规规章制度的建建设，通过硬硬件来规范和和约束员工的的行为体贴维度重视感情的交交流和对员工工人格与价值值的尊重，通通过建立和睦睦融洽的上下下级关系来提提高领导效果果密西根大学的的研究员工导向在工作中以人人为中心，根根据人的特点点确定任务的的特点生产导向在工作中以生生产任务为中中心，不太考考虑人的特点点情景领导根据赫塞(PaulHensey)和布兰查查德(Blanchard)情情景领导模型型高关系低任务务低关系低任务务高任务高关关系高任务低关关系关系任务务高高台湾学者张曼曼林五大领导类型型老虎型.特质:权威导向,目目标导向,自自信果断,雷雷厉风行,强强悍,速度度快,重实质报酬……….风格:创新者,创业业者,改正者者…….领导人分布布:德国较多.代表人物:孙子,周公,郝伯村,赵赵耀东,韦尔尔奇……五大领导类型型孔雀型型特质:自我表表现,同理理心强强,勾勾划远远景,善于于表达达,有感染染力,有激激情……….风格格:董事长长,传传道士士,管管理顾顾问……….领导导人分分布:美国较较多.代表表人物物:孔子,苏秦秦,张张仪,克林林顿,陈水水扁………五大领领导类类型猫头鹰鹰型.特质质:精确,专业业,公公正,明察察秋毫毫,细细致,重纪纪律,清廉廉,尖锐,重制制度……….风风格:守业者者,执执行者者,第第二号号人物物,执执法者者……….领导导人分分布:日本较较多.代表表人物物:包公,海瑞瑞,李李光耀耀……五大领领导类类型无尾熊熊型.特质:爱好和和平,亲和和力强强,耐耐力强强,持持之以以恒不不具威威胁力……….风格格:守业者者,后后线人人物,慈祥祥长者者,公公关……….领导导者分分布:中国大大陆较较多.代表表人物物:老子,萧万万长………五大领领导类类型变色龙龙型.特质质:整合性性强,协调调性佳佳,配配合度度高,企业业的润润滑剂剂,内内方外外圆……….风格格:外交家家,谈谈判家家,改改革家家……….领导导人分分布:港台居居多.代表表人物物:诸葛亮亮,蒋蒋经国国,周周恩来来……待吞吞吞吐吐吐吞吞吞吐吐吐团体体专制型型领导导风格格类型型的领领导方方式命令式式教练式式领导风风格--命命令令式领领导方方式特点领导方方式是是多指指挥，，少支支持(下属属自己己的意意见)领导者者告诉诉下属属应该该，，在在哪里里、什什么时时候、、做做什什么、、怎样样做决策由由领导导者自自己决决定交流是是单向向(自自上而而下)制定规规则和和纪律律约束束领导风风格--教教练练式领领导方方式特点领导行行为方方式是是命令令与支支持并并重给予大大量指指示，，同时时也倾倾听下下属的的想法法决策控控制权权仍掌掌握在在领导导手中中对好的的行为给予赞赞赏提供好好坏的的反馈馈民主型型领导导风格格类型型的领领导方方式顾问式式授权式式领导风风格--参参与式式领导导方式式特点领导方方式是是多支支持，，少指指导决策时时请下下属参参与，，创造造宽松松气氛氛鼓励励下属属提问问挑战战，，与下下属共共同做做决定定经常举举行团团队会会议帮助下下属制制定个个人的的职业业发展展计划划认可和和主动动倾听听意见见，并并提供供解决决问题题的便便利条条件领导风风格--授授权式式领导导方式式领导方方式是是少支支持，，少指指导决策过过程下下属去去完成成明确告告知下下属自自己发发现＼＼解决决工作作中的的错误误允许下下属承承担风风险和和进行行变革革与下属属共同同界定定问题题，共共定目目标让下属属自行行发展展行动动计划划，自自己决决策鼓励下下属接接受高高难度度挑战战就下属属的贡贡献予予以肯肯定和和奖励励定期的的检查查和跟跟踪绩绩效图领导风风格练练习给学生生做诊诊断四种领领导型型态(高)(低)(高)

指导行为支持行为型态1－命命令式式S1(高)(低)(高)DIRECTIVEBEHAVIOR指令支持行为指导行为高

指导低支持行为型态2－教教练式S2(高)(低)(高)S1教练高

指导低支持行为高指导高支持行为指令支持行为指导行为型态3－参参与式S3(高)(低)(高)S2S1教练指令持支支持行为指导行为高支持低指导行为高指导高支持行为高

指导低支持行为型态4－授授权式S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持低支持低指导行为指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为四种领导型态态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持支持行为指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为四种领导型态态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持支持行为指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为弹性运用因人（不同的的人、不同的的阶段）因时（企业/个人生命命阶段）因事（轻重缓缓急）因地（地区差差异）因势（情况的的发展）单元三人力开发与培培育人力开发的六六大理由建立队伍插花/种种树保留人才改善绩效提升竞争力企业保全麦当劳的信条条是:必须千方百计计帮助员工获获得成功,只只有他们的成成功,我们的的成功才有保保证。雷·克罗克性乃迁苟不教习相远性相近性本善人之初启示培训体系体系将一些独立的的管理过程组组织起来，把把不同的过程程分类，按不不同的性质集集中，澄清他他们之间的相相互关系，使管理过程成成为一个周周而复始的循循环过程。培训体系就是是将管理过程组组织、分类、、集中、澄清清相互关系、、传授内容、追追踪结果的综综合体系--------语文课技术技能人文技能初级管理人员员高级管理人员员中级管理人员员技术技能人文技能初级管理人员员高级管理人员员中级管理人员员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能训练方法岗上（onthejobtraining））岗下(offthejobtraining)员工培训体系系1/4一支队伍一个程序一套工具一体化机制企业大学的建建设学者的定义职工大学研研究专家（MarkAllen））2002提出一所职工大大学是一个教教育实体，是是做为战略工工具，借不同同的活动来启启发及培养个个人和组织的的学习，以协协助行业达成成目标。从业者的定义义是一个为行行业中创造价价值的人提供供教育、发展展机会的学习习互动舞台是传承文化化无形到有形形的育种中心心是职工全职涯发展规规划的台阶企业大学的定定义总则和宗旨最需要的技能能是什么在JeanneC.Meister的企企业大学研研究客户满意技巧巧团队合作人际关系沟通领导力危机处理核心课程轨迹1专业层层次1轨迹1专业层层次2轨迹1专业层层次3轨迹2专业层层次1轨迹2专业层层次2轨迹2专业层层次3轨迹3专业层层次3轨迹3专业层层次2轨迹3专业层层次1组织图型轨迹2专业层层次3轨迹3专业层层次2轨迹3专业层层次1轨迹3专业层层次3有效领导课程程商业学院商业学院商业学院商业学院商业学院跨功能课程核心课程寺庙型初级管理金字塔高层管理学院院主管学院核心培训学院院经理学院跨组织培训学学院核心商业单位中心心轮转火轮型麦当劳地区区课程（内训训）初级管理课初级项目课程程中级管理课中级项目课程程高级管理课高级项目课程程初级管理高级研修课核心培训课程程高级项目研修修课程经理学院主管学院高层管理学院院跨组织培训学学院核心商业单位中心心惠普商学院轮轮转火轮型型25的唯一25条20%----------25%管理的成功Vs处理冲突突的能力什么是冲突（（conflict）定义人与人、人人与组织、、组织与组织织，相互作用用产生的分歧歧、争论、、对抗使得得彼此之间出出现紧张的壮壮态，并为双方所意意识到。两个或多个目目标、价值观观或需要之间间的不相容性性。只要人们感觉觉到差异，冲冲突的壮态就存在一方感觉到另另一方对自己己关心的事情情产生或将要要产生不利影影响时对冲突的不同同看法30-40年年代40-70年年代80----美国社会学学家刘易斯。。科塞(LewisCoser)激发建设性冲冲突如何看待冲突突？传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或或消极的表明团队内功功能失调原因可能很多多态度：避免冲冲突冲突与生俱来来，无法避免免或被彻底消消除建议接纳冲突突对团队绩效有有益使冲突的存在在合理化鼓励冲突和平安宁=对对变革表出冷冷漠、静止和和迟钝适当冲突=保保持团队旺盛盛的生命力，，善于自我批批评和不断创创新。支持团队目标标并增进团队队绩效的冲突突内部的分歧与与对抗，能激激发潜力和才才干带动创新和改改变冲突暴露恰如如提供一个出出气孔冲突有利于对对组织问题提提供完整的诊诊断资讯两大集团的冲冲突可表现它它们的实力，，并最后达到到权力平衡，，以防无休止止的斗争冲突可促使联联合建设性冲突/有争争论才有高论论领导的作用转化冲突释放的能能量为企业服服务冲突类型政治冲突外交冲突任务冲突人际冲突过程冲突冲突5个阶段段美国管理学家家(stephen.p.robbins)斯蒂蒂芬、罗宾斯斯冲突被认识注入个人感情情竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效效降低群体绩效效沟通结构个人因素潜在的对立或或不统一认知和情感投投入行为策略行为结果第一阶段潜在的对立或或不统一沟通结构个人因素稀有资源责任不明确过度激发竞争争性的薪资体体系对架构不理解解动机产生偏见见沟通不全面个人价值观以往的私人矛矛盾第二阶段认知和情感投投入冲突被认知注入个人情感感第三阶段行为策略竞争协作迁迁就回避避折衷

你的偏好

第四阶段行为一方行为，一一方反应冲突的紧张度度/结果毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言第五阶段结果降低绩效提高绩效破坏士气组织两极化降低生产力产生不信任形成风气建设性面对问题加强参与促进创新提高士气提高士气破坏性冲突5个阶段段美国管理学家家(stephen.p.robbins)斯蒂蒂芬、罗宾斯斯冲突被认识注入个人感情情竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效效降低群体绩效效沟通结构个人因素潜在的对立或或不统一认知和情感投投入行为策略行为结果处理冲突的四四部曲1）寻来源———身/深2）守原则———神神3）深了解____审4）多选择____慎冲突处理的原则不能天真不能一视同仁仁一视同仁是最最低的服务个个性化是最高高的服务见见人说说人话，见鬼鬼说鬼话。开发有效的冲突处处理技能你你的处理风格格事选择有价值、、有意义的行为策略情感认知冲突源结果建设性/破坏坏性各方行为：冲冲突出现行为意向：五五种冲突策略略情感介入：认认识到冲突沟通、结构、、个人因素竞争武断性合作性迁就合作回避妥协冲突处理的策策略竞争武断性合作性竞争策略在冲突中寻求求自我利益的的满足，以权权力为中心为实现自己的的主张，可以以动用一切权权力，包括：：职权、说服服力、威逼利利诱，又称强强迫式行为特点点：对抗抗的、武武断的和和挑衅的的，为了了取胜不不惜任何何代价缺点：不不能触及及冲突的的根本原原因，不不能令对对方心服服口服当快速决决策非常常重要时时，如紧紧急情况况执行重要要的且又又不受欢欢迎的行行动计划划时。如缩减预预算、执执行纪律律对公司是是重要的的事情，，你深知知这样做做是对的的适者生存存对待企图图利用你你的非竞竞争行为为的人何时使用用竞争（（强制））方法迁就武断性竞争迁就迁就策略略一方为了了抚慰另另一方，，则可能能愿意把把对方的的利益放放在自己己的位置置之上；；迁就是为为了维持持相互关关系，一一方愿意意自我牺牺牲，屈屈从于他他人观点点行为特点点：宽容容，为了了合作，，不惜牺牺牲个人人目标缺点：迁迁就他人人自然会会受到欢欢迎。但但也被认认为是软软弱的表表现当和谐比比分裂更更重要，，不值得冒冒险去破破坏关系系或造成普遍遍的不和和谐当你认为为自己错错了当事情对对他人更更具有重重要性帮助员工工发展，，允许他他们从错错误中吸吸取教训训为将来重重要的事事情建立立信用基基础何时使用用迁就方方法回避武断性竞争迁就回避策略略一个人意意识到了了冲突的的存在，，但希望望逃避它它或抑制制它；既既不合作作，也不不维护自自身的利利益，一一躲了之之行为特点点：不合合作、不不武断，，忽视或或放过问问题，否否认这是是个问题题采用理由由：分歧歧太小或或太大，，难以解解决；解决分歧歧的意图图也许会会破坏关关系或产产生更严严重的问问题当事情不不是很重重要当自己的的利益无无法满足足时当他人能能更有效效地解决决冲突面对冲突突带来的的损失会会大于解解决问题题带来的的利益让人冷静静下来获取更多多信息比比立刻