某进出口公司管理咨询项目建议书课件

宁波蒙迪进出口公司

管理咨询项目建议书宁波蒙迪进出口公司

管理咨询项目建议书1重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪进出口公司进行初步调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，将随着对宁波蒙迪进出口公司的逐步了解以及对其管理思路、内部管理状况的调研分析，逐步加以完善。一是：交流、访谈、调研分析的一个小结；二是：总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点。在后续工作中，律兴咨询会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合宁波蒙迪进出口公司的管理方案。本报告旨在分析宁波蒙迪进出口公司在内部管理方面的问题，不针对任何个人。重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪2导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式咨询公司、咨询师介绍导读项目背景与目标3宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今，逐步形成以针织成衣出口业务为主的贸易型企业宁波蒙迪进出口公司的前身是宁波蒙迪针织有限公司的理货部，为了更好地服务新老客户，满足外商对产品更高更新的要求，不断发展外向型业务，于2001年升格注册为宁波蒙迪进出口有限公司，经过多年的发展，目前已发展成为拥有4个贸易部、30多名员工、一大批国外忠诚客户（特别是被德国某公司评为中国唯一的优秀供应商）、在业内享有较高的声誉的中型服装外贸企业。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今，逐步形成以4随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司需要对业务重点和组织体系重新规划，管理压力增大金融危机、订单减少、客户压价市场观望，前景不明工厂产能有限、业务受到瓶颈制约，规模难以扩大工作环境粗放、外贸人才流失……外贸行业环境巨变宁波蒙迪进出口公司蒙迪成衣出口业务其他厂家成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他厂家面料出口业务进口业务国内贸易业务。。。。。。目前仅开展

此二项业务宁波蒙迪进出口公司目前仍然肩负着蒙迪针织有限公司理货部的职能，未来公司虽然以蒙迪成衣出口为主业，但公司可能会发展更多的业务，使自己成为名副其实的进出口公司。随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司5对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务中长期行业前景仍然看好明年中央政府仍然实行扩大内需和货币宽松的财政政策欧美各国积极的财政政策，金融危机有所缓解，需求逐步回升中国在国际上的服装出口大国地位不会改变原材料、劳动力比较优势依然存在服装外贸行业特点行业具有投入小、见效快、收益低的特点，如果订单数量小、服务质量不稳定、成本控制不力，公司将难以发展壮大金融环境巨变，订单数量减少，销售价格下降，利润空间大幅压缩，要求服装外贸企业控制成本，加大出口量，提高运营效率蒙迪现状有一批熟悉成衣出口操作、吃苦耐劳、团队精神好的核心人员，但尚未建立清晰的战略目标和规划计划，导致工作方向不明确，主动性差，不能快速抓住稍纵即逝的发展机遇，使公司难以做大。通过多年的质量打拼和诚信服务，蒙迪品牌地位得到不断提升，被德国某公司评为“优秀供应商”，拥有一大批国外忠诚客户，稳定了公司出口规模。业务整合、制度改革流程再造、做大做强对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务中长6由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：现状发展趋势□现有工厂产能限制，进行业务多元化选择□专业化成衣出口模式构建、人员配置□多种进出口业务模式的探索□成立进出口公司后并未真正摆脱蒙迪针织公司理货部的职能，业务量受限□名副其实的外贸型企业运作、迅速扩大业务量□以产定销的被动出口业务模式□强调以量制胜和以成本优先战略下的主动进出口业务模式□原有基于蒙迪成衣出口为全部业务的战略选择由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：现7因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰表现一：战略决策过度依赖于个人权威和经验，未建立系统的科学决策机制。表现二：缺乏科学的战略规划与管理体系对战略的执行进行有效监控。表现三：未能明确各业务与职能部门具体的发展目标，并进行有效的业绩考核。蒙迪进出口有限公司服装出口业务面料出口业务其他业务蒙迪成衣出口业务其他品牌成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他品牌面料出口业务进口业务国内贸易业务因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰表现一：战略决8问题二：监管不到位运营管控战略管控财务管控公司定位行业发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期整合阶段发展阶段明确公司对部门的管控途径、和方式；明晰公司与部门的定位表现一：公司对下属业务单元缺乏有效的管理模式，以确保公司各业务发展与公司总体战略相吻合并相互协同。表现二：公司对下属单元缺乏明确的授权体系，导致决策效率低。问题二：监管不到位运营管控战略管控财务管控公司定位行业发展阶9问题三：组织不合理表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发展提供相应支持。表现二：组织机构臃肿，沟通成本高，部门隔阂严重，导致执行效率低。表现三：组织机构设置不合理，职能弱化或缺失，未形成良好沟通与协作机制。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室业务部理单员跟单员理单员跟单员技术员QC员人力资源部（兼）财务部（兼）问题三：组织不合理表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发10问题四：职责不明确表现一：部门定位不明确，可能存在职能缺失或不健全现象。表现二：部门职能不清晰，权责不匹配，职责重叠，相互推诿等。表现三：岗位职责与定位不清晰，角色错位，严重影响员工积极性。贸易部门组织结构四个贸易部并存，理单和跟单人员较多，机构和岗位有重叠之嫌，而负责接单和开发新的供应商的机构和人员又相对薄弱，需要重新规划和布局，进而明确部门的设置和职能岗位职责多年来公司一直没有形成正式的岗位说明书，这给管理的规范性和人员选聘标准造成一定的阻碍问题四：职责不明确表现一：部门定位不明确，可能存在职能缺失或11问题五：执行力弱目前的问题：基本没有书面的制度和工作流程，靠潜规则和主管的调度以及老员工的责任心来维持没有明确的薪酬评定和晋升标准以及绩效评估标准和办法，造成部门间相同岗位、部门内不同岗位的盲目攀比，给各级主管带来管理困惑公司后备人才不足，制约公司的业务转型和快速发展解决办法：建立适合企业新特点的公司运行制度和工作流程，使员工有章可循，工作有制可依公司对各业务单元设置明确的业绩目标（收入、成本、纯利润、资金回收率等），根据业绩完成情况，核发各部门整体、部门主管的绩效工资/奖金各部门内部建立与各部门/岗位职责相匹配、可衡量的考核指标体系，建立正常的考核制度，实现公司目标的传递和分解设计员工的薪资结构和等级，根据市场薪资水平和绩效考核结果核定和调节员工薪资水平，确保员工通过提升业绩结果来获取薪资的提升根据公司战略目标和绩效考核考核结果，制定人力资源计划，获取与公司发展相适应的人才队伍和后备力量表现一：管理制度与流程不能支撑和适应公司发展。表现二：未建立科学有效的薪酬激励与绩效管理体系，以确保战略目标的落实。表现三：公司人才梯队建设与人员素质跟不上公司的快速发展。问题五：执行力弱目前的问题：解决办法：表现一：12导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式导读项目背景与目标13确定公司管控模式组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理(明确、分解、落实)绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定(招聘甄选)战略规划的设计（1-3年）工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析蒙迪项目的整体思路：以公司人力资源管理体系建设为切入点，从基础开始重新搭建公司的经营和管理。绩效管理薪酬管理确定公司管控模式组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理(明14第一期咨询项目：工作分析、绩效管理和薪酬管理考虑到公司基础层面建设相对急迫，经与公司商议，本次咨询项目分为两期，第一期以微观基础工作为主，第二期以宏观经营战略管控为主本方案只介绍第一期咨询项目相关内容第一期咨询项目：工作分析、绩效管理和薪酬管理考虑到公司基础层15一、组织结构的梳理和优化从公司经营管理业务出发，研究现行组织结构，提出优化方案，明确到部门和岗位一、组织结构的梳理和优化16组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组17二、明晰各部门及岗位的主要职责研究公司工作总量，结合工作流，重新定义部门及岗位职责二、明晰各部门及岗位的主要职责18举例一、部门名称：上级部门：下级部门：二、基本职能：管理工作秩序，传递改进信息，传播企业文化三、工作职责：

1.筹备并主持召开各类型会议。2.主持拟定公司程序文件，管理文件和资料档案。3.管理办公费用，管理后勤事务。4.负责接待来宾，负责对外联络，负责车辆管理。5.收发公文，拟定通知、通告和会议纪要，传递改进信息。6.检查、纠正劳动纪律违规行为，处理员工纠纷及信访事宜。7.各类申报工作的办理，公司各类证照，证件资料保管。8.管理集团各类印章，按集团规定使用印签。9.管理总部安全、卫生及保密工作。10.督办、落实集团会议精神。四、兼职职能：无五、岗位设置：共设7个岗位；分别是：主任岗位、接待处处长岗位、秘书处处长岗位、文秘员岗位、驾驶员岗位，接待员岗位、秘书岗位；六、定员方案：定员13人；其中：主任、接待处处长、秘书处处长、档案员、文秘员5个岗位各定员1人、驾驶员岗位定员4人、接待员岗位定员2人、秘书岗位定员2人七、岗位设置图：略

八、组织关系图：略某公司办公室职能描述举例一、部门名称：19明确各部门的岗位设置，提出定员建议（定

员人数需要宁波进出口公司最终确定）总经理财务部经理行政人事部经理商务部经理出口部经理进口部经理出纳理单员文员跟单员会计外销员外贸员内贸部经理销售员举例20人1人1人1人1人1人1人1人5人15人10人1人1人1人1人8人采购员5人明确各部门的岗位设置，提出定员建议（定

20举例举例21举例举例22从而建立起宁波蒙迪进出口公司层级清晰、权责明确的组织体系。公司职责部门职责岗位职责从而建立起宁波蒙迪进出口公司层级清晰、权责明确的组织体系。23三、建立健全公司的营运流程及规章制度体系基于经营和管理业务，建立和健全有效的业务流程及规章制度，保障公司组织高效运作和经营目标的实现三、建立健全公司的营运流程及规章制度体系24举例某公司管理流程流程图例1举例某公司管理流程流程图例125举例流程图例2举例流程图例226一般情况公司工作流程包括：顾客管理及满意度测量流程报价管理流程交付及服务控制流程新品开发流程人员聘用及上岗资质管理流程考核管理流程供应商开发和管理流程采购过程控制流程物流控制流程财务报销控制流程付款及出纳管理流程过程变更控制流程生产计划跟踪控制流程不合格品控制流程记录控制流程质量损失控制流程纠正与预防措施流程入库、出库工作流程等等一般情况公司工作流程包括：顾客管理及满意度测量流程27律兴咨询将对蒙迪目前的规章制度和工作流程

进行收集和梳理，优化或帮助建立符合蒙迪进

出口实际的管理制度某公司办公室环境、秩序管理制度1.适用范围：本标准适用公司各部门、办、室。2.目的：为加强办公室规范管理，提高办公室整体环境秩序，营造文明办公室文化3.办公室环境、秩序管理工作规范：3.1公司行政人事部确定办公环境、秩序规范标准，并划分相应区域。3.2各部门负责人编制本部门员工值日表。3.3公司行政人事部定期对各部门进行检查并公布检查结果。3.4对办公环境良好的部门应给予表扬，对办公环境较差的部门应适情节严重程度给予批评或相应处罚。4.办公室环境、秩序要求：4.1办公室环境要保持室内清洁，物品摆放整齐有序。4.1.1自觉维护工作区域整洁、条理、安静，保持良好的办公环境。4.1.2、办公室内桌椅、文件柜、计算机等办公家具和设备须摆放合理、整齐。4.1.3办公室内各类设备及办公桌上常用物品的摆放应有固定位置，使用后应及时归回原位，不能随意乱放。4.1.4不经常使用的办公用品如资料、宣传品、货物等，应及时放入储物柜中。4.1.5随时保持个人办公区（包括办公桌及座椅周围）的清洁、整齐，做到各种办公用品、文件、资料、报刊等码放整齐；桌面、电话、计算机等洁净无尘，无用的文档、物品及时清理。4.1.6办公室地面应保持清洁，做到无污渍、无烟头、无其它废弃物。4.1.7办公室内的墙面应保持整洁，不能随意粘贴和悬挂各种物品；如确实需要悬挂，应保持悬挂物的完整、清洁、美观、位置合理。4.1.8垃圾、污渍、废弃物等，必须放置于规定的场所或容器内，及时通知保洁员清理，不得乱倒，任意堆积。4.1.9办公室内的电器设备，应做到各种连线整齐、安全。电器设备的添加，必须由公司专人负责，不允许私自任意拉接电线。4.1.10不得在办公场所大声喧哗，工作时间不做与工作无关的事情。4.1.11不得在办公区、厂区和厂区外的绿化区等处吸烟。4.1.12不得在上班时间利用电脑聊天、进行与工作无关的活动；4.1.13有事走开或下班离开办公座位时，要收拾好所有的资料和文件，重要文件必须妥善保管，以防泄密。4.1.14下班离开办公室前，员工需关闭办公位所用设备的电源并将台面的物品归位，锁好个人物品。最后离开者要关闭电灯、门窗，防止火灾及盗窃事件的发生。5.本制度主要起草和归口单位为办公室，解释权归办公室。举例律兴咨询将对蒙迪目前的规章制度和工作流程

28一般情况公司工作流程包括：固定资产管理制度财务管理规范员工守则员工评优制度人员调动、提升、离职管理制度员工考勤管理制度员工薪酬及福利制度环境管理制度会议室管理制度商业机密保密制度文件归档管理制度合同管理制度仓库管理制度等等一般情况公司工作流程包括：固定资产管理制度29达到人人有职责，事事有制度，步步有章法，

做到“例内事务不必请示，例外事务必须请

示”，保障公司组织高效运作和战略目标的实

现。构建起蒙迪进出口公司的规矩体系达到人人有职责，事事有制度，步步有章法，

做到“例内事务不30四、绩效与薪酬激励机制的设计设计公司的业绩监管与薪酬激励机制，推动公司战略目标的实现四、绩效与薪酬激励机制的设计31高效的绩效管理体系不仅是实现公司战略目标、也是提高员工能力/满意度的重要工具绩效管理体系的作用把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，帮助员工对公司、部门及个人的目标达成共识使公司的目标层层向下分解，将员工的行为与公司目标紧密相联，引导员工走向公司期望的方向，促进公司目标的实现用考核指标有效衡量部门和员工的业绩表现，奖优罚劣，增强公平性，提升员工满意度，鼓励持续改进高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标和业绩压力高效的绩效管理体系不仅是实现公司战略目标、也是提高员工能力/32律兴咨询将结合平衡计分卡思想，为宁波蒙迪进出口公司建立“KPI+工作职责”的绩效考核体系行为表现目标管理关键绩效指标平衡记分卡考核内容范围，在横向不断拓展关注战略功能，在纵向不断提升日常表现工作态度工作纪律工作计划部门职责KPI财务指标客户指标流程指标学习与成长指标考虑到宁波蒙迪进出口公司目前管理现状，建议可以先结合工作职责建立考核体系，以工作职责和阶段性重点工作的完成情况和关键指标相结合的方式进行考核，未来随着管理水平的提升再逐步完善律兴咨询将结合平衡计分卡思想，为宁波蒙迪进出口公司建立“K33考核指标主要来源于两个方面：公司目标向下分解、岗位说明书向上提取公司目标分解产生岗位说明书中最重要的职责KPI的来源考核指标主要来源于两个方面：公司目标向下分解、岗位说明书向上34根据SMART原则确定KPI指标，同时，尽可能量化

一般从数量、质量、成本和时限等方面寻找指标来衡量相关工作的完成情况指标类型举例数据来源数量产量；销售额；利润；业绩记录；财务数据；质量验收合格率；准确性；工作记录；上级评估；客户评价成本成本控制率；投资回报率；财务数据；时限及时性；到市场的时间；供货周期；工作记录；上级评估；客户评估原则正确的做法S-具体的指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M-可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A-可实现的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R-现实的指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T-有时限的注重完成绩效指标的特定期限确定关键绩效指标的重要原则，即SMART原则根据SMART原则确定KPI指标，同时，尽可能量化35某进出口公司平衡计分卡KPI组合举例纬度指标名称指标数额指标出处统计周期责任指向设计分值计分方法财务结果主营业务收入集团财务统计结果年领导工作不计分不进入计分范围纯利润集团财务统计结果年领导工作资金回收率。集团财务统计结果年领导工作顾客与市场市场占有率商务部统计表年营销工作20分无调查及1%以内不得分，2%—4%得15分，5%以上得20分顾客满意度营销问卷调查结果半年营销工作20分无调查及70%以下不得分，71%—75%得10分，76%—79%得15分，80%以上得20分顾客忠诚度营销问卷调查结果半年营销工作15分无调查及60%以下不得分，60%—69%得10分，70%以上得15分内部运营顾客投诉处理率营销记录统计结果月生产管理15分无记录或达不到，均不得分财务报表及时率集团财务统计结果年财务管理15分无记录或达不到，均不得分重大伤亡事故数额安全管理统计结果年安全管理15分超过不得分违法事件数量法律事务登记结果年领导工作不计分如有违犯，企业管理等级直接降为D学习与成长员工满意度问卷调查统计结果半年人力资源管理20分无调查及70%以下不得分，70%—79%得10分，80%—84%得15分，85%以上得20分员工年人均培训时间培训签到记录结果年人力资源管理20分无签到记录或达不到，均不得分员工流失率员工记录统计结果年人力资源管理15分无统计或达不到，均不得分全员劳动生产率财务统计结果年人力资源管理20分无统计或在450万元以下不得分，451—499万得10分，500万元以上得20分指标总数：13个（违法事件数量不计分，一票否决）。总计分值：175分某进出口公司平衡计分卡KPI组合举例纬度指标名称指标36某公司员工季度绩效考评表（营销人员）员工编号：姓名：部门：岗位：年季度项目考评内容标准分评分标准考评依据自评分初评分终评分备注第一部分：工作职责领导临时交办的工作任务5按时优质完成得5分；按时较好完成得4分；按时完成一般得3分；稍有拖延完成一般得2分；拖延完成较差得1分；不能完成不得分。第二部分：工作目标KPI指标名称及目标值标准分评分标准考评者完成值考评得分复核得分备注工作计划工作事项及完成时间标准分评分标准完成结果自评分初评分终评分备注举例某公司员工季度绩效考评表（营销人员）考评内容标准评分标准考评37律兴咨询还将为宁波蒙迪建立完整的绩效考核循环，确保考核效果，实现员工绩效与组织绩效的共同提升组织目标分解工作单元职责绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效考核：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效反馈：主管人员就评估的结果与员工面谈时间：绩效区间结束绩效辅导：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效考核循环前期中期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决律兴咨询还将为宁波蒙迪建立完整的绩效考核循环，确保考核效果，38律兴咨询薪酬体系设计的步骤第一步进行岗位评价第二步确定薪酬水平第三步设计薪酬结构固定薪酬范围绩效薪酬范围绩效工资确定原则所需信息成果根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别岗位描述评价因素表建立薪档系统确定各薪档岗位系数根据公司员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额宁波进出口公司薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档确定各职等和薪档的薪酬水平确定岗薪基数职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距各薪档的固定薪酬比例各薪档的岗薪基数确定各薪档的固定薪酬不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别各薪档的绩效薪酬比例各薪档的岗薪基数确定各薪档的标准绩效工资绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人业绩标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资得到总薪酬固定薪酬加浮动薪酬固定薪酬范围浮动薪酬范围总薪酬律兴咨询薪酬体系设计的步骤第一步第二步第三步设计薪酬结构固39首先，律兴咨询将通过岗位评价，确定宁波进

出口公司内各岗位间的相对位置确定岗位评价标准参照行业标准，采用符合蒙迪实际情况的岗位评价标准，完成对公司所有岗位的价值评价确定职等系统根据岗位评价的结果，确定宁波蒙迪进出口公司的职等系统对于未参与岗位评价岗位的处理对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置；对于副职，参照正职在职等中的位置，下浮1-2个职等。报关员业务员业务部经理会计员财务部经理理单跟单部经理总经理文员跟单员举例理单员首先，律兴咨询将通过岗位评价，确定宁波进

40通过外部薪酬调研，确定外部参照系数通过电话调查、资料搜集等方式，获取到宁波地区进出口行业相关薪酬数据：1、《****2008年薪酬报告》：2008年**地区进出口行业年平均工资为5.1万。

***地区进出口企业部分标杆岗位的薪酬水平职位高位数中位数低位数外贸总监30万15万10万外贸员12万7.85万4.51万………………报关员8万4.06万3万举例通过外部薪酬调研，确定外部参照系数通过电41再结合历史薪酬，通过测算建立起适应宁波蒙

迪进出口公司的薪酬等级体系年岗薪基数测算（不包括福利补贴）年度岗薪基数表HGFEDCBA

1273613

1018890

822289815112

674007652090

552465521672

456827452840

374449371181

306925304246

251578249382

243147206211

206057169026

174625138546

150046147987

130475125413

113457106282

9865890069

10348085790

8998374600

7824664869

7665268040

6665459165

638775796051448

555455040044737

4830043826

4200038110

3652233139

31758

27616

举例再结合历史薪酬，通过测算建立起适应宁波蒙

迪42根据员工能力、历史贡献、薪酬现状等因素，确定每位员工的薪酬等级E7E6E5E4E3E2E1跟单员基础职档张三综合评价明显超出岗位要求，王五、赵六基本达到，李四明显不足每个职员的薪档如何来确定？以跟单员为例，如果有张三、李四、王五、赵六四人，如何确定他们的薪档呢？员工薪档的确定办法：由该相关领导和人力资源部门，从外部市场水平、岗位胜任度、工资现状等角度，对员工进行综合评价，并根据评价结果拟定员工薪档，由公司高层审批E7E6E5E4张三E3王五、赵六E2李四E1根据员工能力、历史贡献、薪酬现状等因素，确定每位员工的薪酬等43设立绩效薪酬，根据不同层级设定不同的浮动比

例，绩效薪酬根据考核结果发放，增强薪酬的激

励性岗位建议薪酬结构基本薪酬绩效薪酬高层60%40%中层70%30%基层80%20%举例设立绩效薪酬，根据不同层级设定不同的浮动比

44建立科学合理的薪酬结构体系，对不同的激励

对象采取不同的薪酬支付方式薪酬类型薪酬构成固定部分浮动部分年薪制薪酬构成=基本薪金+福利+效益薪金+年终奖岗位绩效工资制薪酬构成=固定薪酬+福利+绩效奖金+年终奖项目工资制薪酬构成=固定薪酬+福利+项目阶段奖金+项目结束奖提成工资制薪酬构成=基本工资+提成奖金协议工资制薪酬构成=固定薪酬+浮动薪酬举例建立科学合理的薪酬结构体系，对不同的激励

对象采45最后，为了实现统一员工思想、提升管理素养的目标，还将适量采用访谈、培训、研讨会等方式进行沟通统一员工思想研讨会多部门研讨…单部门研讨访谈培训汇报会最后，为了实现统一员工思想、提升管理素养的目标，还将适量采用46导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式导读项目背景与目标47第一期项目输出的结果《宁波蒙迪进出口公司组织结构优化方案》组织结构整体模式部门/岗位设置定编建议部门职责《宁波蒙迪进出口公司工作流程汇编》《宁波蒙迪进出口公司规章制度汇编》《宁波蒙迪进出口公司岗位说明书汇编》《宁波蒙迪进出口公司绩效管理体系设计方案》《宁波蒙迪进出口公司考核指标库》《宁波蒙迪进出口公司薪酬体系设计方案》

第一期项目输出的结果《宁波蒙迪进出口公司组织结构优化方案》《48导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式导读项目背景与目标49宁波蒙迪进出口公司

管理咨询项目建议书宁波蒙迪进出口公司

管理咨询项目建议书50重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪进出口公司进行初步调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，将随着对宁波蒙迪进出口公司的逐步了解以及对其管理思路、内部管理状况的调研分析，逐步加以完善。一是：交流、访谈、调研分析的一个小结；二是：总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点。在后续工作中，律兴咨询会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合宁波蒙迪进出口公司的管理方案。本报告旨在分析宁波蒙迪进出口公司在内部管理方面的问题，不针对任何个人。重要说明本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪51导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式咨询公司、咨询师介绍导读项目背景与目标52宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今，逐步形成以针织成衣出口业务为主的贸易型企业宁波蒙迪进出口公司的前身是宁波蒙迪针织有限公司的理货部，为了更好地服务新老客户，满足外商对产品更高更新的要求，不断发展外向型业务，于2001年升格注册为宁波蒙迪进出口有限公司，经过多年的发展，目前已发展成为拥有4个贸易部、30多名员工、一大批国外忠诚客户（特别是被德国某公司评为中国唯一的优秀供应商）、在业内享有较高的声誉的中型服装外贸企业。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今，逐步形成以53随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司需要对业务重点和组织体系重新规划，管理压力增大金融危机、订单减少、客户压价市场观望，前景不明工厂产能有限、业务受到瓶颈制约，规模难以扩大工作环境粗放、外贸人才流失……外贸行业环境巨变宁波蒙迪进出口公司蒙迪成衣出口业务其他厂家成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他厂家面料出口业务进口业务国内贸易业务。。。。。。目前仅开展

此二项业务宁波蒙迪进出口公司目前仍然肩负着蒙迪针织有限公司理货部的职能，未来公司虽然以蒙迪成衣出口为主业，但公司可能会发展更多的业务，使自己成为名副其实的进出口公司。随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司54对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务中长期行业前景仍然看好明年中央政府仍然实行扩大内需和货币宽松的财政政策欧美各国积极的财政政策，金融危机有所缓解，需求逐步回升中国在国际上的服装出口大国地位不会改变原材料、劳动力比较优势依然存在服装外贸行业特点行业具有投入小、见效快、收益低的特点，如果订单数量小、服务质量不稳定、成本控制不力，公司将难以发展壮大金融环境巨变，订单数量减少，销售价格下降，利润空间大幅压缩，要求服装外贸企业控制成本，加大出口量，提高运营效率蒙迪现状有一批熟悉成衣出口操作、吃苦耐劳、团队精神好的核心人员，但尚未建立清晰的战略目标和规划计划，导致工作方向不明确，主动性差，不能快速抓住稍纵即逝的发展机遇，使公司难以做大。通过多年的质量打拼和诚信服务，蒙迪品牌地位得到不断提升，被德国某公司评为“优秀供应商”，拥有一大批国外忠诚客户，稳定了公司出口规模。业务整合、制度改革流程再造、做大做强对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务中长55由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：现状发展趋势□现有工厂产能限制，进行业务多元化选择□专业化成衣出口模式构建、人员配置□多种进出口业务模式的探索□成立进出口公司后并未真正摆脱蒙迪针织公司理货部的职能，业务量受限□名副其实的外贸型企业运作、迅速扩大业务量□以产定销的被动出口业务模式□强调以量制胜和以成本优先战略下的主动进出口业务模式□原有基于蒙迪成衣出口为全部业务的战略选择由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：现56因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰表现一：战略决策过度依赖于个人权威和经验，未建立系统的科学决策机制。表现二：缺乏科学的战略规划与管理体系对战略的执行进行有效监控。表现三：未能明确各业务与职能部门具体的发展目标，并进行有效的业绩考核。蒙迪进出口有限公司服装出口业务面料出口业务其他业务蒙迪成衣出口业务其他品牌成衣出口业务蒙迪面料出口业务其他品牌面料出口业务进口业务国内贸易业务因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰表现一：战略决57问题二：监管不到位运营管控战略管控财务管控公司定位行业发展阶段开发期导入期成长期成熟期衰退期整合阶段发展阶段明确公司对部门的管控途径、和方式；明晰公司与部门的定位表现一：公司对下属业务单元缺乏有效的管理模式，以确保公司各业务发展与公司总体战略相吻合并相互协同。表现二：公司对下属单元缺乏明确的授权体系，导致决策效率低。问题二：监管不到位运营管控战略管控财务管控公司定位行业发展阶58问题三：组织不合理表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发展提供相应支持。表现二：组织机构臃肿，沟通成本高，部门隔阂严重，导致执行效率低。表现三：组织机构设置不合理，职能弱化或缺失，未形成良好沟通与协作机制。宁波蒙迪进出口公司贸易部一贸易部四贸易部三贸易部二办公室业务部理单员跟单员理单员跟单员技术员QC员人力资源部（兼）财务部（兼）问题三：组织不合理表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发59问题四：职责不明确表现一：部门定位不明确，可能存在职能缺失或不健全现象。表现二：部门职能不清晰，权责不匹配，职责重叠，相互推诿等。表现三：岗位职责与定位不清晰，角色错位，严重影响员工积极性。贸易部门组织结构四个贸易部并存，理单和跟单人员较多，机构和岗位有重叠之嫌，而负责接单和开发新的供应商的机构和人员又相对薄弱，需要重新规划和布局，进而明确部门的设置和职能岗位职责多年来公司一直没有形成正式的岗位说明书，这给管理的规范性和人员选聘标准造成一定的阻碍问题四：职责不明确表现一：部门定位不明确，可能存在职能缺失或60问题五：执行力弱目前的问题：基本没有书面的制度和工作流程，靠潜规则和主管的调度以及老员工的责任心来维持没有明确的薪酬评定和晋升标准以及绩效评估标准和办法，造成部门间相同岗位、部门内不同岗位的盲目攀比，给各级主管带来管理困惑公司后备人才不足，制约公司的业务转型和快速发展解决办法：建立适合企业新特点的公司运行制度和工作流程，使员工有章可循，工作有制可依公司对各业务单元设置明确的业绩目标（收入、成本、纯利润、资金回收率等），根据业绩完成情况，核发各部门整体、部门主管的绩效工资/奖金各部门内部建立与各部门/岗位职责相匹配、可衡量的考核指标体系，建立正常的考核制度，实现公司目标的传递和分解设计员工的薪资结构和等级，根据市场薪资水平和绩效考核结果核定和调节员工薪资水平，确保员工通过提升业绩结果来获取薪资的提升根据公司战略目标和绩效考核考核结果，制定人力资源计划，获取与公司发展相适应的人才队伍和后备力量表现一：管理制度与流程不能支撑和适应公司发展。表现二：未建立科学有效的薪酬激励与绩效管理体系，以确保战略目标的落实。表现三：公司人才梯队建设与人员素质跟不上公司的快速发展。问题五：执行力弱目前的问题：解决办法：表现一：61导读项目背景与目标项目内容与思路项目提交的工作成果项目安排与运作方式导读项目背景与目标62确定公司管控模式组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理(明确、分解、落实)绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定(招聘甄选)战略规划的设计（1-3年）工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析蒙迪项目的整体思路：以公司人力资源管理体系建设为切入点，从基础开始重新搭建公司的经营和管理。绩效管理薪酬管理确定公司管控模式组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理(明63第一期咨询项目：工作分析、绩效管理和薪酬管理考虑到公司基础层面建设相对急迫，经与公司商议，本次咨询项目分为两期，第一期以微观基础工作为主，第二期以宏观经营战略管控为主本方案只介绍第一期咨询项目相关内容第一期咨询项目：工作分析、绩效管理和薪酬管理考虑到公司基础层64一、组织结构的梳理和优化从公司经营管理业务出发，研究现行组织结构，提出优化方案，明确到部门和岗位一、组织结构的梳理和优化65组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组66二、明晰各部门及岗位的主要职责研究公司工作总量，结合工作流，重新定义部门及岗位职责二、明晰各部门及岗位的主要职责67举例一、部门名称：上级部门：下级部门：二、基本职能：管理工作秩序，传递改进信息，传播企业文化三、工作职责：

1.筹备并主持召开各类型会议。2.主持拟定公司程序文件，管理文件和资料档案。3.管理办公费用，管理后勤事务。4.负责接待来宾，负责对外联络，负责车辆管理。5.收发公文，拟定通知、通告和会议纪要，传递改进信息。6.检查、纠正劳动纪律违规行为，处理员工纠纷及信访事宜。7.各类申报工作的办理，公司各类证照，证件资料保管。8.管理集团各类印章，按集团规定使用印签。9.管理总部安全、卫生及保密工作。10.督办、落实集团会议精神。四、兼职职能：无五、岗位设置：共设7个岗位；分别是：主任岗位、接待处处长岗位、秘书处处长岗位、文秘员岗位、驾驶员岗位，接待员岗位、秘书岗位；六、定员方案：定员13人；其中：主任、接待处处长、秘书处处长、档案员、文秘员5个岗位各定员1人、驾驶员岗位定员4人、接待员岗位定员2人、秘书岗位定员2人七、岗位设置图：略

八、组织关系图：略某公司办公室职能描述举例一、部门名称：68明确各部门的岗位设置，提出定员建议（定

员人数需要宁波进出口公司最终确定）总经理财务部经理行政人事部经理商务部经理出口部经理进口部经理出纳理单员文员跟单员会计外销员外贸员内贸部经理销售员举例20人1人1人1人1人1人1人1人5人15人10人1人1人1人1人8人采购员5人明确各部门的岗位设置，提出定员建议（定

69举例举例70举例举例71从而建立起宁波蒙迪进出口公司层级清晰、权责明确的组织体系。公司职责部门职责岗位职责从而建立起宁波蒙迪进出口公司层级清晰、权责明确的组织体系。72三、建立健全公司的营运流程及规章制度体系基于经营和管理业务，建立和健全有效的业务流程及规章制度，保障公司组织高效运作和经营目标的实现三、建立健全公司的营运流程及规章制度体系73举例某公司管理流程流程图例1举例某公司管理流程流程图例174举例流程图例2举例流程图例275一般情况公司工作流程包括：顾客管理及满意度测量流程报价管理流程交付及服务控制流程新品开发流程人员聘用及上岗资质管理流程考核管理流程供应商开发和管理流程采购过程控制流程物流控制流程财务报销控制流程付款及出纳管理流程过程变更控制流程生产计划跟踪控制流程不合格品控制流程记录控制流程质量损失控制流程纠正与预防措施流程入库、出库工作流程等等一般情况公司工作流程包括：顾客管理及满意度测量流程76律兴咨询将对蒙迪目前的规章制度和工作流程

进行收集和梳理，优化或帮助建立符合蒙迪进

出口实际的管理制度某公司办公室环境、秩序管理制度1.适用范围：本标准适用公司各部门、办、室。2.目的：为加强办公室规范管理，提高办公室整体环境秩序，营造文明办公室文化3.办公室环境、秩序管理工作规范：3.1公司行政人事部确定办公环境、秩序规范标准，并划分相应区域。3.2各部门负责人编制本部门员工值日表。3.3公司行政人事部定期对各部门进行检查并公布检查结果。3.4对办公环境良好的部门应给予表扬，对办公环境较差的部门应适情节严重程度给予批评或相应处罚。4.办公室环境、秩序要求：4.1办公室环境要保持室内清洁，物品摆放整齐有序。4.1.1自觉维护工作区域整洁、条理、安静，保持良好的办公环境。4.1.2、办公室内桌椅、文件柜、计算机等办公家具和设备须摆放合理、整齐。4.1.3办公室内各类设备及办公桌上常用物品的摆放应有固定位置，使用后应及时归回原位，不能随意乱放。4.1.4不经常使用的办公用品如资料、宣传品、货物等，应及时放入储物柜中。4.1.5随时保持个人办公区（包括办公桌及座椅周围）的清洁、整齐，做到各种办公用品、文件、资料、报刊等码放整齐；桌面、电话、计算机等洁净无尘，无用的文档、物品及时清理。4.1.6办公室地面应保持清洁，做到无污渍、无烟头、无其它废弃物。4.1.7办公室内的墙面应保持整洁，不能随意粘贴和悬挂各种物品；如确实需要悬挂，应保持悬挂物的完整、清洁、美观、位置合理。4.1.8垃圾、污渍、废弃物等，必须放置于规定的场所或容器内，及时通知保洁员清理，不得乱倒，任意堆积。4.1.9办公室内的电器设备，应做到各种连线整齐、安全。电器设备的添加，必须由公司专人负责，不允许私自任意拉接电线。4.1.10不得在办公场所大声喧哗，工作时间不做与工作无关的事情。4.1.11不得在办公区、厂区和厂区外的绿化区等处吸烟。4.1.12不得在上班时间利用电脑聊天、进行与工作无关的活动；4.1.13有事走开或下班离开办公座位时，要收拾好所有的资料和文件，重要文件必须妥善保管，以防泄密。4.1.14下班离开办公室前，员工需关闭办公位所用设备的电源并将台面的物品归位，锁好个人物品。最后离开者要关闭电灯、门窗，防止火灾及盗窃事件的发生。5.本制度主要起草和归口单位为办公室，解释权归办公室。举例律兴咨询将对蒙迪目前的规章制度和工作流程

77一般情况公司工作流程包括：固定资产管理制度财务管理规范员工守则员工评优制度人员调动、提升、离职管理制度员工考勤管理制度员工薪酬及福利制度环境管理制度会议室管理制度商业机密保密制度文件归档管理制度合同管理制度仓库管理制度等等一般情况公司工作流程包括：固定资产管理制度78达到人人有职责，事事有制度，步步有章法，

做到“例内事务不必请示，例外事务必须请

示”，保障公司组织高效运作和战略目标的实

现。构建起蒙迪进出口公司的规矩体系达到人人有职责，事事有制度，步步有章法，

做到“例内事务不79四、绩效与薪酬激励机制的设计设计公司的业绩监管与薪酬激励机制，推动公司战略目标的实现四、绩效与薪酬激励机制的设计80高效的绩效管理体系不仅是实现公司战略目标、也是提高员工能力/满意度的重要工具绩效管理体系的作用把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，帮助员工对公司、部门及个人的目标达成共识使公司的目标层层向下分解，将员工的行为与公司目标紧密相联，引导员工走向公司期望的方向，促进公司目标的实现用考核指标有效衡量部门和员工的业绩表现，奖优罚劣，增强公平性，提升员工满意度，鼓励持续改进高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标和业绩压力高效的绩效管理体系不仅是实现公司战略目标、也是提高员工能力/81律兴咨询将结合平衡计分卡思想，为宁波蒙迪进出口公司建立“KPI+工作职责”的绩效考核体系行为表现目标管理关键绩效指标平衡记分卡考核内容范围，在横向不断拓展关注战略功能，在纵向不断提升日常表现工作态度工作纪律工作计划部门职责KPI财务指标客户指标流程指标学习与成长指标考虑到宁波蒙迪进出口公司目前管理现状，建议可以先结合工作职责建立考核体系，以工作职责和阶段性重点工作的完成情况和关键指标相结合的方式进行考核，未来随着管理水平的提升再逐步完善律兴咨询将结合平衡计分卡思想，为宁波蒙迪进出口公司建立“K82考核指标主要来源于两个方面：公司目标向下分解、岗位说明书向上提取公司目标分解产生岗位说明书中最重要的职责KPI的来源考核指标主要来源于两个方面：公司目标向下分解、岗位说明书向上83根据SMART原则确定KPI指标，同时，尽可能量化

一般从数量、质量、成本和时限等方面寻找指标来衡量相关工作的完成情况指标类型举例数据来源数量产量；销售额；利润；业绩记录；财务数据；质量验收合格率；准确性；工作记录；上级评估；客户评价成本成本控制率；投资回报率；财务数据；时限及时性；到市场的时间；供货周期；工作记录；上级评估；客户评估原则正确的做法S-具体的指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M-可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A-可实现的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R-现实的指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T-有时限的注重完成绩效指标的特定期限确定关键绩效指标的重要原则，即SMART原则根据SMART原则确定KPI指标，同时，尽可能量化84某进出口公司平衡计分卡KPI组合举例纬度指标名称指标数额指标出处统计周期责任指向设计分值计分方法财务结果主营业务收入集团财务统计结果年领导工作不计分不进入计分范围纯利润集团财务统计结果年领导工作资金回收率。集团财务统计结果年领导工作顾客与市场市场占有率商务部统计表年营销工作20分无调查及1%以内不得分，2%—4%得15分，5%以上得20分顾客满意度营销问卷调查结果半年营销工作20分无调查及70%以下不得分，71%—75%得10分，76%—79%得15分，80%以上得20分顾客忠诚度营销问卷调查结果半年营销工作15分无调查及60%以下不得分，60%—69%得10分，70%以上得15分内部运营顾客投诉处理率营销记录统计结果月生产管理15分无记录或达不到，均不得分财务报表及时率集团财务统计结果年财务管理15分无记录或达不到，均不得分重大伤亡事故数额安全管理统计结果年安全管理15分超过不得分违法事件数量法律事务登记结果年领导工作不计分如有违犯，企业管理等级直接降为D学习与成长员工满意度问卷调查统计结果半年人力资源管理20分无调查及70%以下不得分，70%—79%得10分，80%—84%得15分，85%以上得20分员工年人均培训时间培训签到记录结果年人力资源管理20分无签到记录或达不到，均不得分员工流失率员工记录统计结果年人力资源管理15分无统计或达不到，均不得分全员劳动生产率财务统计结果年人力资源管理20分无统计或在450万元以下不得分，451—499万得10分，500万元以上得20分指标总数：13个（违法事件数量不计分，一票否决）。总计分值：175分某进出口公司平衡计分卡KPI组合举例纬度指标名称指标85某公司员工季度绩效考评表（营销人员）员工编号：姓名：部门：岗位：年季度项目考评内容标准分评分标准考评依据自评分初评分终评分备注第一部分：工作职责领导临时交办的工作任务5按时优质完成得5分；按时较好完成得4分；按时完成一般得3分；稍有拖延完成一般得2分；拖延完成较差得1分；不能完成不得分。第二部分：工作目标KPI指标名称及目标值标准分评分标准考评者完成值考评得分复核得分备注工作计划工作事项及完成时间标准分评分标准完成结果自评分初评分终评分备注举例某公司员工季度绩效考评表（营销人员）考评内容标准评分标准考评86律兴咨询还将为宁波蒙迪建立完整的绩效考核循环，确保考核效果，实现员工绩效与组织绩效的共同提升组织目标分解工作单元职责绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效考核：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效反馈：主管人员就评估的结果与员工面谈时间：绩效区间结束绩效辅导：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效考核循环前期中期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决律兴咨询还将为宁波蒙迪建立完整的绩效考核循环，确保考核效果，87律兴咨询薪酬体系设计的步骤第一步进行岗位评价第二步确定薪酬水平第三步设计薪酬结构固定薪酬范围绩效薪酬范围绩效工资确定原则所需信息成果根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别岗位描述评价因素表建立薪档系统确定各薪档岗位系数根据公司员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额宁波进出口公司薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档确定各职等和薪档的薪酬水平确定岗薪基数职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距各薪档的固定薪酬比例各薪档的岗薪基数确定各薪档的固定薪酬不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别各薪档的绩效薪酬比例各薪档的岗薪基数确定各薪档的标准绩效工资绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人业绩标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资得到总薪酬固定薪酬加浮动薪酬固定薪酬范围浮动薪酬范围总薪酬律兴咨询薪酬体系设计的步骤第一步第二步第三步设计薪酬结构固88首先，律兴咨询将通过岗位评价，确定宁波进

出口公司内各岗位间的相对位置确定岗位评价标准参照行业标准，采用符合蒙迪实际情况的岗位评价标准，完成对公司所有岗位的价值评价确定职等系统根据岗位评价的结果，确定宁