孙子兵法与中基层干部工作的策略与方法课件

孙子兵法与中基层干部工作的策略与方法孙子兵法与中基层干部目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质1目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质11、是中国最古老、最杰出的一部兵书，历来备受推崇。2、是世界上最为著名的三大兵书（《孙子兵法》—【中】孙武，《五轮书》—【日】宫本武藏，《战争论》—【德】克劳塞维茨）之首。3、被誉为“兵学圣典”，其作者孙武被誉为“兵圣”，曾被译为英文、法文、德文、日文等广泛流传于世界各国。1、是中国最古老、最杰出的一部兵书，历来备受推崇。初识兵法你是如何看待孙子兵法与基层干部工作的策略与方法这门课的？你认为孙子兵法能给你提供什么启示？你是如何看待竞争的？兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！——孙武初识兵法你是如何看待孙子兵法与基层干部工作的策略与方法这门课廉洁自律决策能力目标导向市场洞察团队建设卓越运营资源整合领导力模型廉洁自律全局观念干部的领导力素质廉洁自律决策能力目标导向市场洞察团队建设卓越运营资源整合领导成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部;具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门一把手。高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。干部需要具备的三方面能力华为用人观成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力处理与人的关系领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计通过满足内外部人员的需求来调动人的积极性。处理好三个关系对领导的基本认识１、领导的职能人事时间处理与人的关系领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握处理与事的关系领导的一个职能就是处理事务，特别表现在制定各种决策，进行现场指挥，使各项作有条不紊地进行。处理好三个关系人事时间处理与事的关系领导的一个职能就是处理事务，特别表现在制定各处理与时间的关系

合理安排个人和组织的时间，有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排各项工作，从而充分有效地利用时间，实现基层部门的发展目标；领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正做到把握时机，使基层部门持续发展。处理好三个关系人事时间处理与时间的关系合理安排个人和组织的时２、领导的定位带领引导领导富有远见超凡洞察亦师亦友谆谆善诱

我只是比别人早一点看到了未来的发展，在前面等他们２、领导的定位带领引导领导富有远见亦师亦友我只是视野决定引领能力想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。

眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么，因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。——任正非视野决定引领能力想做一个好的领导者、管理者，你要领导与管理的异同领导力是一门综合的艺术它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素要想成为一名符合21世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力领导与管理的异同领导力是一门综合的艺术它不仅仅包含了各种具体管理和领导的区别

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总结领导的工作是确定方向、进行变革、整合相关者、激励和鼓舞员工管理者的工作是围绕在五个要素即计划、组织、指挥、监督和控制区别二：管理者是无情与遵照管理者遇事是先依法再依情,在法规与制度的许可下,才能依情去处理.因此,在更多的时候,管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者.即领导者常常可以法外开恩,而管理者更多的是遵章办事区别二：领导者应能超越现实与制度领导者遇到任何事情,一定要及时给出一个回复,无论是否有章法或先例的存在,都要做到超脱与超越界限,临场发挥,遇到法与情的冲突时,多数情况下是情法同存,即有法更有情的临场发挥管理学界有句名言：“一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼”这句话说明了领导者的重要性,同时也隐含着团队的力量.领导力直接决定了一个基层部门的凝聚力和影响力;火车跑得快,全靠车头带.领导力的有无,优劣是能否保证基层部门永续经营,社会持续进步的根本因素之一管理和领导的区别-总结领导的工作是确定方向、进行变革、整管理和领导的区别

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总结领导努力解放人与能量管理者试图控制事物(甚至人)区别三：管理者在队伍中间控制管理者控制过程确保工作运行正常及顺利,发现不正及时上向汇报情况并提出合理方案,力保革新过程的顺利进行区别三：领导者在队伍前面示范领导者引进新的理念、制度、愿景;在此过程中,领导者要站在队伍的最前面,启到示范带头作用,以身作则

领导者和管理者并不是说哪个更好,他们在基层部门里都有自己重要的角色.我们把基层部门比作一辆马车,管理就是车轮,而领导是马.缺乏领导,马车可能无法前进,但至少可以维持现状,原地踏步.而缺乏管理或管理不善,基层部门（马车）根本无法立足,更不要说前进了.所以在不同体制的基层部门中,二者的重要程度会很不同.不同组织的模式和形式的不同,高层身兼数职,领导者也是管理者,管理者也可能是领导者管理和领导的区别-总结领导努力解放人与能量管理者试图控制管理和领导的区别

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总结领导管理基层部门的明天管理者管理基层部门的今天区别四：管理者寻找方法管理者为了达成目标而寻找最合适的方式和人,提升人的工作技巧与方法,如同教人用最好的爬梯技巧与方法,在最快的时间内达到目标区别四：领导者找出方向一个基层部门能走多远,取决于基层部门最高领导者“站”的高度.领导者应为基层部门的发展提供一个正确的方向,即寻找最合适的目标并明确化,如同要把梯子架在正确的墙上领导的目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”领导者是肯定人的主体地位,立足于挖掘人的潜能和提升人的价值,重视健康人际关系的建立,团队的建设,员工的培训,关注他人,鼓励他人,激励他人.也就是说一个成功的领导者,不仅要“领”,还得要“导”;导不是强人所难,导不是威逼利诱,而是基于素质,品行和修养的修炼而吸引着别人自愿追随管理和领导的区别-总结领导管理基层部门的明天管理者管理基目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质1目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质1基层干部有效管理工作策略有效的管理是基层部门追求的目标。基层部门通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对基层部门实施全方位管理有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使基层部门成为一个坚强有力的整体管理要不断创新才更有效根据基层部门发展特点，不断寻求适合基层部门的管理方式，把管理细化，通过有效的管理集中全体员工的聪明才智，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是基层部门发展壮大的源泉基层干部有效管理工作策略有效的管理是基层部门追求的目标。基层干部应掌握的基本工作方法1、抓主要矛盾

抓大事谋大事议大事荀子：主好要则百事详，主好详则百事荒，故明主好要，暗主好详。古人云：“善弈者，谋势；不善弈者，谋子。”

“二八”法则：把80%的精力、物力用在20%重要的事情上；通过把握20%的主要矛盾，使得80%的问题迎刃而解。抓主要矛盾，并不是说其他矛盾不去解决，而是必须先从主要矛盾入手，先抓住并正确解决主要矛盾，进而带动其他矛盾的解决基层干部应掌握的基本工作方法1、抓主要矛盾荀子：古人谋攻篇-知己知彼（一）知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。我是谁？（己，包括自己眼中的自己和别人眼中的自己，要准确评价自己。自己的过去现在和未来。自己的优劣。）谁是我的朋友？谁是我的敌人？谁是中间派？（彼，或者非己非彼，或亦己亦彼。）为什么要知？知什么？怎样才算知，知到什么程度（标准）？孙子兵法里有79个“知”字，就是要了解掌握情况。知天，知地，先知（以逸待劳、意先承欲、主动原则），尽知（内外环境、知己知彼、静态动态、过去现在和未来、各要素间的关系以及发展规律与趋势）。如何知？（要将自己与竞争对手的不同方面结合起来系统地、客观地、联系地、运动地分析，分别“经五事”与“校七计”；微观操作层面可以借鉴鬼谷子的捭阖术、揣摩术、飞箝术——搜集情报与执行。）谋攻篇-知己知彼（一）知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜谋攻篇-知己知彼（二）知的好处？管理视角：知市场：市场就是尚未被满足的需求。要善于发现并满足顾客的需求。（例：向寺庙推销梳子、海底捞的成功与潜在风险。）更高明的现代营销不是生产出来东西再去卖，而是，先知——意先承欲，针对性地生产（什么样的产品？什么样的功能？如何组合？）。聪明的将领是先具备了获胜的条件才出击，愚蠢的将领是先出击，听天由命，赌运气。知员工：异质性（属性和层次）：不同层次，不同背景、不同知识结构、不同能力，价值取向、工作动机。如何知人善任？如何激励？找准激励点，在不增加或少增加成本的情况下提高员工的满意度和中程度（朝三暮四、己所不欲勿施于人的探讨，什么是真正的以人为本）。知的战略——SWOT分析，波特五力模型：企业外部环境分析PEST分析内部资源分析市场营销的4PS，3C谋攻篇-知己知彼（二）知的好处？管理视角：谋攻篇-上兵伐谋故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。

上兵伐谋，以智取胜例：一带一路谋攻篇-上兵伐谋故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻计篇-经五事与校七计原则孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也故经之以五事，校之以七计，而索其情一曰道（道义、方向目标——确定目标的原则SMART、同道）例如：杭州某基层部门二曰天（天时，自然天气和政治气候，发现、创造）行业的选择三曰地（地利、厂址如何选择，就近生产要素、市场以节约成本）四曰将（人和，尤其是核心员工，五德——智信仁勇严，支持、忠诚度，善于包容，如何御将）五曰法（制度、机制，人本管理与制度管理如何协调？为什么要靠制度？人性假设？）主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？孙子的五事：政治、天时、地利、将领、法制1、抓主要矛盾＿成长的目标计篇-经五事与校七计原则孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存九地篇－决策标准合于利而动，不合于利而止。

决策要考虑的问题7W2H（what、which、why、who、whom、when、where、how、howmuch。）曼昆的决策原则交替关系原则（权衡取舍）成本原则（现实成本与机会成本、特殊情况下的“贵取贱出”）考虑边际量原则对激励做出反应原则九地篇－决策标准合于利而动，不合于利而止。1.迈克尔·波特：竞争战略之父作为战略管理领域备受推崇的大师之一，迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了杰出的贡献。他提出的“竞争战略的五力模型”和“三种竞争战略”已经被视为战略管理领域的圭臬，波特本人也被称作“竞争战略之父”。波特的一生极富传奇色彩。毕业于普林斯顿大学的他，26岁就拥有了哈佛商学院教授的头衔，创造了哈佛历史上最年轻教授的记录；32岁时他又获得了哈佛商学院终身教职，并最终获任哈佛大学的“大学教授”之职（UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，波特是哈佛历史上第四位获此殊荣的人）。“竞争战略的五力模型”：行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力。“三种竞争战略”:总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。1.迈克尔·波特：竞争战略之父作为战略管理领域备受推崇的大师谋攻篇差异化、成本领先、规模经济、集中化战略结合，传统相机与数码相机替代品的竞争竞争对手与竞争程度供应商用户潜在加入者的威胁后向一体化人员的招聘与培训营销人员的招聘、培训与激励售后服务人员的招聘、培训等研发、销售人员的招聘与激励全面的经营理念，生产经营与资本运营（华润、美特资料）波特的竞争环境五因素分析法谋攻篇差异化、成本领先、规模经济、集中化战略结合，传统相机与谋攻篇企业行业环境市场环境经济环境社会环境政治法律环境技术环境培训、招聘人员与标准招聘、裁员、薪酬计划培训、薪酬、激励机制变革培训、招聘技术人员，对技术对外转移（小岛清）的部分实行本土化，并进行人力资源配套，信息化等企业行业环境市场环境经济环境社会环境政治法律环境技术环境培训、招聘人员与标准PEST宏观环境分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。谋攻篇企业行业环境市场环境经济环境社会环境政治法律环境技术环谋攻篇内部劣势内部优势机会威胁（II）扭转战略WO（I）增长战略SO防御战略WT（III）多种经营战略ST（IV）不同的战略要求人力资源管理在数量质量结构机制诸方面做出不同的调整主要对原职业工种的招聘、培训（天软公司）资料裁员与招聘、培训相结合裁员、培训招聘、培训SWOT分析法谋攻篇内部劣势内部优势机会威胁（II）（I）防御战略多种经营形篇自保求全胜不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。

方法：降低成本、节约节制重要的非财务成本：导致非财务成本增高的原因：目标不清、决策失误、用人不当、定位不准、缺少诚信、机制落后、质量不好、管理落后、没有裁减、（外包、代工）缺少信任、忽视培训、忽视环保、缺少沟通、资源浪费、服务不好、不能创新、不良习惯、不会借脑（外包）、不懂法律、信息不灵、泄密、缺少学习。大宅门、马云，如何取舍？形篇自保求全胜2、恰当授权

“大权独揽，小权分散，党委决定，各方去办，办也有决，不离原则”。

毛泽东《论党委会的工作方法》

基层干部不仅要敢授权、愿授权，更要善于授权。授权原则：(1)视能授权(2)责权统一(3)统一指挥(4)职能界限(5)分等级授权(6)目标明确(7)量力原则(8)授权内容明晰(9)支持原则(10)定时追踪原则(11)真正授权原则

“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。

——韩非子2、恰当授权“大权独揽，小权分散，党委决定，各方去办，办也授权艺术现代管理三大特点管理内容复杂化组织结构扁平化工作节奏加速化授权四步骤目标人员沟通追踪授权艺术现代管理三大特点授权四步骤谋攻篇-为将辅国夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。周与隙：周，指周密、贤能、忠诚、才智兼备（愿望+方法+努力）；隙，指不周密、疏漏、缺陷、怀有异心。周隙与否可以从空间的布局、程序时间的衔接和责任分配有无遗漏等不同角度来判断周是相对的，隙是绝对的，是可以发现和制造的。领导者除了要知人善任，更要会培养成就人才。如何提高核心员工的忠诚度？区分需求，结成利益共同体木华黎谋攻篇-为将辅国夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱谋攻篇-知胜－将能而君不御者胜授权的艺术。御，指干预、约束、限制、牵制。因为上下不同欲（至少统帅这样认为），则生“隙”，则猜忌牵制和内耗，则失败。例：宋朝岳飞影响授权的因素：授权人、被授权人、场合、责任大小、权力大小……谋攻篇-知胜－将能而君不御者胜授权的艺术。3、奖罚分明

1、明确工作目标和奖罚标准。

“奖罚分明”有章可依，“奖”得让人信服，“罚”得让人心服。2、及时奖罚，注重时效。3、公正奖罚，

该赏就赏，该罚就罚，绝不含糊。

《韩非子·外储说右上》：“信赏必罚，其足以战。”奖惩分明是提高基层部门执行力的最好武器3、奖罚分明1、明确工作目标和奖罚标准。《韩非“赏罚孰明”与落实激励机制1、赏罚的多种途径

▲赏小罚大

“杀贵大，赏贵小”“杀一人而三军震”，“赏一人而万人悦”▲不循私情

“赏罚者至公之道也，赏当人心，则众劝于善，罚当人心，则众惩于恶善为政者不以赏私亲，不以罚私怨”

▲信赏明罚

▲赏不逾时

“赏不逾时，欲民速得为善之利也；罚不迁列，欲民速睹为不善之害也”“赏誉薄而谩者，下不用也；赏誉厚而信者，下轻死▲重奖重罚

“施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人”

——《九地篇》数赏者，窘也；数罚者，困也孙子的治军思想与基层部门管理谋略3、奖罚分明“赏罚孰明”与落实激励机制1、赏罚的多种途径▲赏小罚大①赏罚的多种途径

②落实基层部门激励机制

马斯洛五层次理论：▲自我实现的需▲发展的需要▲对归属感和情感的需要▲安全的需要▲生存的需要“赏罚孰明”与落实激励机制3、奖罚分明①赏罚的多种途径②落实基层部门激励机制马斯洛五层次理4、抓好落实

一分部署，九分落实！天下大事必做于细，古今事业必成于实。没有落实，再伟大的目标也是—句空话；没有落实，再周密的计划也是纸上谈兵；

没有落实，再严格的制度也难发挥作用。工作部署有千招万招，不抓落实也是没招；

规章制度有千条万条，不抓落实也是白条。

开会+不落实=0，布置工作+不落实=0

抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

四有工作法：

工作有计划行动有方案

步步有确认事后有总结要“抓紧”！抓而不紧，等于不抓。——毛泽东《党委会的工作方法》4、抓好落实一分部署，九分落实！要“抓行军篇兵非益多多与少的辩证（与前面的形篇把握度量数以及虚实篇里众与寡的界定联系起来）怎么能让多不成为坏事（训练有素，令之以文，齐之以武）令之以文，齐之以武正激励、负激励，先教化、训练（告诉他什么是“道”，），后面要严格要求行军篇兵非益多1.注重整合外部资源追求外部成长由于新创基层部门资源相对匮乏，仅仅滚动发展往往速度缓慢，因此，借助别人的力量来发展壮大自己，便显得更加重要，这也是快速成长基层部门特别擅长的策略2.注重用成长的方式解决成长过程的问题优秀基层部门和平庸基层部门的重要区别之一就是在于其对待阻碍所采取的对策存在巨大差异4、抓好落实－强化制度建设1.注重整合外部资源追求外部成长由于新创基层部门资源相对匮乏5、调查研究调查研究是谋事之基、成事之道。调查研究的过程是了解情况、科学决策的过程，更是推动工作的过程。

调查研究不仅是一个工作方法问题，更是一种工作态度和能力。问题出在现场，答案也在现场

没有调查就没有发言权——毛泽东5、调查研究调查研究是谋事之基、成事之道。没有调查就没有发言形篇－把握度量数兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战，若决积水于千仞之溪者，形也。兵法：一是度，即估算土地的面积，二是量，即推算物资资源的容量，三是数，即统计兵源的数量，四是称，即比较双方的军事综合实力，五是胜，即得出胜负的判断。土地面积的大小决定物力、人力资源的容量，资源的容量决定可投入部队的数目，部队的数目决定双方兵力的强弱，双方兵力的强弱得出胜负的概率。获胜的军队对于失败的一方就如同用“镒”来称“铢”，具有绝对优势，而失败的军队对于获胜的一方就如同用“铢”来称“镒”。胜利者一方打仗，就像积水从千仞高的山涧冲决而出，势不可挡，这就是军事实力的表现。讨论度量数，除了要动态的把握之外，还要关注环境、杠杆、对冲、支点几个概念。“镒”与“铢”是中国古代的两个重量单位，一镒等于24两，一两等于24铢，一镒就相当于576倍的铢。王皙注：“言铢、镒者，以明轻重之至也。”这句话的意思是作战是要充分利用各种因素,让敌我双方力量对比形成差距,简单来说就是要以多击少,以优势兵力消灭敌人有生力量。形篇－把握度量数兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜谋攻篇-知胜－以虞待不虞者胜先为不可胜之师，待敌之可胜也。充分的战备。机会偏爱有准备的人。有心人=愿望+方法+努力缺一不可愿望：哀莫大于心死方法：避免目的热、方法盲努力：浅尝辄止，目标正确却不坚持将沦为后悔狂机会偏爱有准备的人，而学习就是一种重要的准备谋攻篇-知胜－以虞待不虞者胜先为不可胜之师，待敌之可胜也。充用间篇用间的先知作用情报就是生命情报的价值在于先有效提升信息力用间的管理作用用间的保护作用保密和防窃密监督用间的攻击作用毁誉窃密用间篇用间的先知作用6、知人善任

基层干部的核心能力是选人用人的能力

“弱化”自己，“强化别人”

优秀的基层干部，不在于自己做了什么，而在于让别人做什么。把他人的智与力转嫁到自己身上，就等于拥有了一个强势团队。

长眠在这里的是一个找到比他能干的人为他工作的人。——安德鲁.卡内基的墓志铭基层部门的成长是基于人力资源的成长，基层部门的发展是基于人力资源的发展6、知人善任基层干部的核心能力是选人用人的能力

汉刘邦在总结他成功的经验时说:

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾之所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为擒也。关羽周瑜汉刘邦在总结他成功的经验时说:通用公司的选人之道：4E+1P“E”是Energy——就是要充满能量，因为在竞争力非常强的市场，只有充满能量，才会有足够的动力带动基层部门的发展。

“E”是Energize——就是要有能力激励别人，一个人光有能力，别人不喜欢你，不喜欢跟你合作，也不会把事情做好。所以第二个“E”就是激励别人，让他们每天愿意工作班，下班后就感觉没有生活意义了。

“E”

是Edge——就是胆识和决断力，要有棱角，果断地跟别人说是，还是不是。

“E”是Execute——

就是执行力，就是把决策付诸行动，把事情做好，实现目标。

“P”是Passion——就是热情，你关注你的员工，关注你的公司，而且你的员工知道你非常关心他们，他们非常信赖你。

杰克.韦尔奇通用公司的选人之道：4E+1P“E”是Energy——就是要7、鼓励创新创新力是核心竞争力的重要组成部分。基层部门的创新力取决于领导，创新是也必须是领导推动的工作。理念创新是前提，技术创新的关键，制度创新是保障！1、创新机遇：知识、趋势、意外？2、创新是理性的也是感性的3、简单明了、目标明确4、有效创新始于细微之处，小规模产生大效益5、取得领先地位切忌：太过高深、多样分散、着眼未来因为基层部门的宗旨是创造客户，所以基层部门具有具有两项职能——而且是只有这两项基本职能：市场营销和创新。

基层部门家们需要有意识地去寻找创新的源泉，去寻找表明存在进行成功创新机会的情况变化扩其征兆。他们还需要懂得进行成功的创新的原则并加以运用。————

彼得德鲁克鼓励创新、包容失败的容错、试错机制是源泉！7、鼓励创新创新力是核心竞争力的重要组成部分。基层部门的创新九地篇－超常规指挥故兵之情：围则御，不得已则斗，过则从。施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。

投之亡地然后存，陷之死地然后生。合理的压力是手段，目的激发最大战斗力九地篇－超常规指挥故兵之情：围则御，不得已则斗，过则从。“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

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张瑞敏

领袖和跟风者的区别就在于创新。创新无极限！只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框吧。如果你正处于一个上升的朝阳行业，那么尝试去寻找更有效的解决方案：更招消费者喜爱、更简洁的商业模式。如果你处于一个日渐萎缩的行业，那么赶紧在自己变得跟不上时代之前抽身而出，去换个工作或者转换行业。不要拖延，立刻开始创新！

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乔布斯“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问形篇－先胜善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。（扁鹊论医）对先胜有不同的理解一是先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；二是先入为主，积小胜为大胜，掌握主动。形篇－先胜善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先8、回馈分析每当作出重大决策、采取重要行动时，都要先确定预期的效果。在一段时间以后，将实际效果与预期的结果进行对比。

核心：有效控制，发现优势

目的：1、集中精力发挥你自己的优势2、努力增强你的优势3、什么是不该做的事,不要在弥补自己的弱点方面浪费太多的时间和精力。4、努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识

知道自己何去何从的人，即使资质平平，也能创造出优异的成绩

从根本上不具备能力提高到中等偏下的水平所需要的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需要的时间多得多。8、回馈分析每当作出重大决策、采取重要行动时，都要先计篇-庙算相当于现代管理学中的计划与决策职能要进行战术推演，环环相扣，要从动态的角度去准备，敌人不是死的。多算不仅指要有多个方案（静态数量），还要考虑到不同情况，还要考虑第二回合，第三回合……（纵向的时间纬度，运动的观点）要料敌之先计篇-庙算相当于现代管理学中的计划与决策职能9、宣传造势1、宣传造势提高竞争力

黄金=金价？白银=银价？

基层部门宣传造势就是为基层部门成功地把银子般的产品按照金子的价格卖出，让消费心甘情愿甚至是引以为荣地支付金子的价格买银子的产品。2、宣传造势提高知晓度和参与度——“安民告示”

政策不宣传，群众不知道，等于“废纸”

开会开会，不开不会，开了才会！3、宣传造势提高基层部门品牌影响力

不会讲故事的基层部门不是好基层部门！

故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。——《孙子兵法》9、宣传造势1、宣传造势提高竞争力故善战势篇-造势审势、因势、顺势、造势移形造势与逆势出奇造势是自己还没有现成的好的态势，但存在着取得好态势的条件与可能，通过自己敏捷的思考和灵巧的动作，加上持续不懈的努力，最后夺取了好的态势，使自己的发展上升到一个新的档次。在孙子看来，造势比顺势更深了一层。他认为，势和计紧密相关，也可以说，势是计的进一步延伸。他说：有利的计策被采纳，还要设法“造势”，辅佐计的实施，计谋才有望成功(“计利以听，乃为之势，以佐其外。”见《孙子兵法·计篇》)。这里说的“为之势”也就是造势的意思。造势是有条件的既然谈到造势，有人会产生错觉，以为造势相当容易，他们说，只要主观上有造势要求，不管现实条件如何，都可以说造就造。其实是大错而特错。其所以错，是在于：造势有严格的条件限制。所谓条件，包括内在因素和外在条件两方面，前者指该事物之能够发生的内在原因，后者则是有利的环境因素。在条件具备时，加上人的恰当举措，才可以成功。以农作物生长为例，它的生物特性及其与特殊环境的适应是前提，外在因素是适量的肥料、水分和阳光，两者缺一，农作物便不能生长。巴西、日本、中东石油输出国的造势，美国的硅谷势篇-造势审势、因势、顺势、造势势篇-造势任何一种造势的举措，都必须在客观条件许可的范围内，才谈得上主观的努力，而主观能力的正确发挥又有助于使客观的可能变为现实。这里，我们引用一段文字，对于我们正确地了解孙子的“造势说”会有帮助。你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度。你不能左右天气，但你可以改变心情。你不能改变容貌，但你可以展现笑容。你不能控制他人，但你可以掌握自己。你不能预知明天，但你可以利用今天。你不能事事顺利，但你可以事事尽力。要加强趋势研究并树立强势意识风物长宜放眼量，眼光投向未来势篇-造势任何一种造势的举措，都必须在客观条件许可的范围内，势篇－出奇制胜奇正之辨区分好手段与目的的关系如何出奇制胜案例：《红高粱》首映式在德国《红高粱》一炮打响，造就了新一代影星巩俐，也使张艺谋的名字在中国家喻户晓。国外电影界十分重视对电影的“包装”，特别是一部巨片的首映式，往往不惜工本投入大量的人力、物力、财力。《红高粱》在德国举行首映式时，别出心裁地向每位观众赠送一件红色粗布对襟小褂（假如读者对〈红高粱〉不陌生的话，一定会想象出那种可爱的红色粗布对襟小褂是个什么样子），小褂的背后还有三个汉字：红高粱。小褂受到了观众的特别欢迎，电影散场后，观众们纷纷把小褂穿在身上，一时间，影院、街头等公共场所，到处可以见到〈红高粱〉。势篇－出奇制胜奇正之辨虚实篇主动避实击虚因敌制胜众与寡的界定虚实篇主动搜索和分享成为互联网时代营销模式变革的核心内容；---搜索为王、口碑营销尼尔森数据显示：85%的消费者更相信来自网友和博客的推荐；“零耗媒体”：通过网络口碑传播的可信度高，消耗性极低；传统传播的高投入高风险正在被互联网所取代。share分享口碑传播Attention关注Interest兴趣Search搜索AISAS模型AIDMA模型Attention关注Interest兴趣Desire渴望Memory记忆Action购买Action购买“搜索与分享”是互联网最本质的消费行为搜索和分享成为互联网时代营销模式变革的核心内容；share分媒体间增幅差异明显电视+9.6%电台+3.7%户外+1.3%

报纸

-8%杂志-6.6%

互联网

+46%数据来源：CTR媒介智讯互联网带给传统媒体什么？媒体间增幅差异明显电视电台户外报纸沙场阅兵，从实战练兵到电视直播电视的优势与局限沙场阅兵，从实战练兵到电视直播电视的优势与局限张艺谋印象西湖各有特色的媒体张艺谋印象西湖各有特色的媒体案例：杭州红顶商人的传媒意识为了宣传货真价实让鹿站鼓上击鼓游街案例：杭州红顶商人的传媒意识为了宣传货真价实不看不知道世界真奇妙-正大综艺主持第一任：姜昆、杨澜第二任：杨澜、戴宗显方舒、方卉第三任：杨澜、赵忠祥第四任：袁鸣、程前第五任：姜丰、程前第六任：王雪纯、程前第七任：王雪纯、张政第八任：吉雪萍、张政第九任：朱迅、张政

如果你听过这首歌,恭喜你,你已经老了……这是《正大综艺》的主题歌,开播那一年,是1990年的春天……二十年时间,将近二十位主持人不看不知道世界真奇妙-正大综艺主持第一任：姜昆、杨澜如果广播的优势与局限对视觉无要求采访便利广播的优势与局限对视觉无要求采访便利天路歌曲献给建设者广播的威力天路歌曲献给建设者广播的威力粉丝数量超千万级的大V网红蔡奇,一度以粉丝数量超千万级的“大V网红”形象,活跃在微博上还记得2013年时,蔡奇频频更新微博,一次,一位浙江人在他的微博上抱怨“儿子常陪领导喝酒”,时任浙江省委组织部部长的蔡奇随即回复这位母亲：“告诉我你儿子在国税哪个单位？今后可以不用喝酒了”这段对话当时在微博上热转,蔡奇也被越来越多的网友熟悉粉丝数量超千万级的大V网红蔡奇,一度以粉丝数量超千万级的“大10、换位思考1、博弈论：避免陷入囚徒困境

只关注自己收益的人，并不能得到最好的收益。不仅自己的收益很重要，别人的收益也很重要，必须要考虑到一个问题：就是别人的选择，能影响自己的选择，学会换位思考。2、第三种可能性：跳出问题看问题

生活不是tobe或nottobe，不是非此即彼，它应该有第三种可能。

案例：纽约城铁空中花园给别人留有余地，就是给自己留出空间纽约城铁空中花园10、换位思考1、博弈论：避免陷入囚徒困境2、第三种可能性：11、培养干部（一）培养干部是领导的重要工作之一

有潜质的领导人所具备的基因：1、超常的直觉及表达能力2、出众的为人之道3、卓越的思考和判断能力（二）培养干部是对领导的考验1、能否大公无私，帮助成长并超越自己2、能否不拘一格，给平台展示才华3、能否大刀阔斧，进行必要的人事调整杰克.韦尔奇选接班人22.5万员工22名优秀人才4名最可能接班人12名不大可能接班人6名有可能接班人七年后：3名后备接班人杰夫伊梅尔特11、培养干部（一）培养干部是领导的重要工作之一（二）培养干吉姆·柯林斯：著名管理专家及畅销书作家吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”他的著作《从优秀到卓越》就是这一评价的典型例证吉姆·柯林斯（JimCollins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书书中提出了他的主要管理思想“造钟，而不是造时”通过仔细的对比分析，柯林斯相信自己最终找到了伟大公司的基因“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于发展高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切”柯林斯的另一个发现是：18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部11、培养干部－强化制度建设吉姆·柯林斯：著名管理专家及畅销书作家吉姆·科林斯说他自己是先人后事

——合适的人才是最重要的资产先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走人是最重要的资产，不对，合适的人才是最重要的资产

先人后事

——合适的人才是最重要的资产先人后事：首先请进合适第1级

能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献第2级乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作第5级经理人

将个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩第3级富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进第4级坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景向更高业绩标准努力第1级能力突出的个人第2级乐于奉献的团队用人艺术观点之一为政之要惟在得人，治国之道惟在用人观点之三学会逆向思维，善用奇招怪术最大限度地发挥人的潜能安得鲁·卡耐基碑文一个知道选用比他自己本领还大的人为他工作的人安息在这里！观点之二管理，就是让别人去做自己想做而不愿意亲自去做的事情用人艺术观点之一观点之三安得鲁·卡耐基碑文观点之二用人的四种境界第一种境界：只用比自己本领小的人第二种境界：能用和自己本领相当的人第三种境界：能用在某一方面超过自己的人第四种境界：推举能力超过自己的人为领导奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司（美国马瑟公司总裁奥格尔维）点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情用人的四种境界第一种境界：只用比自己本领小的人宋江的用人之道

1.营造人脉，为己所用。管理奠定了坚实的基础。

2.巧施手腕，架空晁盖。

3.打造班底，人尽其才。

4.引进人才，走向辉煌。宋江的用人之道1.营造人脉，为己所用。管理奠定了坚实12、选树典型先进典型是一个基层部门工作水平的制高点，抓典型树样板是我们搞好各项工作的基本功。

善于表扬。赞美是一种零成本的激励。“抓两头、带中间”的工作方法是大庆的优良传统。“任何有群众的地方，大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人，抓两头这是一个很好的领导方法”——毛泽东《工作方法六十条》

12、选树典型先进典型是一个基层部门工作水平的胡雪岩支持左宗棠收复新疆曾仕强胡雪岩研究会副会长胡雪岩支持左宗棠收复新疆曾媒体关系案例正大康地集团是深圳市第一家外商投资企业,批准证书编号为"深外资证字[1981]0001号"媒体关系案例正大康地集团是深圳市第一家外商投资企业,1981年的一天，我国驻外人员刘金宝晚饭吃到一半，突然获悉里根总统被刺的消息。他立即想到，如果里根被刺，不光美国，与美国经济联系密切的世界许多地方都会引起混乱，势必增大黄金的需求量；需求量一大，黄金价格就上去了。当时黄金市场价格波动极大，稍一迟疑就会丧失时机。1981年的一天，我国驻外人员刘金宝晚

于是，刘金宝立刻毫无犹豫地打电话到美国的黄金市场，买进了大量的黄金。他刚买完黄金。里根被刺的消息就传遍了世界各地，金价立刻大幅度地上海。里根被送去医院后，排除了死亡的危险，刘金宝一得知这一消息，便当机立断，抛！当刘金宝抛出黄金后，金价如他预测的一样直线下降。直至趋于平稳。仅仅10分钟，刘金宝为国家赚了大笔外汇。于是，刘金宝立刻毫无犹豫地打电话到美国的黄金市场

何为企？“企”字拿掉“人”，便成了“止”。员工的心，基层部门的根。13、善待员工员工是基层部门最宝贵的财富信任是降低成本的最直接办法和员工建立起的应是合作关系

别怕你的员工赚钱我一直坚持一个观点，没有吃亏的员工，只有吃亏的老板。老板亏待员工，员工亏待客户，客户亏待老板！就是这样一个简单的理！另外，让优秀的员工吃亏了，老板自己损失最大。——马云何为企？“企”字拿掉“人”智、信、仁、勇、严智慧智谋知识诚信威信信仰宽仁爱民抚士1、为将五德--领导者应具备的素质

团队凝聚力及团队和谐发展的关键智、信、仁、勇、严智慧智谋知识诚信威信信仰宽仁爱民仁视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。

--《地形篇》宽以待人仁视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。沟通艺术沟通能力,是指把自己的想法和意图顺畅地传达给对方，并能使得对方接受和认可的能力沟通，是管理的本质，是柔性化时代的必然要求从一定意义上讲，没有沟通，就没有管理沟通目的有四：传递信息；交流情感；影响态度；改变行为

管理的三个50%管理中50%的问题是因为沟通不够造成的

50%的管理问题是需要通过沟通去解决的管理者50%的时间应该用于沟通避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击

点评：善疏则通，能导必安沟通艺术沟通能力,是指把自己的想法和意图顺畅地传达给对方，并谋攻篇-知胜－上下同欲者胜不同欲，则存异心，则生“隙”；无“隙”则无内耗，便于形成最大合力、战斗力。通过联合，力量加大，目标更集中，压强大，更容易突破。何谓道？“令下与上同欲也。”例：富士康的悲剧：工资有竞争力、较为重视科学管理、制度管理。但负面报道从未断绝。因为没有提炼出让员工认同的企业文化、愿景目标。得到员工认同的企业文化与愿景目标可以增强凝聚力，可以减少内耗，降低成本。谋攻篇-知胜－上下同欲者胜不同欲，则存异心，则生“隙”；无“小结-有效管理工作的策略制定目标组织实施做出决策监督和控制培育人才小结-有效管理工作的策略制定目标目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质1目录基层干部工作策略2基层干部工作方法提升3干部的胜任素质1

正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。

评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。基层干部处理关系应注意的问题一个国家，皇帝忙，就代表将相无能。一个军队，将军忙，就代表无可用之兵。一个公司，老板忙，就代表优秀骨干不多。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”一要善于把握班子成员的个性特点“十要”“十不要”二要敢于负责三要让班子成员自己纠正不恰当的决定一把手不能只要求别人适应自己，也要考虑怎样适应别人。一把手要学点心理学，要了解班子每个成员的特点，发挥其长处，避免其短处，相互适应，不至于在个性上发生冲突，产生不必要的矛盾。当副手或班子成员遇到解决不了的难题、协调不了的矛盾时，一把手不能袖手旁观，要主动协调，帮助他们解决。当班子成员工作出现失误时，要敢于承担责任。当班子成员有不恰当的决定时，一把手可以找他们讲清，下面有什么反映，个人有什么看法，让他们自己去纠正，这样既办好了事情，又不伤和气。基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”一基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”四要谋求思路上的一致“十要”“十不要”不团结，首先是思想上有分歧；不协调，首先是思路上不协调。思路不同，往往发生大分歧。在做出重大决策之前，要注意了解他人的想法，想方设法把自己的主意变成大家的共识。五要在决策上讲程序处事用人，一定要讲程序，不能搞临时动议。重大决策一旦确定，要保持相对稳定性，不能朝令夕改、反复无常。六要善于造势、借势、乘势。要善于用舆论宣传造势，向发动群众借势，用工作成效乘势而上。基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”

七要坚持多换思想少换人“十要”“十不要”一个班子、基层部门总有一些有毛病的人，正职要把着力点放在帮助他人改正毛病上，不要总想到换人，寄希望于上级组织调整。能够团结各种各样的人一道工作，是一把手必备的本事。人调整过多，容易引起思想混乱。八要注意肯定不正确意见的正确成分要善于集中大家的意见拍板定案，对不被采纳的意见，要特别注意肯定正确的一面，这样大家容易心平气和。九要站在高一、两个领导层次上看问题一是可以很好地理解和贯彻上级的方针政策；二是站在本级考虑问题，有时不全面，思路不开阔，问题、矛盾就难处理。基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”十要能大度容人一把手大度容人，是搞好班子团结的关键。一把手大度才能团结班子成员一道工作，不但团结与自己意见一致的人，更要的是团结那些曾经反对过自己，并且被实践证明是反对错了的人一道工作。一把手大度，还体现在能容人小错，容人小短，容人唱反调。“十要”“十不要”一把手遇到副职和下属比自己能耐大，要虚心学习，不能嫉妒。一把手大度还表现为能受得了委屈，有时做事出于好意尽了力，却得不到预期的效果，带来非议，所尽的努力和良好的愿望不被人理解，要承受得了，切不可意气用事，小肚鸡肠。领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。比什么？1.比眼光:比他看得远；2.比胸怀:谁比谁强，不是能力强弱，而是看谁能包容谁；3.比实力:在所有人都没办法的时候你还有办法。基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”不要以“一把手”自居要正视自己，不要把二把手和其他副职作为陪衬和摆设。要多沟通，大事要沟通，小事也别忘了沟通。要多想自己怎么和别人搞好团结，不要等着别人和自己来团结，更不能责怪别人不和自己团结。在批评人的问题上，也要把握“度”，做到对事不对人，不伤人自尊。

一正职不要越权干副职和其他下属的事正职、副职工作分工不同，各有各的职责，正职不能越俎代庖，过多插手具体事务，弄得下面很被动。二不要争个人高低

一把手心态要平衡，不要怕下属威信高。要从大局出发，不计名利，干好了工作，最终会得到承认。不能与二把手和其他副职争高低，比高明，不计较个人名利。三基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”不要依赖上级来解决矛盾有矛盾、摩擦、问题总是难免的，正职要勇于担负起组织协调的责任，不要把矛盾上交，更不能有事没事向上级反映。问题上交，通过组织调整，尽管矛盾可能解决了，但新的问题和矛盾又会出来，要立足于自己解决。

四待人处事不要含含糊糊

正职态度含含糊糊，基层部门的工作就会迷迷糊糊，一些问题往往久拖不决。对于需要解决的问题，一把手要站在客观公正的立场上冷静思考，作出正确判断，表明自己的意见。态度含糊，会引起下面猜测，产生矛盾，造成被动。五不要把权力都抓在自己手上

抓权过多，下面不高兴，容易推担子。大权旁落的担心是多余的。责任与权力总是联系在一起的，正职不点头，下面是不会擅自做主的。适度放权，让副职去干，更利于团结，利于调动各方面的积极性。六基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”

不要在班子和下级人员中分亲疏分亲疏，容易形成团伙，于团结不利，容易影响形象，有损正职的威信。要注意对那些与自己性格爱好不同或曾反对过自己的同事、下级的感情交流，防止可能造成不必要的误会和隔阂。

七不要在个人权益上发生冲突一般情况下，工作上的冲突，不易结怨，结了也容易化解。容易发生矛盾的，往往是个人权益，也就是说不能结私怨。在个人权益上，正职要谦让，以避免利益上的冲突。不仅如此，关键的时候，正职还要敢于说公道话，做下属的保护人。做到以平常心待人，以平静心对己，以平稳心对事。八基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”不要玩弄权术权术是团结的大敌。玩弄权术，人家对你就没有信任感，他们在你手下就没有安全感，就会出现团结危机基层干部处理关系应注意的问题一、一把手要“十要”“十不要”十不要滥用“少数服从多数”的原则用得不好，也会产生矛盾。分歧太大时，还是暂缓决策好，必须决策时可以寻求替代方案，实在不行时，也要多做解释说服工作。九不要玩弄权术权术是团结的大敌。玩弄权术，人家对你就没有信任感基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”

副职既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者；既是分管工作的主管又当助手。

我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。——任正非基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要到位而不越位副职一般分管部分，这就使其有精力、有时间熟悉和掌握分管工作中涉及到的方针政策及具体规定，及时准确地为正职决策提供政策依据，以保证决策的科学性和严肃性。副职要注意站在工作发展的制高点上思考问题。要超前调查研究，及早拿出几个预案，及时提供正职择优决策。这既可以让其感到副职主动，又可以减少下级的被动。副职应以勤奋的精神，严格的标准，快细的作风，到第一线真抓实干。每项工作都要做到有布置，有检查，有结果，一点一滴，一环一环地抓好工作的全过程，尤其是遇到难事，要不等靠，不甩手，务求落实。作为副职领导，抓工作不能是“熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个”，要善于对做过的工作进行理论思考，自觉总结经验教训。副职工作在做好“到位”时，要注意“不越位”，属于集体或正职决策的问题，副职不要擅自拍板，要当好参谋。在执行集体和正职决定的过程中，必须严肃认真，决不能无原则地“变通”，“走样”。非紧急情况，决不能“先斩后奏”，任何时候都不准“有斩无奏”。在掌握政策上“到位”在决策预案上“到位”在工作落实上“到位”在摸索规律上“到位”基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要用权而不弄权用权而不弄权

一是建议权与决定权的关系。对集体和正职决策重大问题之前，要多运用建议权，有的建议未被采纳，也不能闭口不“议”，更不准不负责任地乱发议论。副职是正职的左右手，对分管工作的重大问题，在集体和正职决定后，实施属于自己职权范围内的事。要大胆运用决定权，敢于表态敢于决断，不能不分事情大小都让主官拍板。

副职基层干部要正确把握自己的权利和范围和尺度，处理好三个关系：二是指挥权与协调权的关系。副职在抓分管工作落实时，要在指挥中有协调，协调中有指挥，一般应以指挥为主，协调为辅。指挥中不要强求个人说了算，要与集体和正职一个声音；协调中力求符合基层部门的实际，不强行、不乱序。在处理与其它副职分管的工作时，要协调中有指挥，指挥中有协调，一般应以协调为主，指挥为辅。在局部性与全局性的关系时，必须具有全局意识，要把分管工作主动纳入全局工作中去。三是局部性与全局性的关系。副职分管工作再重要，也是整个基层部门全面建设的局部，要抓好局部工作，必须具有全局意识。“不谋全局者，不足于谋一城；不谋万世者，不足于谋一时”，要把分管工作主动纳入全局工作中去。一个基层部门的工作千头万绪，为了突出一个时期的重点，往往需要集中各方面力量，先行突破关系全局的某一工作，以推动全局工作的发展。作为副职基层干部，即使突破点不在自己就分管的范围内，也要从全局出发，积极支持配合，不能强调自己分管工作的重要性，把局部工作放在不恰当的位置。2基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要“建功”而不“揽功”

副职的特殊位置决定了副职必须有特殊的心理素质，要有不争功、不争名、不争利的坦荡胸杯，甘当绿叶和配角的牺牲精神，多建整体功业，不揽个人功名。一要揽“事”。正职身负重任，责任大，压力大，事情多，副职要尽其辅弼的责任，不沽名钓誉，要有任劳任怨，不计个人得失的品德和风格，积极帮助正职多干事，多分担压力，使正职能摆脱具体事务的纠缠，以便腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。二要揽“难”。副职要克服只求个人出名挂号的名利思想，不能只干好事，顺利的事。要具有排难解困，一马当先的能力和魄力，遇到难题要不等不靠，不躲不避。特别是一把手遇到很棘手、很缠人的事情时，要敢揽“瓷器活”，敢担事，不绕道，不隔岸观火。三要揽“过”。班子和正职在工作中出了问题，都必然与副职分管的工作有一定联系。对于工作的偏差，副职要有敢于承担责任的品格和勇气，积极主动的查找自己的问题和教训，不能上推下卸。同时，又要巧为主角补台，及时做好纠偏和善后工作，不能袖手旁观。基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要配合而不附合要配合领导工作千头万绪，副职要努力为正职排忧解难，积极配合，帮助其摆脱具体事务的纠缠，以便让其腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。在任务繁重时主动请缨，在遇到难题时大胆负责，在发生冲突时挺身解围，在决策出现偏差时巧于善后。不附合对于副职来讲，配合并不同于迎合上意、巴结献媚，而是在事业基础上的配合，在自己的工作方式和工作作风上主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。副职应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有配合不附合，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应。基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要灵活而不固执要灵活工作中如遇僵持局面，可暂时放下不提，待工作进展中暴露出不妥之处再抓住时机，阐明自己的观点和立场，指出对方的不妥之处。不固执工作交往中要尽量避免两种现象，其一要避免自以为是、目中无人。不论什么情况，都要按照组织原则办事，尊重他人。其二要避免不达目的，恶语伤人，造成班子不团结。基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要理智而不偏激要理智当工作中出现意见相左时，应主动放弃自己的意见和主张，从自己的思路中跳出来，进行换位思考，用他人的眼光看问题。

不偏激当自己的意见遭到别人反对时，不感情冲动、意气用事，激动、不冷静，甚至公开顶撞。基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七要”“七不”——要争差而不争权不争权对一些一时难以弄清是非真相或当断难断的棘手问题，副职应挺身而出，甘当“缓冲”环节，以便给正职争取更多的时间和回旋余地。对一些“鸡毛蒜皮”的事要争着干，让正职集中精力抓主要工作。正职不在家，副职要主动争差，积极发挥替补作用，保证决策的落实。要争差工作前期阶段要多争差，认真当好“排头兵”和“一传手”，积极带领部属去完成既定的任务，总结阶段应退后一步，以免引起正职和同级领导不必要的猜疑和误解。基层干部处理关系应注意的问题二、副职处理好正职关系应做到“七基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——责任与权力的关系上交矛盾二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；胸无远虑四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。缺乏担当三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；回避矛盾一是遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；

在其位谋其政。能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层基层干部的前提和思想基础。不想负责任或者是怕负责任的现象主要表现为：基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系—基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——与上级领导的关系

中层基层干部与上级领导之间是同志关系，也是工作关系。工作关系同志关系工作关系是指中层基层干部与上级领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，上级领导是一级组织的代表，对上级领导的尊重和支持，反映了中层基层干部的组织观念。实践证明，要当好基层干部，就必须牢固地树立起下级服从上级的服从意识，否则，是当不好基层干部的。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在工作中只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。中层基层干部在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进各项工作的健康发展。基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系—基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——接受领导工作部署与领导一同研究工作的关系接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应加以区分。接受领导工作部署与领导一同研究工作接受领导部署的工作任务时，领导让你咋办你就应该咋办，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，就不适合、也作不好做中层基层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。VS基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系—基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——向领导请示工作与汇报工作的关系请示工作与汇报工作有区别请示工作汇报工作第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示；第二，不能搞多头请示，那样做容易引起领导层的矛盾，甚至造成不团结；第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。分管领导在听取中层基层干部请示工作时，不要急于表态，要反问请示工作的同志，你打算怎么办？如果请示工作的同志一时想不出办法，请他回去想好了办法再来；

第四，基层干部中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，除向分管领导汇报以外，必要时可以向主要负责同志汇报，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导二次汇报，以利于贯彻落实。VS基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系—基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——对上级负责与对下级负责的关系对上级负责与对下级负责的关系对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——会上会下、当面背后会上与会下、当面与背后的关系一个基层部门的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合基层部门的实际，也取决于中层基层干部的思想作风，取决于中层基层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。要坚持会上畅所欲言，会后统一精神和行动；有话有事当面讲，不能背后议论，阳奉阴违。要把问题摆到桌面上来。不仅“班长”要这样做，委员也要这样做。不要在背后议论。有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。——《党委会的工作方法》基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系基层干部处理关系应注意的问题三、基层干部应该处理好七个关系——局部与全局

局部与全局的关系中层基层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。牺牲局部利益，服从全局利益，一