某服饰公司绩效管理体系咨询案例

太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告

前言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于公司战战略目标的的绩效管理理体系架构构建立三级绩绩效计划体体系，通过过目标的层层层分解，，实现压力力有效的向向下传递，，从而使得得公司各层层级部门和和员工的努努力与公司司的发展相相协同，促促进公司目目标的达成成建立三层四四级绩效反反馈体系和和三级会议议体系，借借助公司行行政管理体体系，加强强对绩效实实施的指导导与控制，，在强化组组织的执行行力和聚焦焦能力，提提高组织的的快速反应应能力的同同时，为绩绩效考评提提供原始数数据支持完善绩效考考评体系。。针对公司司各层级部部门设计关关键业绩指指标，在关关键业绩指指标、权重重、目标值值、过程以以及结果的的确认等由由多方沟通通产生，从从而变单方方需求为多多方的共同同需求建立完善的的绩效管理理组织责任任体系，确确定各个职职能部门的的职责范围围——确认职责、、分清角色色、协调各各部门的工工作。将绩绩效管理融融入到各层层级管理人人员的工作作中去，对对他们的工工作起到支支持作用，，也保证了了绩效管理理系统的正正常运转绩效反馈体体系绩效评估体体系绩效计划体体系绩效组织责责任体系企业战略目目标企业策略目目标与KPI部门业务重重点与KPI岗位业务重重点与KPI企业目标三级绩效计计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体体系的运作作程序为：：首先公司各各部门（分分子公司））内部全体体员工定期期的对自己己所负责的的工作在部部门会议上上进行总结结，部门主主管根据工工作需要对对部门内部部工作进行行协调，各各部门根据据内部成员员的总结情情况，形成成部门工作作总结报告告。各副总召集集自己所分分管部门的的主管召开开会议，在在会议上，，各主管向向分管副总总汇报本部部门的工作作情况，副副总根据需需要对各部部门的工作作进行协调调，并根据据分管部门门的工作汇汇报情况总总结自己分分管系统的的工作，形形成工作总总结报告。。在总经理办办公会上，，各分管副副总向总经经理汇报自自己分管系系统的工作作情况，并并根据实际际需要，协协调整个公公司的运作作，根据全全公司各系系统的工作作情况，汇汇总成公司司的工作总总结报告。。各级会议召召开的频次次，根据层层级确定，，华彩建议议，部门内内部会议每每天1~2次，每周总总结一次；；部门向分分管副总汇汇报会议和和总经理办办公会议每每周召开一一次。部门内部必必须召开早早、晚会，，在早会上上，部门内内部成员对对自己一天天的工作进进行计划，，部门主管管根据需要要协调安排排内部成员员的工作；；在晚会上上，各成员员对自己一一天的工作作进行总结结，部门主主管对成员员的工作完完成情况进进行质询，，以促进员员工的成长长和部门绩绩效的提升升。好处：节省管理成成本提高工作效效率促进团队沟沟通控制过程绩绩效三级绩效评评估体系三级绩效评评估体系绩效管理委委员会高层主管中层主管高层年度评评估中层季度评评估调整中层年度评评估调整高层季度评评估下属中层年年度评估下属中层周周度评估下属中层月月度评估下属中层季季度评估下属员工年年度评估下属员工周周度评估下属员工月月度评估下属员工季季度评估绩效管理策策略调整主管线员工工越级申诉诉处理三层四级绩绩效反馈体体系绩效反馈体体系（高层层）绩效反馈体体系（中层层）绩效反馈体体系（基层层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩绩效反馈体体系目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核体体系可以分分为主观考考核体系、、客观考核核体系以及及综合考核核体系主观考核体体系客观考核体体系叙述法排序法成对比较法法硬性分配法法关键事件法法行为对照法法等级鉴定法法行为锚定考考核法行为观察法法综合考核体体系平衡计分卡卡法目标管理法法主要考核方方法特点操作简单随意性大，，客观性差差考核结果可可信度差有较为标准准的考核指指标考核结果可可信度较高高考核范围全全面考核指标细细致准确考核结果可可信度高绩效考核方方法介绍（（一）：排排序法123n2、交错排序序法1n2n-11、直接排序序法绩效考核方方法介绍（（二）：成对比较法法根据某一标标准将每一一员工与其其它员工逐逐一配对比比较，每次次比较时，，较优者记记“＋”，，较差者记记“－”，，所有员工工比较完后后，计算每每人“＋””的个数，，依次对员员工做出评评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态分分布：依据据数理统计计中的正态态分布概念念，通常将将所有员工工分为杰出出的、高于于一般的、、一般的、、低于一般般的和不合合格的五种种。分布的的典型形式式如下图5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定等等级的奖金金分配，使使各个等级级之间点数数的差别具具有充分的的激励效果果由每个部门门的每个员员工根据绩绩效考核的的标准，对对自己以外外的所有其其它员工进进行0－100分的评分对称地去掉掉若干个最最高分和最最低分，求求出每个员员工的平均均分将部门中所所有员工的的平均分加加总，再除除以部门的的员工人数数，计算出出部门所有有员工的绩绩效考核平平均分用每位员工工的平均分分除以部门门的平均分分，得出一一个标准化化的评价得得分操作步骤根据每位员员工的评价价等级所对对应的奖金金分配点数数，计算部部门的奖金金总点数，，然后结合合可以分配配的奖金总总额，计算算每个奖金金点数对应应的金额绩效考核方法法介绍（三））：硬性分配配法先确定考核的的要素项目内内容和每项内内容在整个考考核中所占的的比重，然后后从被考核者者中选出若干干代表人物，，分别代表每每项内容的一一定等级，再再将被考核者者的行为表现现与这些代表表对比进行考考核

档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核方法法介绍（四））：行为对照照法绩效考核方法法介绍（五））：等级鉴定定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核方法法介绍（六））：目标管理法（（MBO）含义：企业的最高领领导层制定出出一定时期内内企业经营活活动所要达到到的总目标，，然后层层落落实，要求下下属各部门负负责人以及每每个员工制定定相应的目标标和保证措施施，形成一个个目标体系，，并把目标完完成的情况作作为各部门或或个人考核的的依据特点：（1）目标管理是是参与管理的的一种种形式（2）强调自我控控制（3）促使下放权权力（4）注重成果第第一的方针目标管理的含含义提供了具体的的个人绩效目目标使基层人员对对本岗位工作作重点有明确确认识每个人对他所所在单位成果果的贡献都很很明确，如果果所有的人都都实现了他们们各自的目标标，则他们所所在单位的目目标也将达到到，而组织整整体目标的实实现也将成为为现实目标管理的意意义在7月31日前运用与个个人电脑兼容容的软件建立立一个全新的的人力资源信信息系统，为为人事决策提提供更好的信信息在5月30日前，在已有有的预算内建建立新的成本本核算系统在12月31日前，找出一一种使XYZ产品成本降低低至少5%的方法目标设定举例例建立KPI的核心是将公公司的战略目目标转化为具具体的关键业业绩领域和关关键业绩指标标关键业绩领域域是公司实现战战略目标的关关键领域反映了公司所所期望达到的的目标将公司的战略略目标转化为为明确的行动动内容在关键业绩领领域的基础上上应当确认关关键绩效指标标。每一个关关键绩效指标标都是某一个个关键业绩领领域的最佳指指示器，同时时每一个关键键业绩领域必必须至少有一一个关键绩效效指标来描述述绩效考核方法法介绍（七））：KPI目标分解法－－KPI设计的基本流流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方法法介绍（七））：KPI绩效考核方法法介绍（八））：平衡记分分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足足股东顾客怎样看我我们我们能否继续续提高并创造造价值远景与战略平衡计分法由由美国学者卡卡普兰与诺顿顿于1992年提出其核心思想是是通过财务、、顾客、内部部运作、学习习和创新四方方面指标之间间相互驱动的的因果关系，，展现组织的的战略轨迹，，实现绩效考考核－绩效改改进以及战略略实施、战略略修正的目标标适用于对高层层管理人员的的绩效考核我们的关键运运作流程是否否高效目录绩效管理的系系统介绍绩效管理原理理绩效管理体系系绩效管理方法法介绍其他绩效管理理内容太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&绩效考核＝绩绩效管理·绩效计划包括改进计划划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理循环环绩效管理的关关键程序确定绩效考核核的目标，达达成承诺设计评价体系进行绩效辅导导进行业绩评价价绩效考核面谈明确在一定时时间内的应实实现的具体目目标，上级与与下属建立一一个绩效合约约。一份设计计完善的绩效效合约将赋予予员工获取更更多成就、创创造更好绩效效的机会。促使已达成一一份高质量绩绩效合约的要要素就是承诺诺。上级应与与下属通过讨讨论达成承诺诺。绩效辅导是员员工提高绩效效的重要环节节。客观公正，避避免心理偏差差。灵活采用用多种方法。。主管与部属赢赢得互信，绩绩效考核中的的重要环节。。不可小看。。绩效改进计划诊断绩效，辅辅导绩效，持持续改进。绩效管理配套套系统人力资源规划划升迁去留人事决策企业文化与使使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意图确认目标和要要求（考核者与被被考核者）管理工作过程程（考核者与被被考核者）收集，整理考考核依据（考核者）对照标准评定定要素（考核者）综合评价，确确定结果（考核者）汇总结果，调调整，上报（人力资源部部）面谈，确认结结果（考核者与被被考核者）01030402050607考核结果汇总总表（人力资源部部）07b绩效考核的内内容或要素业绩指员工的工作作效率及效果果。能力指员工从事工工作的能力。。具体包括体体能、知识和和智能，技能能等内容。道德与态度员工的道德品品质、员工对对工作的投入入感等。道德与态度目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&太子龙人力资资源绩效管理理现状通过调查显示示，太子龙现现阶段的绩效效考核对各个个部门、人员员基本没有发发挥作用，尤尤其高层管理理人员的绩效效考核不成功功。整体考核核体系基本流流于形式。根本没影响较少有影响有一些影响很有影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体体战略目标的的不明确和不不清晰，导致致员工甚至部部分中层管理理人员的努力力方向与企业业目标不能有有效结合员工对努力的的方向感到迷迷茫由各自部门制制定自己的考考核指标，不不可避免就局局限于部门角角度，而不是是从公司长远远发展的要求求来制定考核核的要求太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题二、考核指标标和考核方式式不合理目前对管理部部门领导的考考核以定性考考核为主，缺缺乏有效的考考核指标和考考核方式考核的客观性性不够各部门内部自自定具体考核核办法，标准准不一。有的的部门考核人人员只重工作作量，忽视质质量、成本等等指标，；有有的部门干脆脆就不考核。。绩效考核流流于形式，缺缺乏实际效果果考核周期不合合理，没有科科学的根据职职能特点设置置合理的考核核周期，导致致考核中近因因效果明显考核人选择不不当，没有体体现价值链的的主要关联者者太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公司绩绩效考核结果果基本没有反反馈，导致了了下级对自己己表现从开始始的茫然到现现在的不重视视，从开始的的无目标到现现在的不在意意目标；上下级之间基基本没有建立立正常和制度度性的绩效沟沟通和改进讨讨论，员工的的素质和绩效效表现没有得得到持续的改改进和提高；；对绩效反馈和和改进的缺失失也间接导致致下一步绩效效计划的失效效和流于形式式。太子龙人力资资源绩效管理理存在的问题题四、考核体系系没有和人力力资源其他模模块紧密联系系考核缺乏计划划性，并且没没有薪酬、培培训、晋升等等各方面联系系起来，从而而导致客观上上的为考核而而考核由于考核结果果事实上没有有得到有效应应用，从而导导致考核成为为形式薪酬与绩效的的挂钩方法不不透明，导致致大部分人员员对薪酬和绩绩效的因果关关系不清楚，，实际上导致致浮动工资部部分的激励性性丧失以上种种原因因，也导致大大家对考核过过程和结果的的不重视绩效管理与公公司战略脱节节绩效管理上的的重结果轻过过程绩效观念上视视绩效管理为为绩效考核公司、部门、、团队与个人人绩效无法联联动等战略面上与人力资源其其它模块缺乏乏有机联系绩效管理流程程不清晰、不不公开、不透透明忽视员工对绩绩效管理的参参与没有建立绩效效监控、沟通通和反馈机制制绩效指标体系系导向偏面等等管理面上绩效指标设计计技术缺乏人力资源部门门对考核方法法的支持不够够在绩效管理过过程的运作技技术缺乏技术面上对以上问题进进行深入探讨讨，可以将这这些问题归于于三层次绩效效管理问题，，华彩将针对对这些问题进进行方案的设设计。明确公司目标标并层层分解解强调绩效的过过程管理部门目标和公公司发展要求求相一致清晰绩效管理理制度完善绩效考核核指标强调沟通和反反馈完善绩效考核核工具和表格格开展培训目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&新型绩效管理理的设计原则则：战略导向向性描述建立以战略为为导向的绩效效管理理念，，通过KPI将公司战略目目标落实到各各层级各人的的头上通过绩效管理理程序，联结结股东回报与与公司经营绩绩效为高层领导提提供了解下属属业务表现的的工具建立公平、坦坦诚、全方位位的绩效审核核与沟通系统地、客观观地评估经营营绩效以系统的绩效效管理代替随随机的“人管人”上层对下层的的管理以绩效效管理为主，，而非对经营营的日常干预预，保证责、、权、利的划划分清晰地将绩效效表现与激励励机制薪酬相相结合保证个人绩效效表现对个人人有明确的后后果为稀缺关键人人才提供甚至至高于市场的的薪酬水平设计原则以战略为导向向绩效透明化管理系统化绩效与激励机机制薪酬结合合目标：在公司内建立立以战略为导导向的高绩效效经营和管理理秩序太子龙公司绩绩效管理体系系未来的目标标个人、部门和和公司绩效相相互挂钩，共共同支撑太子子龙公司的发发展战略促进个人、部部门和公司绩绩效的共同发发展绩效管理的变变革将与太子子龙公司的发发展战略目标标及组织架构构重组联系起起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对客客户的价值定定位，成长目目标和资源需需求决定公司组织织和运作的设设计必须每年进行行回顾和更新新要有战略规划划，人力资源源规划和预算算规划的流程程以支持公司的的战略目标和和发展需求进进行调整确立公司运作作所需的功能能单位和工作作关系进行岗位定义义和绩效管理理定义岗位、职职责以及绩效效要求与战略目标和和组织架构一一致每年进行回顾顾和更新确定绩效指标标并将之与薪薪酬挂钩必须与战略目目标和组织架架构一致必须每年进行行回顾，更新新并达成共识识根据太子龙公公司的现状，，我们建议针针对不同层次次采用不同的的方法开展绩绩效考核工作作平衡计分卡考核项目：关键业绩指标标（KPI）工作目标设定定运用的考核表表格：业绩考考核表能力考核客户服务能力力创新能力沟通能力领导能力…态度考核责任心积极性进取心…考核项目：：工作职责评价价工作目标设定定运用的考核表表格：工作评评价量表++高层管理人员员中层管理人员员营销人员基层人员员工类别运用考核工具具目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙目前绩绩效管理问题题的回顾太子龙公司绩绩效管理体系系设计思路太子龙公司绩绩效管理体系系方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&1、总体方案设设计绩效管理结构构图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理高层管理类态度指标太子龙公司绩绩效考核方案案根据不同职职种人员分别别设计高层设计类生产作业类管理类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象考核方法考核周期考核结果应用用销售类太子龙公司薪薪酬与绩效挂挂钩的方式现金薪酬6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金金固定工资+100%预计绩效奖金金绩效合约分数数如实际绩效合合约分数低于于60，无绩效奖金金如实际绩效合合约分数在60以上，绩效奖奖金=预计绩效奖金金X(实际绩效合约约分数/85)2、高管考核方方案对高管层的考考核体系年薪岗位基本工资资固定年薪绩效年薪经营风险奖金金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整整效益和绩效考考核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相关内容容请参考薪酬酬管理报告操作要点：考核分财务、、客户、内部部管理、人员员培养四个维维度考核象为公司司高层领导考核人(目前）由董事长对总总经理、董事事长助理、副副总、总监进进行考核考核人（体系系成熟后）董事长对总经经理、董事长长助理进行考考核总经理对副总总、总监进行行考核考核频率：一一年一次公司高层领导导年度综合考考评方法财务指标利润总额年收入资产收益率成本¨¨¨¨人员培养指标标员工培训交流与合作公司获奖情况况¨¨¨客户指标客户流失率市场占有率客户满意度¨¨¨¨内部管理指标标管理制度人力资源员工满意度¨¨¨公司级领导对公司高层领领导的考核依依据平衡记分分卡的思想，，从财务指标标（包括成本本控制、收入入等）、内部部管理指标、、人员培养、、客户等四个个方面进行考考核，对于不不同的副总其其权重有所不不同。公司高层年度度目标考核责责任书------示例例年度目标考核核责任书：每年年初由公公司经营会议议设定指标，，跟公司董事事长签订。年末考核：由董事长考核核，决定经营营风险奖金是是否发放以及及发放的额度度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率

合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层管管理人员XX年度目标考核核责任书目标责任人（（签字）：董事长（签字字）：公司高层管理理层人员年度度目标综合考考评表------示例例说明：1、评分等级标标准说明：卓越——非常优秀，被被视为榜样好——满足理想要求求较好——无过失，满足足基本要求一般——略有不足，要要努把力差——未满足要求，，需非常努力力改进2、记分方法：：其中代表分值值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜较好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分时可精精确到0.1）各考察项目得得分计算：∑∑（考察项目目各业绩指标标分值×考核等级分/10）注意发奖金时时以保守目标标为界，基准准浮动乘以分分数+超额浮动标准准乘以分数，，要针对不同同的职位设置置不同的超额额奖励基数，，形成制度。。2、中层管理人员员绩效考核方方案公司中层管理理人员考核体体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管理理人员的月度度浮动工资部部分按月发放放70%，待季度低依依考核结果多多退少补。中层管理人员员每季初和上上级协商签定定绩效合约，，每季末进行行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人员员每月以《月度工作绩效效管理表》形式考核，进进行过程控制制，作为季度度考核的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人员员绩效考核表表示例季度结束后由由人力资源部部组织相关人人员对职能部部门上季度运运行状况的考考核；考核人：该职职能部门的主主管领导从各相关部门门收集目标结结果的数据资资料并进行汇汇总和初步判判断数据的合合理性和真实实性；统计计算部门门考核得分；；部门考核得分分，即部门经经理考核得分分；人力资源部计计算各职能部部门经理的绩绩效工资；个人（季度头头两月）绩效效工资=岗位标准月绩绩效工资*0.7个人(季度最后一月月)绩效工资=3*岗位标准月绩绩效工资*考考核分对应发发放比例-2*岗位标准月绩绩效工资*0.7岗位标准月绩绩效工资根据据岗位决定,个人实际岗位位绩效工资根根据考核结果果决定考核流程说明明部门经理考核核表3、基层人员考考核方案公司基层人员员考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层人员员的月度浮动动工资部分按按月考核结果果发放。基层人员采用用量表考核的的办法进行月月度考核职能部门基层层人员考核量量表说明：针对相映部门门人员的工作作特征，在对对基层进行考考核时，建议议采用定性的的考核方法，，对员工从工工作所具备的的知识和能力力、工作任务务完成情况、、完成质量等等方面进行考考核；各个部门使用用统一的考核核量表；每月的考核结结果直接和绩绩效浮动工资资部分挂钩发发放。对于基层员工工采用周度绩绩效管理沟通通表的形式进进行过程控制制说明：每周的绩效沟沟通表格作为为记录，为月月度的员工考考核提供依据据；每周的周初例例会主管经理理提出工作内内容和要求，，每周周末由由部门经理就就工作完成情情况填写评语语；部门经理不只只是提出工作作评估，更多多是发现员工工的不足，以以及指导员工工进行绩效的的改进。4、销售类人员绩绩效考核方案案销售人员提成成方案5、年终360度绩效评估考考核方案年终360°评估是全面全全方位评估，，评估内容主主要包括工作作绩效、工作作能力和工作作态度三个维维度工作绩效工作能力工作态度从年度业绩考考核成绩中直直接导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力”和和“工作态度度”应定义明明确的评价区区间标准以减减少评分过程程中的主观性性不同职种人员员三个维度所所占权重不同同中层管理者的的权重比例参参照各自所属属系统年终360°评估结果和工工资级别晋升升以及职务升升降直接挂钩钩结果评级分级标准奖惩挂钩办法法ABCDF总评分在100分以上（含100分）获得“记大功功”奖励总评分在90~100分（含90分）获得“记功””奖励总评分在80~90分（含80分）获得“嘉奖””奖励总评分在70~80分（含70分）获得“警告””处分总评分在60以下获得“记大过过”处分工资晋升二级级优异者，迅速速提升工资晋升一级级主要带头人，，重点培养级别不动业务扎实，继继续考察工资降一级表现不佳，给给予警告失败者，退出出E总评分在60~70分（含60分）获得“记过””处分工资降二级绩效差如果评分结果果分布相对集集中，考核结结果也可以采采取“强制分等”法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每个部门根据据员工的考评评结果进行排排序根据员工排序序，按规定比比例强制分为为六等然后采取相应应的激励奖惩惩措施中层管理者360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分领导组织能力力管理知识水平平战略计划能力力决策能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性设计类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分专业技术水平平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力项目管理能力力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神神工作积极性销售类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分专业技术水平平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力项目管理能力力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神神工作积极性生产管理类人人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性管理类和营销销支持类人员员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核核得分相关专业技能能工作计划能力力执行能力应变能力学习创新能力力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作附录：表格清清单&目录绩效管理的系系统介绍太子龙公司绩绩效管理设计计方案太子龙公司绩绩效管理体系系的操作绩效管理运作作体系保障控制措施施附录：表格清清单&绩效管理实施施的要点实施计划要有有清晰的里程程碑和责任分分工很可能遇到阻阻力，所以总总经理必须亲亲自参与高层管理者必必须各当一面面，领导具体体的实施举措措经常定期地检检查进程，由由实施小组向向总经理和高高层管理者汇汇报改革过程会遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的对对内、对外沟沟通非常重要要可以建立相关关的IT信息系统，以以提供检查业业绩所需的信信息总经理直接领领导，并列入入公司重要议议事程序宣布改革成功列入总经理个个人工作计划划按计划展开工工作，监督实实施进程每月召开总经经理办公会检检查具体工作作的进展定期召开重要要会议，听取取高层管理汇汇报，作出推推动决策行动计划主要高层领导导应全面负责责各项工作的的推进推进小组1.组织/人员配置2.岗位定义3.业绩指标4.业绩合同5.薪酬体系6.信息系统7.人员培训启动日期负责人推进工作完成成标志年月总经理人力资源总监监业务单元总监监人力资源总监监+财务总监人力资源总监监+财务总监信息系统总监监（暂无）人力资源总监监组织结构调整整完成各部门负责人人员到位岗位职责/工作章程明确确详细的人力资资源评估流程程具体的业绩指指标及目标值值关键岗位业绩绩合同薪资体制方案案人员培训完成成年月年月年月年月年月年月实施小组必须须定期汇报进进展，找出问问题予以解决决小组工作计划划总结日期：2005年1月21日滞后有严重问题延误质量较低但可可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示示各小组进度指指示项目小组组织变革业绩合同...进度问题人员安排需上上级批准有些员工不愿愿签...完成情况小组：业绩合同进度指示：工作设计确定格式签约从上至下，逐逐名员工签约约...下一步无举办讨论会，，由总经理解解释重要性先签订部门经经理的合同...问题无部门A员工对合同能能否兑现表示示怀疑，因此此不愿签......沟通在推进过过程中起着非非常关键的作作用沟通目的收集反馈,建立共识明确变革目标标，营造变革革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体体进度，巩固固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管管理人员全体员工总经理实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会会上下级交流流公司内部报报道汇报会公司内部报报道汇报会沟通内容变革的必要要性变革的范围围及原则变革的目标标变革总体实实施计划及及个人角色色变革的进度度与成果变革完成总总结及具体体效果绩效管理应应基于相应应的经营计计划、目标标体系和财财务预算体体系公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统流流程完成公司经经营预算制定关键业业绩指标制定资本预预算根据目标评评估业绩经营计划业绩管理投资管理流流程目录绩效管理的的系统介绍绍太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管理理体系的操操作绩效管理运运作体系保障控制措措施附录：表格格清单&依靠各种保保证机制使使考核结果果尽可能公公正公平保证机制通过层层权权力制约，，达到限制制权力滥用用的目的保证方法直接有效通过独立部部门的监督督，保证有有非利害相相关者以中中立立场维维持考核的的公正间接保证保证效果三级考评体体系考评结果的的沟通交流流通过与被考考核者沟通通交流考评评结果，避避免黑箱操操作间接保证人力资源部部门的支持持监督考核制度公公开操作方法与与流程公开开，避免黑黑箱操作间接保证通过员工个个人的直接接投诉，对对考核过程程中出现的的不合理现现象直接予予以揭露直接保证投诉机制严格规范的的投诉流程程解除员工工后顾之忧忧内容被考核人书书面形式提提起投诉投诉受理人人：人力资资源中心人人力资源业业务主管投诉书必须须合格，（1）清楚列明明投诉人、、被投诉人人（2）具有确切切的证据陈陈述投诉书不合合格，投诉诉不予受理理投诉提起投诉受理合格的投诉诉书，人力力资源业务务主管有责责任受理人力资源业业务主管受受理投诉之之后，马上上通知被考考核人的直直接领导与与间接领导导，并同时时通知被投投诉人所在在部门的主主管公司领领导投诉流程从从受理投诉诉日起正式式开始。投投诉流程开开始后，原原考核流程程自动中止止。投诉事项查证人力资源业业务主管通通过会议、、访谈、查查阅客观数数据资料，，对投诉事事项进行全全面查证工工作在查证过程程中，投诉诉人和被投投诉人以及及相关部门门都必须积积极配合。。从投诉流程程开始，投投诉查证工工作有7天的工作限限期。投诉处理会议人力资源部部主管在查查证工作结结束后，召召开投诉处处理会议。。会议参加人人：主管公公司领导、、人力资源源中心领导导、投诉人人所在单位位领导、投投诉人与被被投诉人。。主要内容：：公布查证证结果，作作出处理决决议。投诉处理会会议一般在在投诉流程程开始后的的第八天召召开。目录绩效管理的的系统介绍绍太子龙公司司绩效管理理设计方案案太子龙公司司绩效管