高效能管理者两天版教材1课件

高效能管理者研讨班

JohnChi迟启军中国人民大学培训学院特聘教授德尔福－清华研究所所长1380-104-6767

高效能管理者研讨班JohnChi迟启军1三种类型的管理者三种类型的管理者2高效能管理者两天版教材1课件3高效能管理者的三项技能影响他人管理自我率领团队高效能管理者的三项技能影响他人管理自我率领团队4如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？5为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最重要的需求？为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最6提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！7何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信8有效影响他人的培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演吾闻，吾忘；吾见，吾忆；吾行，吾悟。“IhearandIforget,IseeandIremember,IdoandIunderstand.”有效影响他人的培训方法讲解吾闻，吾忘；“Ihearand9有效影响他人

课程安排(两天)第二天－配合－应用－角色扮演－案例分析第一天－河流的启示－基本理念－发展阶段－领导型态有效影响他人

课程安排(两天)第二天第一天10练习任务或技能员工A员工B员工C练习任务或技能员工A员工B员工C11第一节：基本理念第一节：基本理念12理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望13tape录影带tape14河流的启示河流的启示15高效能管理者两天版教材1课件16领导行为领导行为17领导领导18领导力

领导力

19领导人领导人20职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；

职务型（权力型）领导力；21行为成效结果态度意愿情感成功有效成功与有效的领导行为态度成功有效成功与有效的领导22有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。≪领导力药片≫有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的23既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。－清华大学张德教授既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只24影响他人行为的最高境界－无为而治。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。影响他人行为的最高境界－无为而治。对领导者来说，重要的不25领导型态领导型态就是领导者在影响他人行为时，他人认定你所长期使用的领导行为类型。领导型态领导型态就是领导者在影响他人行为时，他人认定你所长期26因人而异－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同因人而异－对象不同，领导型态也不同27世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。28领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩领导的四项功能1.制定工作目标29有效影响他人的三项技巧1.判断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得共识有效影响他人的三项技巧1.判断：评估发展阶段及需求30第二节：诊断第二节：诊断31诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，32讨论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？讨论你所经历过的某种技能的学习过程；33发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心发展阶段工作能力/技能34四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力35四个发展阶段特征四个发展阶段特征36“体验活动”“体验活动”37D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标给予“做好工作”的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能38D1阶段的需求动手能力训练行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做时间计划工作的优先顺序工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈D1阶段的需求动手能力训练39D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励D2阶段的需求目标明确40产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难41平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍D3阶段的需求平易近人的良师或教练D3阶段的需求42D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权信赖和授权D4阶段的需求变化与挑战43四种发展阶段D1－热情高涨的初学者（想做）D2－憧憬幻灭的学习者（难做）D3－有能力但谨慎的执行者（会做）D4－独立自主的完成者（悦做）四种发展阶段D1－热情高涨的初学者（想做）44发展阶段案例分析过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。发展阶段案例分析过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至45发展阶段案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。发展阶段案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工46发展阶段案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。发展阶段案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎47发展阶段案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。发展阶段案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，48发展阶段案例分析你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。发展阶段案例分析你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的49发展阶段案例分析上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。发展阶段案例分析上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你50发展阶段案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。发展阶段案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什51发展阶段案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。发展阶段案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且52练习任务或技能＃1任务或技能＃2任务或技能＃3任务或技能员工A员工B员工C练习任务或技能＃1任务或技能＃2任务或技能＃3任务或技53第三节：领导型态第三节：领导型态54弹性灵活使用不同领导型态的能力弹性灵活使用不同55指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为指导行为就是领导者56领导者的七种指导行为明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划。明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见。设定时间表。确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。领导者的七种指导行为明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目57指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise指导行为主要是计划Structure58支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为支持行为就是领导者59领导者的七种支持行为倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。表示赞扬和欣赏。分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。促成员工独立自主地解决问题。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。领导者的七种支持行为60支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain支持行为主要是鼓励Encourage61四种领导型态(高)(低)(高)

指导行为支持行为四种领导型态(高)(低)(高)62高效能管理者提供

了一种如何妥善授

权的可操作的方法高效能管理者提供

了一种如何妥善授

权的可操作的方法63执行权完全决策权执行权倾诉权建议权部分决策权执行权学习权倾诉权执行权学习权四种领导型态赋予员工的权力(高)(低)(高)

指导行为支持行为执行权执行权执行权执行权四种领导型态赋予员工的权力(高)(低64授权的操作步骤确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？D4？Yes!No!其它领导型态S4授权授权的操作步骤确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？D4？65四种领导型态领导者的

共同行为明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈四种领导型态领导者的

共同行为明确所期望的结果并设定目标66领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同四种领导型态的差异四种领导型态的差异67制定决策的型态型态3－支持型用双向沟通共同决定型态2－教练型用双向沟通领导决定型态4－授权型用单向沟通员工决定型态1－指令型用单向沟通领导决定制定决策的型态型态3－支持型型态2－教练型型态4－授68领导者行为讨论说三国话领导诸葛亮与曹操领导者行为讨论说三国话领导69提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述2.演示3.让员工自己试一试4.观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述70表率作用个性化的认可建立清晰的标准讲述“故事”相信能做好关注他人共同祝贺提高员工意愿的七个步骤表率作用个性化的认可建立清晰的标准讲述“故事”相信能做好关注71案例分析为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官定期告诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时又被告知还有6公里。第四组士兵被告知路程是25公里，走到14公里时又被告知还有6公里。案例分析为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周72个人工作付出的百分比个人工作付出的百分比73第五节：配合第五节：配合74领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise领导者有三种选择督导适当Match75情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）－高效能人士七习惯情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交76tape录影带案例tape案例77督导过度时员工的反应？

对工作会造成什么影响？

督导不足时员工的反应？

对工作会造成什么影响？督导过度时员工的反应？

对工作会造成什么影响？

督导不足78督导过度时员工的反应参与的意愿降低/产生惰性受挫感/郁闷/烦躁/产生逆反心理产生怨气主动性降低/不能发挥创造力独立工作的意愿低逆向授权/领导“忙干”工作效率低/质量差督导过度时员工的反应参与的意愿降低/产生惰性79迷惑不解/无所适从产生怨气/郁闷/恐惧感没有主动性和积极性员工丧失信心工作效率低/进度慢任务无法完成员工蛮干或盲干/质量差督导不足时员工的反应迷惑不解/无所适从督导不足时员工的反应80不审势即宽严皆误

后来治蜀要深思

能攻心则反侧自消

从古知兵非好战不审势即宽严皆误

后来治蜀要深思

能攻心则反侧自消

从古知81第五节：应用与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识第五节：应用与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型82绩效评估设定目标实施、检查总结评估任务、目标发展阶段领导策略销售额10％↑D3定期沟通市场份额5％↑D2指导督促客户满意率99％D4授权绩效评估设定目标实施、检查总结评估任务、目标发展阶段领导策略83任务管理任务管理84领导型态实用模型问第三阶段的问题？确定下属会不会会？Yes!No!双向沟通指导下属工作双向沟通协助下属决定领导型态实用模型问第三阶段的问题？确定下属会不会会？Yes85高效能管理者的应用结果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权高效能管理者的应用结果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,86结束顾客满意员工满意社会满意结束顾客满意87

高效能管理者研讨班

JohnChi迟启军中国人民大学培训学院特聘教授德尔福－清华研究所所长1380-104-6767

高效能管理者研讨班JohnChi迟启军88三种类型的管理者三种类型的管理者89高效能管理者两天版教材1课件90高效能管理者的三项技能影响他人管理自我率领团队高效能管理者的三项技能影响他人管理自我率领团队91如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？92为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最重要的需求？为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最93提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！94何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信95有效影响他人的培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演吾闻，吾忘；吾见，吾忆；吾行，吾悟。“IhearandIforget,IseeandIremember,IdoandIunderstand.”有效影响他人的培训方法讲解吾闻，吾忘；“Ihearand96有效影响他人

课程安排(两天)第二天－配合－应用－角色扮演－案例分析第一天－河流的启示－基本理念－发展阶段－领导型态有效影响他人

课程安排(两天)第二天第一天97练习任务或技能员工A员工B员工C练习任务或技能员工A员工B员工C98第一节：基本理念第一节：基本理念99理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望100tape录影带tape101河流的启示河流的启示102高效能管理者两天版教材1课件103领导行为领导行为104领导领导105领导力

领导力

106领导人领导人107职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；

职务型（权力型）领导力；108行为成效结果态度意愿情感成功有效成功与有效的领导行为态度成功有效成功与有效的领导109有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。≪领导力药片≫有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的110既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。－清华大学张德教授既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只111影响他人行为的最高境界－无为而治。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。影响他人行为的最高境界－无为而治。对领导者来说，重要的不112领导型态领导型态就是领导者在影响他人行为时，他人认定你所长期使用的领导行为类型。领导型态领导型态就是领导者在影响他人行为时，他人认定你所长期113因人而异－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同因人而异－对象不同，领导型态也不同114世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。115领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩领导的四项功能1.制定工作目标116有效影响他人的三项技巧1.判断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得共识有效影响他人的三项技巧1.判断：评估发展阶段及需求117第二节：诊断第二节：诊断118诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，119讨论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？讨论你所经历过的某种技能的学习过程；120发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心发展阶段工作能力/技能121四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力122四个发展阶段特征四个发展阶段特征123“体验活动”“体验活动”124D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标给予“做好工作”的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能125D1阶段的需求动手能力训练行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做时间计划工作的优先顺序工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈D1阶段的需求动手能力训练126D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励D2阶段的需求目标明确127产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难128平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍D3阶段的需求平易近人的良师或教练D3阶段的需求129D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权信赖和授权D4阶段的需求变化与挑战130四种发展阶段D1－热情高涨的初学者（想做）D2－憧憬幻灭的学习者（难做）D3－有能力但谨慎的执行者（会做）D4－独立自主的完成者（悦做）四种发展阶段D1－热情高涨的初学者（想做）131发展阶段案例分析过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。发展阶段案例分析过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至132发展阶段案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。发展阶段案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工133发展阶段案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。发展阶段案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎134发展阶段案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。发展阶段案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，135发展阶段案例分析你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。发展阶段案例分析你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的136发展阶段案例分析上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。发展阶段案例分析上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你137发展阶段案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。发展阶段案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什138发展阶段案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。发展阶段案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且139练习任务或技能＃1任务或技能＃2任务或技能＃3任务或技能员工A员工B员工C练习任务或技能＃1任务或技能＃2任务或技能＃3任务或技140第三节：领导型态第三节：领导型态141弹性灵活使用不同领导型态的能力弹性灵活使用不同142指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为指导行为就是领导者143领导者的七种指导行为明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划。明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见。设定时间表。确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。领导者的七种指导行为明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目144指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise指导行为主要是计划Structure145支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为支持行为就是领导者146领导者的七种支持行为倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。表示赞扬和欣赏。分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。促成员工独立自主地解决问题。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。领导者的七种支持行为147支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain支持行为主要是鼓励Encourage148四种领导型态(高)(低)(高)

指导行为支持行为四种领导型态(高)(低)(高)149高效能管理者提供

了一种如何妥善授

权的可操作的方法高效能管理者提供

了一种如何妥善授

权的可操作的方法150执行权完全决策权执行权倾诉权建议权部分决策权执行权学习权倾诉权执行权学习权四种领导型态赋予员工的权力(高)(低)(高)

指导行为支持行为执行权执行权执行权执行权四种领导型态赋予员工的权力(高)(低151授权的操作步骤确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？D4？Yes!No!其它领导型态S4授权授权的操作步骤确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？D4？152四种领导型态领导者的

共同行为明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈四种领导型态领导者的

共同行为明确所期望的结果并设定目标153领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同四种领导型态的差异四种领导型态的差异154制定决策的型态型态3－支持型用双向沟通共同决定型态2－教练型用双向沟通领导决定型态4－授权型用单向沟通员工决定型态1－指令型用单向沟通领导决定制定决策的型态型态3－支持型型态2－教练型型态4－授155领导者行为讨论说三国话领导诸葛亮与曹操领导者行为讨论说三国话领导156提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述2.演示3.让员工自己试一试4.观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述157表率作用个性化的认可建立清晰的标准讲述“故事”相信能做好关注他人共同祝贺提高员工意愿的七个步骤表率作用个性化的认可建立清晰的标准讲述“故事”相信能做好关注158案例分析为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周