XX汽车经销商集团综合管理培训手册

回归根底管理

——化危机为契机主讲：XX汽车经销商集团2021年10月1世界经济情况一、世界经济情况1、美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振；2、石油和原材料价格疯涨；3、出口退税政策调整；4、环保措施从严；5、人民币持续升值；6、通货膨胀；7、银根紧缩；8、低人力本钱；9、冰雪灾难；10、汶川灾情2二、世界经济环境对中国企业造成的影响1、中国最大的缝纫机企业飞跃集团破产；2、中国最大的塑料袋生产厂漯河华强倒闭；3、沃尔玛最大的烧烤炉供给商东莞金卧牛停产；4、中国7000多家烟花企业挣扎在生死线上；5、中国东莞已有6000多家企业倒闭；6、最新的一轮寒冬来袭，全国倒闭的企业6.7万家，珠三角占30%；长江三角占20%，悲观未来的形势会扩大到50%；XX汽车经销商集团出路在哪里？3XX汽车经销商集团出路在哪里？三、从目前的国际环境看，企业运营本钱将继续增加，油价、钢铁、劳动力三项继续增加20%。1、青岛啤酒、宇通客车仅原材料上涨一项就吃掉企业一年的利润；2、XX汽车经销商集团的利润结构比例单位:万元项目1-6月利润总额构成比例7-8月利润总额构成比例新车销售（1-8月：4103台）121969%9853%售后维修（1-8月：43602台）40923%6837%保险返利392%53%精品销售955%127%净利润总额1762100%184100%1、利润中已将日产店165万开办费分60个月分摊,因此该表利润总额较财务报表有所上升；2、日产店5月开业，数据均放入7-8月业绩中；3、本表含广本恒安店数据。4病根的问题三个缺失1、商品缺乏增值空间；2、缺乏高效率使用资源的能力；存在惊人的隐形浪费；3、缺乏原材料价格上涨称为全球性问题的思维四、病根的问题三个失误1、战略失误；2、组织失误；3、价值失误；5三个失误战略失误中国企业多年来根本都是沿着“抓时机〞思路前进的，它们没有一个真正的企业生存所必须的市场需求分析，判断能力以及价值创新的能力，充其量是车间功能而已。只关注眼前利益，而忽略长期生存所需的投入与经营。案例：A、中国一汽、广汽集团；B、我司的相关价值链6三个失误组织失误在资金和人员等资源使用上未过关，资金周转率远低于国际同行，而人员深层潜力尚未发挥。组织延伸向前未能与客户握手，向后未能直接控制资源，包括自身生存开展所需的资源，如采购的优势、规模流失等等。7三个失误价值失误先花钱后算账，重视外部人力资源获取，轻视人员使用本钱，重视告诉开展，无视风险预防等，将危机解决时间大大向后推移。8生死突围路径生死突围的路径天花板越来越低，地板越来越高，生存空间愈来愈小，在热闹空间内的压力愈来愈大，这是当前企业生存和开展状况的形象描述，作为以适应环境而生存作为唯一理由的企业，面对这种局面唯一的方法就是转型！9生死突围路径彻底转型三步走XX汽车经销商集团实业要生存就是要通过战略价值来转移，全方位、立体化的彻底转型。具体说包括以下三个方面：1、要构筑新的生存价值开展体系，驶入全新开展轨道；2、要立足本行业，实现自我推动式转型；3、转型需要有立体思维10生死突围路径寻找全新生存价值空间经营环境调整的全球性和深远性决定了企业转型视野，理念和策略。所有变化全部指向一个课题—“全球化市场消费规模增长率缩小+企业资源要素本钱全面上升〞这是最根本的不同，决定了此次转型需要在全球化视野下，整合内外资源，转换企业模式，构筑新的生存开展体系，驶向未来。案例：像微软以效劳代替产品那样，在目标进步中提升目标。

11生死突围路径自我推动式转型企业生存危机是全球化背景下价值迁移的结果。这决定企业转型的驱动力和转型空间，中国企业不是缺生存开展的粮食，而是缺乏消化吸收转化为营养的能力。因此，中国企业需要的是自我推动式转型，而不是环境拉动式转型，立足本行业跨越式转型，而不是换到新行业重新生存。案例：A、从多元化求大转变为专业化求强〔如：万科〕；B、从本钱领先到价值创新，从数量至上转变为效益至上〔如：格兰仕〕；C、从制造为本开展到创造为本；D、从销售为上到品牌为上；12生死突围路径自我推动式转型案例：E、从销售额优先到企业可持续开展；F、从出口创汇到满足外乡市场深层次需求；G、从短跑制胜到赢得长跑……最终实现企业系统的转变13生死突围路径战略价值转型将战略转型关键领域集成为一个模型，称之为“战略价值转型〞，包括指：决策层、业务层、组织层和人与资产价值层四个层次。1、决策层，从以个人英雄为中心的随机决策转变为以集成各个责任、利益、权力主体而构建的战略为中心系统决策；2、组织层，集成结构、流程和人力资源确保组织有效运营；3、业务层，集成新商品开发，客户关系营销和集成供给链本钱体系，要么实现商品价值领先，要实现顾客忠诚，实现卓越运营，取保业务竞争力；14生死突围路径战略价值转型4、人与资产价值层，集成资源预算，鼓励机制和风险控制机制，为了实现有限资源有效利用而先算账后花钱，为了发挥人员的奉献而采用激发潜能为核心机制，为确保授权人员，按流程操作而采用主动风险控制体系，提高人与资产等经营资源最大限度的使用。15生死突围路径六种转型路径宏观商业环境将众多企业推到了生与死的边缘，我们也应该看到危机的对立面——只要立足现实，跑赢时间，抓住环境所赋予的转型时机，迅速实现开放式的彻底转型，就能赢得巨大的市场空间。变新——提升创造能力我们商品的附加值低，新商品的比例低，是我们企业的硬伤。没有获得新产品的高利润，团队的组织学习能力、复制能力滞后也再次制约了企业的二次创业和持续开展，我们要不断审视我们的各类优势与缺点，找到研发方法和创新体系，注重人才的培养和开展，快速将商品及方法推向市场。16生死突围路径六种转型路径变快——提高周转效率转型就是与时间赛跑，速度也是我们企业的硬伤。原材料等各项生产要素和企业价格上涨，如何消化增加本钱？只有提高效率才能应对价格上涨，但速度的提升离不开管理模式和管理水平的提高。“变快〞缩短一切时间，时间就是效率。最终赢得时间，离不开供给链集成所带来企业心态的改变，顾客忠诚所带来的企业中心的变化和新产品开发整合带来的新业务结构。17生死突围路径六种转型路径变长——延伸产业链条通过结成联盟，共同来掘金外乡市场的巨大空间与本国及行业的各项专业精英优势互补，甚至与竞争对手联盟，打造企业的价值供给链并参与到市场竞争中去，解决了企业原材料高价格的困境，又给自身创新开展的时机，从而获得了整个产业链条的自控能力。案例：日本企业在大转型时代，以股权投资方式，直接参股，甚至控制了欧洲和澳大利亚等国的原材料，使原材料无论涨价与否，都能获得利益。18生死突围路径六种转型路径变精——聚焦精品、精细争夺聚焦的空间，结合消费者，不断提升各项效劳环节的商品质量，效劳质量，为消费者提供搞质量的精品品牌和个人品牌，发挥员工智慧和潜能，通过节能、增效，点点滴滴的改进，最终成为“业务价值创造者〞而不是“本钱重要组成局部〞。19生死突围路径六种转型路径变优——优化组织结构企业的转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少摩擦的隐性本钱；流程体系是否提高大家协作的效率；人员是否防止了工作质量浪费和人员能力浪费；资源分配机制是否将资源应用到增值领域；人员鼓励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少失误等。需要不遗余力的转变企业的驱动机制和控制机制，不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。20寄语XX汽车经销商集团二次的创业条件坚韧的毅力面对外界资讯与经济情况的变化，经营者必须随时随地有能力去应对，去接收这些突如其来的冲击；向前冲的傻劲公司会随着时代的进步和科技的创造而不断改进和成长，当一个创业者以一个事业经营者的心态做决定的时，就开始看得比较长远，想把公司的根底打好；认真比聪明重要21寄语XX汽车经销商集团的工作精神融合责任进步22寄语争权夺利是好汉，开疆辟土真英雄我们认为拥有三心〔责任心、上进心、企图心〕的XX汽车经销商集团人才，要争取六大权力：要有“前瞻决策〞的能力，就要争夺“前瞻决策〞的权力；要有“运筹管理〞的能力，就要争夺“运筹管理〞的权力；要有“创新变革〞的能力，就要争夺“创新变革〞的权力；要有“担当责任〞的能力，就要争夺“担当责任〞的权力；要有“系统操作〞的能力，就要争夺“系统操作〞的权力；要有“团队管理〞的能力，就要争夺“团队管理〞的权力。23寄语顺境的人生人人会走，只是速度快慢而已；人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好，因为逆境才是真正学习成长的时机。24寄语有地图者不迷路，有模式者不盲目！

让我们全力以赴，共创价值！25希望能听到您珍贵的建议，将不胜感谢！再次谢谢您的聆听！寄语26在此为XX汽车经销商集团综合管理培训〔第二版〕课件提供修改建议的同仁表示衷心感谢〔排名不分先后〕：XX汽车经销商集团广汽丰田店：老永彪〔执行董事〕、池瑛〔经理〕、杨军〔经理〕XX汽车经销商集团雷克萨斯店：翁冬青〔经理〕XX汽车经销商集团实业：黎峰〔董事长〕、欧阳政通〔总经理〕、沈正佳〔总监〕周俊天〔经理〕、朱石泉〔经理〕、苏毅华〔经理〕27综合管理培训手册

目录第一章培训开篇……29第二章首席执行官及总经理的宏观管理…………42第三章总经理——职务一览………112第四章总经理的工作职责…………123第五章财务及行政经理——职务一览……………201第六章财务及行政管理工作职责…216第七章设施及优质运营标准………288第八章重要的日常及月度工作……325第九章附录…………34428第一章培训开篇课程目标内容详述开头……经销商开展的第一阶段经销商开展的第二阶段经销商开展的第三阶段步调一致时，我们将……这对你意味着什么？29第一章培训开篇课程目标我们的目的是为整个XX汽车经销商集团经销店管理及运营培训定好基调。在今后的一系列培训中，首席执行官及总经理的培训所占的分量将是最重的。我们的目标非常清晰，要建立XX汽车经销商集团的最有效率的营运体系。万事俱备，而我们也具备了取得成功所必需的条件。XX汽车经销商集团集团拥丰田、雷克萨斯、日产和本田这些知名汽车品牌和与此相对应的巨大的汽车消费市场。在这个市场中，驾车人口数不断增长，他们对中、高档汽车的消费欲望是无止境的。我们还拥有着一支由高素质的专业人士组成团队，为实现我们的远景目标提供强有力的指导。说到这里，现在我们需要冷静一下，坐好，然后看看整个团队的“战略方案〞。30第一章培训开篇本章学习结束后，XX汽车经销商集团实业经销店的首席执行官和总经理将全面了解以下内容：1、我们的生意是怎么开始的？2、我们经历过什么？3、又成就了什么？4、我们迈向未来将采用的组织结构形态31开头……如果有人是在过去的15年中经历巨变而成就了今天这番事业的，请举手示意。好，我很快乐在座的各位都是我们的理想人选。先生/小姐，请到前面来，请用不超过15分钟的时间同我们分享一下——你是怎样开始从事我们所在的这项事业的？请告诉我们，过去的15年里，在车市惊人的螺旋式的起伏变化过程中，你事业上的成功给你的生活带来了怎样的变化？喔，多么令人叹服的经历呀！让我们向这位先生/小姐报以热烈的掌声。有多少人有着类似的经历？请举手示意……很好，这再次肯定了一点，今天在座的各位都是我们的最正确人选。站在这里，我感受到自豪和冲动，我能感受到潜藏在你们每个人心中的力量。我坚信，我们将创造历史！第一章培训开篇32经销商开展的第一阶段90年代早期，当中国刚刚开放进口车市场时，不同类型的汽车生产厂商纷纷涌入中国以分取汽车市场的一杯羹。汽车生产厂商仿佛是发现了实现自身规模扩大和利润增长的最后领域。大局部经销商都是从这个可以被形容为中国汽车市场的“淘金潮〞或“赶集〞时代开始，默默无闻地起步的。他们有着一个共性——都是一群了不起的生存者。这一优点为他们开启了无限的商机。下面的模式介绍了经销商开展的早期阶段，及其在此阶段与不同厂家的关系。第一章培训开篇33〔经销商〕汽车商贩——〔厂家〕供货商在经销商开展的早期阶段，汽车商贩的目标和抱负非常简单。1、小规模经营2、有限的人力资源3、有限的本钱4、最小的开支5、有了顾客才下订单——捕猎者的经营方式6、交货时间长7、“一手交钱一手交货〞的交易且不承担进一步的义务8、短期经营心态9、不稳定10、高利润11、高风险第一章培训开篇34〔经销商〕汽车商贩——〔厂家〕供货商在这个模式下，厂家与经销商的关系仅限于供给货物，他们之间的关系也很简单。1、非正式的关系2、小规模经营3、有限的人力资源4、低经营本钱5、维持最小的开支6、代理商订货时才出售7、收款后尽快运送并免除进一步的义务8、严格的信用条款控制——只接受信用证9、不稳定10、高利润11、提供有限的支持12、几乎没有风险第一章培训开篇35经销商开展的第二个阶段上述提及的与生产商的关系就当时的情况而言已经足够了。任何一方都不会对另一方抱有更多的期望。随着市场的开放和需求的急剧增长，以及通过经销商自身坚持不懈的精神，他们所经营的经销店取得了长足的开展，并创造了“第一桶金〞。在拥有了更丰富的经验和更强大的财物资源之下，很自然地，他们开始在市场上寻找更大的时机，并同丰田等厂家建立了更正式的关系。也是在这个阶段，他们都转变成为特许经销商。下面的模型介绍了经销商开展的第二个阶段，及其在此阶段与不同生产商的关系。第一章培训开篇36〔经销商〕分销商指定的经销商——〔丰田汽车〔中国〕投资及其他特许经营权所有者〕供给商〔提供整车、零件供给、售后效劳专业技术和知识〕在经销商开展的第二个阶段，经销商的目标和抱负已经变成了不断演变的目标。以下描述说明了这一阶段的特征。1、同生产商建立了正式的商业关系2、稍具规模的运营3、在设施上作出投资4、更愿意在人力资源方面进行投资5、能够负担更好的管理人员6、较为长远的投资眼光7、扩大了运营开支8、更多的固定运营开支9、为车辆的分销建立了许多不同的渠道10、有一定的库存11、售后效劳相应但有限地增长12、高利润13、相对低风险第一章培训开篇37生产商与经销商的关系已经不再是严格意义上的供货商。他们彼此之间已经开展出了更加商业化的关系——分销商和经销商的关系。1、建立正式的商业关系2、扩大的经营规模3、地方协助办事处得到了更充足的投资4、愿意对人力资源投资5、长远的投资眼光6、在整车业务和零件分销之间建立起了更广泛的网络7、严格的信用条款——接受核准客户的信用证8、增加了对售后效劳支持和协助9、有盈利的10、相对低风险第一章培训开篇38经销商开展的第三个阶段现在他们迎来自己事业开展的新契机。由于他们的经验和经实践证明的聪明才智，他们已经被丰田汽车〔中国〕投资指定为经销商，并处理跟现时完全不同层次的汽车产品。与早期的开展阶段不同，我们的经销商模式与其它生产商的截然不同。例如，许多生产商会选定他们的经销商，签署经销商协议，然后给予经销商极大自由去使用品牌形象进行市场推广活动，自己那么袖手旁观，坐等盈利。但是，有时经销商不当的销售和市场推广活动往往事与愿违地成为产品品牌的最大杀手。

考虑到这一点，我们将采取不同的方式进行品牌形象的塑造。我们相信，这是我们所能提供的最正确保证，以保障经销商的投资和我们的声誉。经销商开展第三阶段的特征突出表现在以下伙伴关系之中：第一章培训开篇39生产商方面1、提供复杂尖端的生产流程2、提供品质一流的车辆产品3、提供国际性的名望作为背后支持分销商方面1、与经销商建立起了成熟的互相珍惜及信赖的地位2、推行品牌形象塑造方面的合作伙伴关系3、提供精致的产品和品牌形象市场策略4、提供详细的运作指导，周全的运营政策和培训支持经销商方面1、接受3-S式的顾客效劳营运哲学2、提供一流的售前、售中及售后客户效劳和顾客满意度第一章培训开篇40步调一致时，我们将……1、在您的社区里成为XX汽车经销商集团品牌的塑造者2、实践品牌承诺——提升客户体验3、在您的社区里创造一个种全新的汽车文化4、扩大XX汽车经销商集团汽车所经营的品牌的拥有者的自豪感和消费者群体这对你意味着什么呢？第一章培训开篇返回目录41第二章首席执行官及总经理的宏观管理课程目标着眼于宏观管理顾客、员工以及利润之间的关系管理层的职能员工鼓励员工离职的原因责任感和目标的认同感管理原那么——您的管理行为的依据如何领导员工应对变革42课程目标本章旨在帮助高层管理者从整体出发，在庞杂的经销店日常管理工作中找到正确的方向。经销店的管理绝非易事，要在竞争剧烈的市场条件下管理一个运营复杂的经销店，并使它具备相当的竞争力更是难上加难。XX汽车经销商集团拥有这方面的管理技术，同时提供相关指导确保XX汽车经销商集团经销店顺利起步。要建立具有竞争力的根底，有两件事是必需的：第一，理解什么是XX汽车经销商集团经销店成功的理论根底；第二，明确为了实现经销店的成功运营，有哪些工作是每天必须完成的。本节，我们先从理论上理解XX汽车经销商集团经销店成功的根底。本节学习结束后，XX汽车经销商集团和总经理将了解经销店运营中顾客、员工和利润三者之间密不可分的关系。我们还将和你分享一些经长期实践证明有效的组织管理技巧和运作理论，以帮助你在管理和运营经销店时处于有利位置。第二章首席执行官及总经理的宏观管理43着眼于宏观管理1、顾客、员工以及利润之间的关系2、管理层的职能3、员工鼓励4、员工离职原因5、责任感和目标认同感6、管理原那么——您的管理行为的依据7、如何领导员工应对变革第二章首席执行官及总经理的宏观管理44顾客满意度、员工满意度和股东满意度三者间的关系本节目的●理解员工满意度的重要性，并了解它与顾客满意度循环和经销商利润之间的联系●寻求同时实现顾客、员工和股东满意的方式满意度循环第二章首席执行官及总经理的宏观管理顾客满意度股东满意度

员工满意度45如今的商业环境中，“顾客满意度〞已成了口头禅。顾客满意度的重要性和它与企业生存开展的关系经常被提及。许多公司把实现客户满意放在首要位置。XX汽车经销商集团对此理念十分赞同。但是过分强调这一点，而无视了员工和股东是否满意，并不能保证顾客满意度的实现。与其盲目跟从所谓的顾客满意度，我们不如换个角度——着眼于员工满意度，了解这两者与公司成败间的关系。就XX汽车经销商集团而言，我们也同意这个广为流行的观点，但我们仍然坚信获取顾客满意度的同时不应以牺牲员工满意度为代价。道理非常简单，如果我们通过员工来达成顾客满意度的话，那么很自然的，员工满意也应当被考虑在内。假设员工能够开心工作，同时对自己所效劳的公司感到满意，他们将非常乐意以同样友善和尊重的态度对待顾客。满意的顾客会再次光临经销店，也就增强了公司的盈利能力。公司在盈利状态下时，股东会更有可能追加在营运方面投资。这样，顾客满意度循环就实现了持续的直线上升。第二章首席执行官及总经理的宏观管理46请列出能够促进以下各个满意度因素。顾客满意度

员工满意度股东满意度第二章首席执行官及总经理的宏观管理47如何提高顾客满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者1品质保证1、工作品质(正确修理，按时交车）2、专用维修工具（SST）3、客户服务品质（售前、售中及售后服务）4、公平待客5、追求完美6、价值提升和人性化服务7、超越客户预期8、实施标准化运作流程9、流程管理

2品牌和商誉1、可信的商誉2、LEXUS雷克萨斯标志和企业商标3、令人印象深刻的展厅陈设4、极尽心思的设施5、高素质的员工

3定价1、合理2、公平和诚实3、物有所值

48如何提高顾客满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者4知识和技能1、专业的2、标准化运作流程3、优秀的产品和服务知识4、提高员工绩效表现

5灵活便利的服务1、提供营业时间以外的维修车辆环车检查，及顾客在无预约的情况下自行来店送车维修时的收车服务2、经销店地理位置选择3、适应顾客需求

6快速回应客户1、热心专注，灵活应变2、减少客户等待时间3、及时的客户跟进

49如何提高顾客满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者7沟通1、通过LEXUS雷克萨斯尊尚会增进与车主的沟通，并提升LEXUS雷克萨斯品牌忠诚度

2、与客户培养积极友好的关系3、诚实体贴4、专注于客户教育及建立不同的客户反馈渠道

8新酬待遇1、公平2、为员工设立顾客满意度达成奖金

50如何提高员工满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者1组织结构层面1、完善的管理系统2、极富魅力的企业文化，愿景及使命3、水平式的管理架构4、有效的沟通渠道5、在不同层次的员工之间构建开放的双向沟通

2员工招募1、明确的职业发展目标和前景2、富有竞争力的薪酬体系3、节假日及休假制度4、完善的社会福利保障制度

3员工维系1、岗前培训和职业培训2、技能提升培训3、明确的岗位描述4、信任的授权

51如何提高员工满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者4激励机制1、激励机制（奖励机制，在工作上提供正面的支持）2、良好的工作环境3、团队精神4、对公司有忠诚度5、尊重员工6、健康公平的内部竞争7、采纳建设性的建议和反馈8、尊重经验和贡献9、无性别歧视10、工作满意度11、实现对员工的承诺12、创建双赢的环境13、对突出业绩加以认可

5监督控制1、业绩评估2、以培训提升能力来取代辞退3、咨询及指导制度

52如何提高股东满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者1组织结构层面1、减少浪费，并降低运营成本2、提高效率（管理、政策、工作流程和生产效率）3、有效的现金流管理4、提升品牌价值和商誉5、合理的投资回报6、就各层面的运营进行不断改善7、及时更新的市场信息8、捕捉新的商机9、从行业对手处争取生意10、增加售后服务预约11、增加零配件销售机会12、提高营业额13、有效的市场营销策略和详尽的实施计划14、提高客户忠诚度和维系率15、有效的客户投诉处理16、开放的沟通渠道

53如何提高股东满意度序号项目现状/问题WHAT改善/措施WHY目标/结果WHERE完成时间WHEN责任人WHO一次检查二次检查担当管理者2运营层面1、明确的岗位和职责2、标准运作流程3、审慎的危机管理4、健全有效的库存管理5、目标管理6、有效地运营管理

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管理职责

本节目标

●从宏观上理解经销店的管理●建立不同的方式实现宏观管理

经理应有的职责

经理的职责有很多。从宏观上看，他要为员工营造一个能使他们产生归属感和自豪感的工作环境，而且他们付出的努力将会得到公平的回报和合理的收入。

请列出经理应有的职责：第二章首席执行官及总经理的宏观管理55除此之外，经理的职责还包括：〔1〕雇佣——雇佣足够而又称职的人员承担相应的工作。〔2〕物色——物色精英帮助你实施方案。雇佣和物色是有区别的。〔3〕解雇——让没有奉献的员工离开。〔4〕方案——必须设立一个易于理解的“游戏〞规那么。〔5〕组织——必须知道如何整合资源。第二章首席执行官及总经理的宏观管理56〔6〕做事分主次——你不可能同时完成所有的工作，根据重要性确定做事的次序。〔7〕分工——你不可能自己完成所有的工作，学会信任别人、合理分工。问问自己：“除了我以外，谁还能承担这项任务？〞〔8〕咨询——遇到困难的时候，不要轻易放弃。作为领导者，员工对你有相当的期望。学会听取他们的意见，同时要相信自己。有志者事竟成。〔9〕指导——不要怯于提出自己的建议。多一个角度考虑问题总是有帮助的。要相信自己能够提供有价值的意见。〔10〕领导——以身作那么。确定方向，并率领员工为之努力。第二章首席执行官及总经理的宏观管理57开放沟通渠道沟通不仅仅是告诉员工你希望他们做什么，以及如何做，还要了解员工的职业开展目标，并要先于他人提供这种指导。应该让员工感受到他们能和你交流，你愿意倾听他们的意见和建议。尽管你不希望员工总是在抱怨，但如果他们产生任何疑虑或有其他想法，你是愿意和他们沟通的，而不希望他们瞻前顾后，为负面效果而感到担忧。1、同员工建立开放的双向沟通渠道2、给予员工时机发表自己的看法3、对员工的顾虑、要求和建议给予及时且适当的回复4、如果否决了员工的建议，给出理由和适当的解释第二章首席执行官及总经理的宏观管理58树立团队精神树立优秀的公司文化不仅仅要说明对员工的信任和营造友好的办公气氛，它还需要从个人层面上给予员工关心。团队的每位成员不只是雇员，他们有各自的性格特点和生活。员工应该喜欢在你的经销店里工作，彼此支持，而非互相拆台。他们应该感到自己是被信任的，是有价值的，是能令公司变得更好的，而不应该受到不公平的指责，被取笑或是感觉到素质不及人。以下是如何树立团队精神：1、激发团队自豪感，营造友好、和睦的工作气氛2、在团队中树立合作精神3、以尊重和理解的态度解决团队队员间的分歧4、鼓励开放的互动沟通5、团队分享成果，而不是褒奖个人第二章首席执行官及总经理的宏观管理59员工鼓励本节目标1、确认什么是鼓励，什么不是2、了解鼓励机制是如何帮助你的销售团队工作的3、审视自己的鼓励技巧什么是鼓励鼓励是十分微妙的。管理者有时也很难给出明确的定义，但要觉察鼓励机制的缺乏相对却容易得多——生产效率下降、产品和效劳质量下降。鼓励你的销售人员不仅仅是偶尔对他们说一声“做得好〞，然后转身离开。它需要管理者以身作责、与销售人员分享公司的整体状况与开展蓝图、并逐步认识你的员工。第二章首席执行官及总经理的宏观管理60但究竟怎样才算是鼓励呢？以下是一些具备有效鼓励机制的工作场所的特征：1、对成果做出承诺和对行为负责每名员工都以公司的成功为信念，并努力做到最好。因为人他们明确自己在公司中的角色，且有能力做出决策，并对自己的行为负责。2、较低的人员离职率受到鼓励的员工对公司有更高的忠诚度。他们喜欢自己的工作和公司。当公司遇到困难的时候，他们是最有可能留下的。3、开放的沟通正如前面提到过的，具有有效鼓励机制的工作场所中是没有秘密或非公开议事日程的。员工了解公司状况，反过来也就不会隐瞒信息，或是误导管理者。小道消息在这里没有市场——因为有更好和更可靠的信息来源。第二章首席执行官及总经理的宏观管理614、创新地解决问题当员工发现自己参与了问题的解决，或被鼓励将自己想法付诸实践，都能令其倍受鼓舞。这种主人翁意识可以营造出活泼且富于创新意识的工作气氛。在这种环境下，员工工作积极主动、灵活且具有独创性。5、合作员工之间活泼且富有成效的互动是鼓励机制有效的另一标志。与孤立的埋头苦干，或是处处争强好胜相比，感受到鼓励的员工更喜欢以团队方式相互协作。6、为内、外部顾客提供优质的效劳受到鼓励的员工会尽其所能为内外部顾客提供最好的效劳。即使自己的工作绝少和外部顾客发生直接接触，他们也知道出色的工作表现能够影响顾客满意度。第二章首席执行官及总经理的宏观管理62什么不是鼓励当然，也可以从反面定义鼓励。以下是对鼓励的一些误解：1、意见高度统一鼓励并不是观点的绝对统一。要求员工统一想法和做法反而会使他们失去工作动力。2、员工经常加班是受到鼓励的表现员工每天工作10-12小时不一定是热衷于工作的表现。频繁加班通常是由于人员分配上或经营运作中出现了问题，同时也可能反映了时间管理技巧的拙劣。3、受到鼓励的员工不需要管理者过多的参与恰恰相反，正是管理者的建议和意见鼓励员工有效且自信地完成工作。当他们的出色表现得到认可和嘉奖时，员工的干劲会更足。第二章首席执行官及总经理的宏观管理634、正式的员工鼓励方案是不必要的如果鼓励只是偶尔为之，没有连贯性，那么结果也只会是短暂的。或许一些员工会一时士气高涨，但是不会长久。5、金钱是最好的鼓励措施尽管奖金是鼓舞员工的一个很重要的因素，但并不能解决所有问题。非金钱方面的受益和奖励，就如同口头表扬等无形的赞许一样，可以收到物质奖励所达不到的效果。第二章首席执行官及总经理的宏观管理64计算练习鼓励机制如何能够帮助你和你的经销店你可能已经认识到鼓励机制的重要性，员工缺乏干劲会严重影响经销店的运营效率。轻者，士气低靡会导致经销店的潜力得不到充分发挥。重者，经销店会逐步陷入危机。如果员工不能开心地工作，千万不要认为这是他们自己的问题，事实上这是你的问题。有不满情绪的员工会使你丧失竞争优势。作为一位XX汽车经销商集团经销店的部门经理，你必须自己找出原因。你当然不希望看到低靡的士气在经销店内蔓延，以至在员工接听或效劳接待时影响到你的顾客。第二章首席执行官及总经理的宏观管理65确认哪些因素能够鼓励你的销售人员在我们多年的销售管理经验中，我们碰到的最大误解就是：只有钱才能鼓励销售员。如果你也这样认为，实在是令人担忧，因为你会赶跑优秀的销售员。将自己的销售团队视同摇钱树的想法会导致仅以金钱回馈的行为，部门内部会因此逐步形成难以转变的〞有钱能使鬼推磨“的思想，那么顾客满意度就成了一句空话。同一鼓励因素不可能适用于所有人。有些人期望高收入，有些人想借工作成就一些有意义的目标，还有些人的理想是去外国旅行。同样的，你也会有这样一些员工，与有形奖励相比，他们更在乎无形的奖励和利益。他们希望自己所在的公司是值得向亲友称道的、是拥有出众的名望的，同时会通过提供良好的培训、积极的公司文化和开放的沟通真正地关心员工。

第二章首席执行官及总经理的宏观管理66没有一种鼓励机制是适合所有人或所有情况的。如果员工的工作积极性出现问题，你需要想一想每位员工的需求和愿望是什么，然后，选择相应的鼓励方式。打个比方来说，你绝不会用扳手一类工具去组装一个书柜，或是用锤子紧螺母。应当设立一整套用于鼓励销售人员的鼓励机制，涵盖各种有效的鼓励工具，这就为营造一个热心和激情并存的工作场所提供了好的开端。第二章首席执行官及总经理的宏观管理67以下是对一些员工鼓励工具的简要介绍，这些工具可以使你的工作场所保持积极进取且充满激情：1、张弛有度——只有工作没有休息会令员工牢骚满腹。即使是工作狂，也会有需要休息的时候。你需要让员工了解，除了工作他们还有自己的生活，并对此表示理解。坚持让员工充分利用假期，而不是以补贴代替休假。无论对你、对经销店还是对员工，张弛有度都是有利的。2、福利——尽管报酬很好，但有些员工并不满足于此的，这是可以理解的。如果不包括保险，退休方案和其它经济鼓励，你的奖励机制是不完整的。3、沟通——营造开放的沟通环境。员工希望能和你就工作进展进行交流，并且得到你老实的意见和建议。第二章首席执行官及总经理的宏观管理684、公司文化——“在这个公司工作是什么样的？〞员工在谈起工作环境时，会描述经理态度、上班时间和其它构成每天工作的因素，实际上他们所谈论的正是公司文化。一个阻碍创造力的公司会扼杀公司文化，责备和训斥员工也有悖于积极正面的公司文化的形成。5、认可和回报——有些人非常在乎公众认可和回报。他们希望自己的努力工作能被认可，出色工作能为人所知，而不仅仅是得到一张大额支票。在公司内部为他们庆功，但要防止在公司外部大肆宣扬，比方利用当地报纸，否那么你可能很快就会失去你的明星员工了。6、责任——员工希望能够做出奉献，否那么就是你没有找对人。授权给你的员工，使他们感受到肩上的责任，对于这种信任，他们会给予回报的。第二章首席执行官及总经理的宏观管理697、团队精神——大多数人都乐于为了成就一个宏伟的目标而合作。单独工作并不一定适合每个人。成功团队的一份子不会感觉到自己是在为你的任何员工卖命。公司如果想取得成功，团队工作应该是工作方式的一个重要组成局部。这样就可以促进团队精神的形成。8、培训与晋升——缺少了职业开展时机，工作就会变得乏味和机械化，没有满足感。帮助员工在为公司不断奉献的同时开展自己的事业。有些员工是很有才能的，或许有一天你不再能挽留住他们。这是件好事。要表示祝贺并让他们继续开展，因为他们已经帮你在组织中培养了许多像他们一样能干的员工。第二章首席执行官及总经理的宏观管理709、对员工鼓励进行支付——无论何时你需要运用物质奖金鼓励员工，还应当考虑到以下因素：1、你的奖金应当着眼于解决问题或到达特定的目标2、奖金和奖励的目的应当书面知会财务及行政办公室3、所有的销售人员都应当有时机赢取奖金，鼓励不应该是单人竞赛。员工鼓励是需要时间的，当然不能指望一蹴而就或是请别人代劳。如大多数提升改善方案相似，要将懈怠的员工转变成为一个积极进取、有活力的团队，需要持久而大量的努力。第二章首席执行官及总经理的宏观管理71第二章首席执行官及总经理的宏观管理检查你自己的鼓励技巧正如不是所有的公司都同样鼓舞人心一样，并不是所有的经理都善于鼓励员工。有些经理似乎天生具有鼓励员工使之更出色、工作更富成效的能力，而有一些那么连自己都鼓励不了，更不用说鼓励周围的人了。还有一些人尽管非常努力地鼓励自己的员工，但效果参差不齐。作为经理，在鼓励机制中，你的作用何在呢？以下问题帮助你对自己的能力进行评估。正确的答案是显而易见的，所以请一定如实作答。72第二章首席执行官及总经理的宏观管理1、下面哪一种描述最符合你的管理风格？A、我喜欢让员工独立工作，看看他们能想出什么想法和解决方法。B、经理应该积极参与员工的事业开展，因此我总是和员工进行交流，为他们的职业开展提供建议或是提醒他们提交报告。C、我认为自己扮演的是教练的角色，是使员工能力得以发挥、为团队做出有意义奉献的人。我慷慨地表扬员工，极少批评。我奖励额外的努力和有建设性的想法。如果一个方案的实施偏离了方向或是出现了问题，我会让每个员工都知道发生了什么事情，他们应该怎么做。73第二章首席执行官及总经理的宏观管理2、在对员工的工作给予评价时，你是怎么做的？A、只在员工犯错误时才会给予评价。没有必要因为员工做了份内之事给予肯定。B、对于如何改善产品和提高工作业绩给予详尽的指导；我告诉员工作什么和怎么做，这样才是清楚明白的沟通。C、我总是先鼓励。〔“我看得出来你很用心.〞〕然后，如果有需要改变或改进的地方，我会很小心地指正员工的工作，而不针对员工个人。除每天非正式地提出建议或意见外，每年还要对员工的工作进行绩效评估。74第二章首席执行官及总经理的宏观管理3、为了营造积极向上、令人愉悦的工作环境，你会做什么？A、我要求自己不对员工大吼大叫。B、我总是问员工，我可以做什么使他们的工作更为愉快。虽然对于员工的建议或抱怨我根本上不在意，但是至少我问了。C、我总是尽力自己保持愉快和乐观，即使有时我并不是这样的感觉。我定期和员工共进午餐，和他们谈论家庭、孩子、宠物和爱好，还有他们的工作。我鼓励员工创新，采用新的方式开展工作。75第二章首席执行官及总经理的宏观管理4、你是如何帮助员工处理有关平衡工作与生活上的问题？A、我认为他们应处理好自己的私人生活，而不用我去干预。但是我一定会做到让他们每个人都知道最近的危机处理中心的号码。B、如果他们遇到麻烦，我会给他们一些建议，并告知哪里可以找到有用的资源。然后，为了让他们感受到我的关心。我会过段时间询问一下他们是否接受了我的建议。C、我会试着确定怎样的帮助可以缓解他们所承受的压力。〔例如，重新分配他们的工作任务。〕76第二章首席执行官及总经理的宏观管理5、为了让团队工作更加卓有成效A、放手让他们去干！B、要求所有的团队成员每天向我汇报工作，这样问题就能被消灭在萌芽状态。同时我会参加每个团队的每一次会议。C、提供必要的工具和资源，包括必要的决策授权〔我就不会变得像是垂帘听政一样。〕同时我还会尝试去解释他们的工作是怎样效劳于宏观战略的，这样他们才能充分地理解自己的工作目标。另外，我会提供每年一次或两次的团队培训和团队意识培养等练习时机以帮助他们提升自己的技能。77第二章首席执行官及总经理的宏观管理6、假设两名你的员工在一起工作时发生矛盾，你会怎么做？A、静观其变。他们自己会想出解决方法的，或者总有一个会先让步。B、将他们叫到单独的房间里谈话，并表示你希望他们在任何时候都能表现专业，同时立即纠正他们的行为，否那么他们将面临十分严重的后果。C、首先私底下分别同他们谈话，了解问题的缘由并确定下一步该做什么。我的最终目的是在解决问题的同时防止有价值的员工的流失或影响员工的工作。7、下面哪位经理能够鼓励自己的下属？A、不飞扬跋扈，不盛气凌人。B、对经销店的大小事务亲力亲为，掌控一切细节。C、真诚，热心，对自己和下属的工作感到骄傲自豪78第二章首席执行官及总经理的宏观管理参考答案C—假设你的答案大局部是C，那么一般而言你是一位善于鼓励下属的经理，能够灵活有效地运用各种鼓励工具。B—假设你的答案大局部是B，一般而言你是一位过分主动的经理。尽管你非常努力地鼓励自己的下属，但结果往往事得其反。你常常错误地将过问琐碎事务视为鼓励，过度地使用了诸如夸奖和奖励等鼓励手段，而且常常做出一些你可能兑现不了的承诺。A—假设你的答案大局部是A，一般而言你是一位被动的经理。松散的领导风格让你在鼓励下属时错误地被认为是撒手不管。也许你认为在鼓励下属方面自己没什么可做的，因为你坚信鼓励是来自内心的——这其实是一种普遍存在的误解。79第二章首席执行官及总经理的宏观管理员工离职的原因本节目标1、树立员工满意度意识，理解员工离职原因2、学会处理员工离职员工辞职的三大原因1、不了解这份工作究竟是什么2、不知道怎样完成这份工作3、受到外部因素的干扰80第二章首席执行官及总经理的宏观管理1、不了解这份工作究竟是什么虽然看似难以想象，但这是事实。在我以往的经验中，当我和几位经理就此进行探讨时，他们多表示迷惑不解，“这怎么可能呢？〞。员工离职原因的调查显示，对工作职责的不明确是导致离职的首要原因。让我们分析一下，看能否有所发现。以汽车销售部为例，这是整个经销店中人员流动最频繁的部门，是否有人想过为什么会这样呢？81第二章首席执行官及总经理的宏观管理让新来的销售员跟着有经验的销售员一起工作，向他们学习销售知识，是经销店的普遍做法。但不久，他们中的大局部都半途而废了，只有极少数能够坚持下来。半途而废的人都是不满意自己的工作表现，许多经销商简单地将此归结为：他们不适合销售工作。但我并不同意这种草率的结论。事实上，他们当中有很多人很有能力，只是没有得到正确的引导，我就曾经和这样的人共事过。我就是个幸运的例子，不仅接受了系统的培训，而且得到上司手把手的教导。由于得到了正确的引导，最终我成为了人们传统观念中的销售员。82第二章首席执行官及总经理的宏观管理那么怎样才是最好的引导方式呢？其实很简单，只需通过制定清晰的工作说明告诉新员工我们对他们的期望是什么；耐心解释他们在经销店中的角色，以及什么是成功的标准；然后提供适当的培训和必要的工具，帮助他们完成自己的工作。最后，评估他们的表现，教导他们，指引他们取得成功。83第二章首席执行官及总经理的宏观管理2、不知道怎样完成这份工作这是导致员工离职的第二个常见原因。清晰的职责描述是新员工开展工作的出发点，对他们会有很大的帮助。但我们的工作没有就此结束。对经销商而言，人员离职的本钱是相当昂贵的，而且据我所知，没有哪个经销商会以高人员流动率为荣。更糟的是，它会贬损整个行业，这个我们为之工作并引以为傲的行业；同时还令人产生这样的印象：这是个不稳定、不为员工着想的行业。提供培训是防止员工草率离职的唯一方法。传授他们必要的技巧，随时准备亲自示范，并指导他们获得成功——这就是唯一的方法。84第二章首席执行官及总经理的宏观管理3、受到外部因素的干扰如果我们成认汽车行业是一个以人为中心的行业，那么就不得不接受，我们一定会遇到关于人的问题，不是经销店人力资源方面的，而是员工个人生活层面上的问题。我曾经听到经销商或经理告诉员工不要把个人问题带到工作中。但实际上，这一点很难做到。毕竟我们都是普通人！各种个人问题都可能成为外部干扰因素，比方说，婚姻问题，经济问题，家庭问题，健康问题，甚至是嗜酒或药物依赖等问题。成功的经销店经营者是不会坐视不理的，他们同样善于就这些问题提供专业的建议。但在投入资源前，做到以下事情可以使本钱和负面影响最小化；85第二章首席执行官及总经理的宏观管理首先，培养自己和部门经理对以下情况保持警觉1、不规律的工作行为2、工作表现持续下降3、缺勤4、拖延病假5、针对个人的客户投诉6、打遮遮掩掩7、工作时间频繁离岗8、开会时一言不发9、突然的情绪失控10、回避正常的人际交往11、主动要求拆阅经销店的信件12、工作时间频繁使用漱口水13、小团体/开小会

当然还有很多需要注意的。这里的教诲是，经销商或总经理要认真对待经销店每天的运营管理。否那么成功将与你无缘。86第二章首席执行官及总经理的宏观管理

有碍工作目标实现的员工个人问题一旦出现时，我们一定要果断处理。当你注意到员工个人因素影响了工作的时候，可以这样做：1、观察并记录这些事情2、私下与员工沟通，告诉他你的担忧3、不要轻易下结论，给员工一个解释的时机4、表示你愿意提供帮助，并替他们保守秘密5、得到员工改变现状的承诺6、尽你所能提供帮助7、期待好的结果，同时做好最坏的打算如果处理得当，经销店会受益匪浅。员工将因此感谢并尊重你，继而对经销店的归属感越来越强。你也将因此拥有一个积极进取、愿意为你付出更多努力的团队。这时，名誉和财富离你只是一步之遥。87第二章首席执行官及总经理的宏观管理怎样处理员工辞职天下没有不散的宴席。有时人们会尝试变化，寻求更好的开展。对此，你能做的不多，但也不必过分自责。许多企业在支付离职补偿金之前，都会和员工进行一次离职面谈。从人事角度而言，这就是一个很好的做法，你也应该这样做，面谈并不是要挽回什么，只是借此时机了解一些你以往可能不知道的事情。如果员工的意见是有道理的，那么就不要错过这个补救的时机。如果员工友好地离开公司，你就不必担忧要如何扭转公司在其心目中的不良印象。如果对待即将离开公司的员工有失公允，很多人都会看在眼里——员工，求职者，甚至是顾客。88第二章首席执行官及总经理的宏观管理责任感和目标认同感本节目的●理解个人责任感和目标认同感●说明员工责任和建立目标认同的三步法89第二章首席执行官及总经理的宏观管理什么是责任感责任感的概念很简单，对个人而言，就是要对自己的行为负责，无论其结果好坏。这就是承担责任的表现，要实现既定目标，员工责任感不可或缺。否那么，个人成就只能是个遥不可及的梦想，整个公司也只能永远在平庸的业绩上挣扎。什么是目标认同感没有被认同的目标仅仅是个想法，充其量也只是个话题。相反，如果员工拥有目标认同感，我们便可以制定策略、部署方案以实现我们的目标。在工作中，目标认同对于部门经理来说是非常重要的课题，是凝集员工力量使他们努力工作并成就既定目标的驱动力。90第二章首席执行官及总经理的宏观管理三步法设想有一天你的妻子比平常提早回到家，并对你说：“亲爱的，现在是四点四十五分，请准备好我列出的所有东西。大概还有两个小时，孩子就要出生了，我们得赶紧去医院。顺便问一句，我告诉过你我怀孕了吗？〞我敢保证没有一个丈夫喜欢这样的处境。妻子的这种行为会引发很多疑问、气愤、猜测、不信任、疑心和抵触情绪。类似的事情假设发生在公司中，员工会感觉到无能为力或是自己的地位被削弱了，在组织中的作用被无视。这种独断专行的管理方式会导致员工的抵触心理。这目标是你的，不是他们的，因此可能被他们所无视。不过这样的情况是可以防止的，以下是经实践证明有效的方法，能够凝聚员工支持你，视公司目标为个人目标并努力予以实现。91第二章首席执行官及总经理的宏观管理三步法1、铺垫2、鼓励员工广泛参与并取得认同3、实施/执行92第二章首席执行官及总经理的宏观管理1、铺垫铺垫是为执行既定方案做准备。也就是说在实施方案之前，要和员工沟通思想，交流意见，使其逐渐理解并认同。可以通过几次会议来实现这一点。主要的相关部门将借此了解整个方案，并有时机提出问题、发表意见。实际上这也是管理者修订和完善方案的绝好时机。93第二章首席执行官及总经理的宏观管理2、鼓励员工广泛参与并取得认同一旦方案获得了广泛的群众根底，并经过深入的讨论，这将是你寻求相关部门支持的最正确时机。可以通过提出以下问题邀请他们参与实施：如果我们这样做，你认为实施时会怎样？还有什么需要考虑的呢？这是一个非常好的建议。就由你来完成怎么样？截止到这一步，如果经理支持你的意见，并很愿意参与制定实施方案，那么事实上你已经在“听取意见〞这一点上取得了成功。下一步是扩展意见征询的范围。94第二章首席执行官及总经理的宏观管理3、实施/执行这是三步法的最后一步。现在，目标认同感已经建立，你可以确信每位员工都将各司其职，各负其责，朝着既定的目标努力。遇到阻碍或困难时，可以通过小的修改和调整确保方案得到正确实施。95第二章首席执行官及总经理的宏观管理管理原那么本节目的●向经销商和总经理介绍一些经长期实践证明有效的管理原那么，并使他们了解将如何从中受益。

●通过应用这些管理原那么，实现优化经营。96第二章首席执行官及总经理的宏观管理1、绝不要将个人利益置于公司利益之上

作为XX汽车经销商集团实业的总经理，厂家和股东都对你寄予高度的信任和充分的信心。你领导着经销店的经营，也因此得到了很好的待遇。成为XX汽车经销商集团实业的总经理是一件非常荣耀的事情，当然它也要求你以值得骄傲的业绩作为回报。因此，你必须始终意识到自己对整个XX汽车经销商集团实业经销店的影响是巨大的，并从一开始就尽职尽责。97第二章首席执行官及总经理的宏观管理2、管理者的能力，与其能否冲破感情上的障碍，从而作出困难决定的能力是成正比的孔子说过：人之初，性本善。这个理论对公司有着深远的影响。我们都希望自己在朋友、家人和同事间有好人缘。没有人愿意被看作是冷酷、不招人喜欢的人。这种愿望会导致你在工作中有失公允。看到经理对员工的不良做法或行为听之任之，员工就会士气低落。如果任由这种不公平继续下去的话，它会严重损害你的领导权威和经销店全体员工的利益。优秀的经理必须具备克服情感因素而要作出困难决定的能力。辞退员工决不是一件容易的事，但这是你工作的一局部。只要我们事前尽力向员工提供了一切必需的支持，那么就可以心安理得地做出这样的决定，而不必担忧人缘问题。98第二章首席执行官及总经理的宏观管理3、尽管决策可能有瑕疵，但有决定总比没有决定好对经销店总经理来说，每天都要做出大量急迫的决策是最棘手的事情之一。作为领导者，你的员工会自然而然地将比较重要的决定交由你来处理。还记得我们此前讨论过的分工与授权问题么？如果拥有一批得力助手，这种情况是不会经常发生的。但不可防止，你会碰上这种考验。基于你所掌握的信息做出决策，比悬而不决要好得多。在经销店里，你的决策有时会影响到随后的决定。如果你不能做出决策，那么相关的工序就有可能被延缓了。99第二章首席执行官及总经理的宏观管理4、错误与愚蠢的区别当然，理想状况是，所有的员工都训练有素，不会犯任何错误。但这只可能发生在理想社会中。今后你肯定会遇到一些由于员工的不当行为而令你痛心的事情。然而犯错并不全是坏事，错误之下往往潜藏着时机，那么什么是错误呢？错误就是在所有的数据至记下进行分析后作出了决定，但结果是失败的。正确处理错误可以帮助员工进步，提高他们的能力。这也是一个学习的过程。那么什么是愚蠢呢？这应该是我们更需要警惕的。愚蠢是指员工在行动之前没有作任何逻辑性的分析工作，也没有从商业角度出发进行考虑，未经认真思考，草率行动并做出决定，这就是愚蠢！那么我们如何防止草率地、想当然地做出决定呢？答案都在先前与经理工作职责的概述中进行了勾画。100第二章首席执行官及总经理的宏观管理5、视巡视为管理〔MBWA〕视巡视为管理〔ManagingByWalkingAround-MBWA〕是个十分简单的管理原那么。然而，经销店总经理却总是因为繁忙而不能付诸实践。巡视管理是非常有价值的，总经理每天至少应该做一次巡视。这样做的好处很多。你的出现被员工理解为一种监督，也是对工作进展的关心。他们会更为注意办公区域的清洁和维护。巡视过程中，短暂地停留并与员工进行沟通，会促进工作气氛以及与员工之间的关系。这将极大地鼓舞士气。如果巡视时碰到老顾客在场，效果会更好。他们喜欢和你交流。据我所知，有很多顾客和经销商或总经理成为好朋友，并以此为荣。要求你的经理们也要这样做。101第二章首席执行官及总经理的宏观管理6、对你所期望的进行检查

我们有远景目标，也有具体的方案，并且花费了大量的精力为方案作铺垫和鼓励员工广泛参与并取得认同，然后付诸实施，但是不能想当然地认为所有事情就会顺利进行。我们需要检查，看员工的工作是否到达预期。这不是儿戏。经验丰富的总经理会有一个完善的评估程序帮助他们监控工作的进展——如关键绩效指标〔KeyPerformancelndex〕等等。后面我们还会和大家分享一些有用的工具。102第二章首席执行官及总经理的宏观管理7、猴子理论

这是90年代一条非常著名的管理原那么，是关于分工和责任的，这一原那么指出，如果员工承担了过多的职责，却没有被经理授予决策权力，那么不久他将学会不自己做决定。到了那个时候，他们的问题就成了你的问题，所有的猴子都爬到你的背上！不难想象这将是怎样的一个场景，你有大麻烦了！我们这里讨论的是要让部门经理在自己的职责范围内担负起责任，为他们提供资源并给于支持。他们是专业人员，不是业余人士。赋予他们权力，是指能够独立决断，这会在日常的经营中给你很大的帮助。这样你才有时间去方案和细心经营你的经销店。103第二章首席执行官及总经理的宏观管理8、“这对我有什么好处呢？〞〔WIIFM〕我们总在问自己“这对我有什么好处吗？〞除非得到正确的答案，否那么我们是不会乐于做一些看上去没有眼前利益的事情的。部门间的合作也是如此。学会从其他部门的角度去思考。向他们解释你的建议将如何使他们受益。WIIFM是鼓励员工广泛参与并取得认同的精髓。104如何领导员工工作面对变革本节目的

●建立领导者思维模式●帮助XX汽车经销商集团实业总经理树立信心应对不断变化的市场环境第二章首席执行官及总经理的宏观管理105第二章首席执行官及总经理的宏观管理领导者的思维模式〔1〕中国正在经历一个快速开展的时期。作为现代化管理的经营实体，XX汽车经销商集团实业经销店雇用的往往是知识丰富的员工——他们具有专门的技能、广泛的行业和专业知识、或是独到的、难以替代的资深经验。你的竞争对手对此十分清楚，同时也在寻找这样的员工。〔2〕同简单的“打卡上班，工作，再打卡下班〞相比，现在的员工所看重的是对公司有所奉献。因此，公司的创意来源于他们，公司的信誉靠他们来创造。你依赖员工来设计和制造最好的产品，提供最出色的效劳。经销店的利润和成功都要取决于你的员工，取决于他们是否有动力、有能力，是否细心及能干。他们是你的资产，应该得到你的关心和重视。毕竟，你不想让他们成为自己竞争的对手。106第二章首席执行官及总经理的宏观管理成功的经销店经营者善于最大限度地发挥员工的潜力。首先，他们明智的以员工为中心，乐于倾听员工意见，不把意见看作是对他们的威胁或挑战。他们把每一位员工都看作是同舟共济的同事。而员工也乐于看到自己的意见被采纳，受到鼓励的同时会更加努力。自我鞭策追求卓越的精神由此树立。这样的经销店在各个方面都会是大大超越对手的赢家。107第二章首席执行官及总经理的宏观管理变革管理成功的企业总是在不断地开展。这可能表现为提供“当日交车〞及24小时全天候的客户效劳，或是通过其他的方式不断尝试在竞争中领先一步。无论如何，变革在商业社会总是恒久不变的定律。这些变革可能会为某些员工所接受，甚至是非常欢送，然而也有员工会产生抵触情绪，哪怕只是对现状进行微小的调整。即使是支持变革的员工也会在转变过程中感到紧张和压力，那么就不难想象那些反对变革的员工会有怎样的感受。管理欠妥的变革绝对可以扼杀你的鼓励机制。员工们都希望知道自己的周围究竟在发生什么，并同时感觉到公司强大且坚实的根底。他们不应该觉得变革的发生是为了变化而变化。不过无论变革的内容详述怎样，变革何时发生，人们对他的接受过程总是渐进的。任何人在应对变革是都会经历以下四个阶段：108第二章首席执行官及总经理的宏观管理应对变革的四个阶段1、否认——当变革刚刚出现时，许多人都会经历这个阶段。他们并不认为变革是必要的，也不相信它会奏效。2、抗拒——当人们意识到变革势在必行时会继续抗拒它的出