有效管理着的八大工具课件

有效管理着的八大工具

有效管理着的八大工具

有效管理着的八大工具有1有效管理着的八大工具目录一：

1.人在企业中的地位2.企业管理者的角色3.管理作为一个职业4.有效管理者应当遵循的7个为人处世原则5.有效管理者必须完成的5个任务

5a)制定少但远大的目标5b)组织有效实施5c)合理决策5d)有效监控5e)培育人才有效管理着的八大工具目录一：2有效管理者的八大工具目录二：6.有效管理者必须掌握的8大工具6a)ABC分析及系统的舍弃6b)目标管理6c)高效会议6d)报告系统6e)岗位设置6f)业绩评估6g)预算体系6h)个人工作方式7.在工作和学习中成为有效的管理者有效管理者的八大工具目录二：3第一节人在企业中的地位有效管理着的八大工具4以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。

爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家

能力使你能够做某种事情。动机决定你做什么，态度决定你能把这个事情做得有多好。

卢.霍尔茨（1937-），美国橄榄球教练以我的经验看来，人们可以应付除了人的问5问题：一个人为什么为一个公司工作？第一种：我是挣钱的，我要养家糊口。第二种：我为了自我实现，找到了自己的乐趣。第三种：我在跟这个公司一起完成一件使命。问题：一个人为什么为一个公司工作？6企业是什么？企业是市场经济竞争调价下，通过有效整合利用各种资源以追求价值最大化为根本目的的组织。

土地资金物料人力信息价值不只是利润，还包括创造利润的能力。有效使用价值最大化企业是什么？有效使用价值最大化7企业理念：使命-远景-核心价值观

使命远景

阶段性战略目标核心价值观企业理念：使命-远景-核心价值观8企业必须有理念，必须有使命，必须有大家共同的方向，有共同的、类似的价值观。有几个人一起去登山迷了路，大家往左右上下走都走不通，正没有办法的时候，突然有一个人从他的书包里，发现了一张地图，大家马上一起研究这个地图，希望从这个地图上找到出去的路子，结果大家发现了有一条路可以走出去，他们就顺着地图所指示的道路往前走，终于走到了一个村庄。农民问他，说你们怎么从迷路找到路呢，他们说我们有一张地图，农民说你能把地图拿过来给我看一下吗。他们把地图拿给农民，农民一边看一边哈哈大笑，农民说你们拿的这个地图根本不是我们这里的地图。

企业必须有理念，必须有使命，必须有大家共同的方向，有共同的、9我们的北斗星――使命不是一蹴而就，而是能定义或者找到的，找到的并不一定是最合适的、最好的地图，但是我们需要这样一个地图来引导我们，我们将来有一天能够绘制出我们最好的地图。我们的北斗星――使命不是一蹴而就，而是能定义或者找到的，找到10使命和哲学是企业的最主要的出发点。一个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才会制定出清楚和现实的商业目标。彼得.杜拉克使命和哲学是企业的最主要的出发点。一个企业不是由它的名称、规11第二节企业管理者的角色有效管理着的八大工具12什么是管理者？——传统的等级制——管理者逐渐地向团队成员授权——管理者作为团队的中心——管理者支持整个群体——管理者是同事和合作者什么是管理者？13管理者的角色——队长兼教练

关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下/部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的角色——队长兼教练14上级不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。

约翰.哈维-琼斯（生于1924），ICI前任首席执行官上级不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练、支持者、可15“CEO”，首席执行官，首席执行官的E应该改为Education，首席教育官，首席指导官，而不是首席执行官。“CEO”，首席执行官，首席执行官的E应该改为Educati16管理者的几种角色定位——球星——队长——教练有的说管理者应该是家长？有的说管理者应该是朋友？有的说管理者应该是船长？有的说管理者应该是指挥家？有的说管理者应该是教练？有的说管理者应该是队长？有的说管理者应该是将军？有的说管理者应该是领导者。管理者的几种角色定位17管理者角色的变换管理者角色没有对错之分，只有适合和不适合，在一个阶段可能一种监督者的角色很对的，很适合你，很适合你这个团队，但是在另外一个阶段可能一个导师的角色会很适合你。管理者角色的变换18角色转变：痛苦与困难对自己原来的角色定位，不太适合他在新的阶段所面临的问题，他需要对自己的角色做一个调整，我们每一个工作者都会经过这样的痛苦，就是角色转变的痛苦。角色转变：痛苦与困难19销售员，在自己只要管好自己就行的时候，他的销量做得很好，业绩也很好。但是因为他销量很好，所以老板让他去做销售经理，这时候他突然发现没有办法做好，不但他做不好，管理别人的事情，连他自己的事情也给耽误了，销售的业绩下滑。所以角色转变是一件不太容易的事情，但是我们作为管理者，要想成长，要想成功，我们必须从一个阶段到另外一个阶段完成我们角色的转变。销售员，在自己只要管好自己就行的时候，他的销量做得很好，业绩20企业发展的四支队伍领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员企业发展的四支队伍21企业家式的管理者管理者：追求稳定、结构、安全企业家：为了赢利而敢于承担风险的人拥有企业家精神的管理者企业家式的管理者22领导能力就是建立一副有人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的能力。

沃伦.本内斯领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情的结果的时候。对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉到热情高涨和充满信心？

菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1881-1976）英国将军领导能力就是建立一副有人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的23对领导者来说，孤寂时必然的。

格里.鲁宾逊（生于1948--），格兰纳达公司经理风平浪静的时候任何人都能够掌舵。

普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家对领导者来说，孤寂时必然的。24管理者素质技能技能：一个人能做好某些事情的本领知识知识：一个人对某领域的了解社会角色社会角色：他人眼中的形象自我形象自我形象：一个人的自我感觉品质品质：气质与性格推动力推动力：一个人的需求与动机管理者素质25冰山模型（对管理者的要求）人的特性、动机人的知识和技能工作复杂性低高相对重要性冰山模型（对管理者的要求）相对重要性26不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭；对一线人员的尊敬；对商业本质和乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。

罗伯特.汤森（生于1920年）不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些成功最基本27在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。

马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基28第三节管理作为一个职业

第三节管理作为一个职业29管理是一个无所不在的职业。企业管理者、总裁、部门经理；主治医生、市长、官员、校长、系主任、项目负责人；管理别人——下属、同事、上司；管理自己——目标、使命、时间管理是社会最重要的功能，发达国家的发达、落后国家的落后、都是因为管理的水平管理是一个无所不在的职业。30什么是管理？

为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是更有效地实现组织目标的手段

什么是管理？31管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。

彼得.杜拉克管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。

亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。32管理的质量优秀和拙劣的管理正确和错误的管理管理职业的标准，专业化：医生、工程师、律师、财会专家成功和失败的管理者管理的质量33有效的管理＝效率+效果效率（efficiency）:相同的投入取得较大的产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）。=过程和手段的有效性=把事情做正确效果（effectiveness）:活动在多大程度上实现了预定的目标，活动的效果如何（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情有效的管理＝效率+效果34只有闲人才有时间把事情做得更好。

拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人只有闲人才有时间把事情做得更好。35谁是“完美”的管理者？谁是“完美”的管理者？36德国600家大型企业对管理品质的要求能力思维方式知识团队精神人格善于交际性格雄心勃勃特质国际视野经验社会意识品质品格高尚潜能个人魅力直觉判断力中国——勤奋远见毅力风度。。。？是全能天才。。德国600家大型企业对管理品质的要求37如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一个形势：

在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。

彼得.杜拉克，管理理论之父如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就38一个记者问丘吉尔：什么样的人，最有资格当政治家？丘吉尔回答：一个政治家必须有远见，远见意味着你能预见：明天会发生什么事，你能预测一个月之后会发生什么事，你能预测一年以后会发生什么，然后，你能够让人信服地解释为什么你预见的这一切，都没有发生。一个记者问丘吉尔：什么样的人，最有资格当政治家？39正确的问题：什么是有效的管理者？不是天才而是普通人管理的最基本的问题：如何让普通人发挥不同寻常的效率，或者让他做到不同寻常的效果，而不是我们怎么去找到天才！成绩突出的人毫无共同点！

智商高vs低外向vs内向个人魅力vs不起眼的人物有趣vs无趣与众不同是达到高峰的唯一途径正确的问题：什么是有效的管理者？40关键在于行为方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习关键在于行为方式41错误的理念员工满意论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求组织存在的目的：特定的、单一的如果说要坚持让自己员工满意的话，我们应该过来追求的是把事情做成错误的理念42领导万能论不应四处寻找精力充沛、生机勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础

领导万能论43启示：一个游人到了德克萨斯州的一个村庄，他发现一面墙上全是一些正中靶心的子弹，他就很高兴，说我一定要找到这个神枪手，我要向他请教一下他为什么每次都能正中靶心，他找啊找，终于把这个神枪手给找到了，他很虚心的问说，你能教我一下，你怎么能够做到这一点呢，让每一次打的都是正中靶心呢，？神枪手说，这很简单，我先往墙上打一枪，然受·然后我再把我的靶子给画上，这样我不每次都正中靶心吗启示：44只有下属才应接受管理？最棘手的难题是如何管理上司只有下属才应接受管理？45管理文化论三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖文化？好的企业可能会沉淀出好的文化来，这个好的文化反过来又帮助一个企业发展一个企业的本质，是管理是有效的，是什么样的管理能够把一个企业带好。

管理文化论46角色＋职业：有效管理者的共同之处自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则细致、认真地完成某些任务系统地使用一些工具，像工匠一样专业角色＋职业：有效管理者的共同之处47管理职业四个元素1.任务：每个职业都要了解自己特别的任务---认识和知识2.工具：每个职业都要学会使用专门的工具---训练和重复3.原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使用工具的方式---领悟和纪律4.责任感：对自己的所作所为负责，这是一个人个人的决定，无法学习，也无法强迫。作为任何一个职业，都必须具备的元素是人的品德，也就是说一个人的责任心管理职业四个元素48研究发现：一个人是不是外向，是不是内向一个人是随和的还是不随和的一个人情绪是不是稳定的、很容易发怒一个人是一个开放的，还是一个保守的态度一个人是否爱尝试新鲜的事物，另外一些人就是不爱尝试新鲜的事物对一个人是不是做出业绩来没有关系，这些对企业的结果没有太大的影响唯一的有影响的是一个人的责任心，只有责任心和责任感和工作的业绩相关联研究发现：49美国的管理专家叫罗宾斯写的《管人的真理》，第八条：当你有疑虑的时候，雇佣那些勤勉的人，有责任心的人。责任心的背后是一连串的让人做出业绩的东西，比方说有责任心的人——

为人可靠，工作认真，细致，擅长计划有组织性工作努力坚忍不拔成就导向美国的管理专家叫罗宾斯写的《管人的真理》，第八条：50责任心能不能够培养让一个没有责任心的人变成有责任心的人是很困难的一件事情（最好是找一帮志同道合有责任心的人一起来做事情，而不要尝试改变一个人）。有效的激励和监控能部分改变一个人的行为方式（尤其是有责任心的人）对没有责任心的人作用不大责任心能不能够培养51管理制度理论无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受制于单个的人检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行每个人，包括管理者，都必须遵循企业的规则：法治而不是人治企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到较高水平不是“最强的人、最好的人、上帝派来的人、最聪明的人、大多数人。。。”而是制度管理制度理论52企业成功的关键不在于

而在于选择最好的管理者，

培育、教育和塑造他们由谁来管理，

找到正确的管理的方法无所不能的人，

创造一个组织架构，制度架构报钟人，

造钟人企业成功的关键53第四节有效管理者应当遵循的7个为人处事原则：

第一条：结果导向第二条：服从整体第三条：集中精力第四条：利用强处第五条：建立信任第六条：正面思维第七条：充分授权第四节有效管理者应当遵循的7个为人处事原则：54a.结果导向——在管理中起决定作用的唯一结果管理是一种追求和实现成果的职业，试验管理试金石：是否达到目标、完成了任务组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则。过程不重要，结果才是重要的。“你在公司里都做了些什么”求职信的例子（做过什么？怎么样的结果？）a.结果导向——在管理中起决定作用的唯一结果55

任正非的管理思想——军人的痕迹

市场不仁论：“市场已经没有时间等待我们成长，他不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。”

失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败这一天一定到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律…危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天都会到来。“成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后，还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。”任正非的管理思想——军人56非结果导向：1、注重投入，不注重产出2、要快乐，不要成果

任何工作都不可能只带来快乐即使是最有趣的工作也有其枯燥无味的一面3、功劳VS.苦劳我们注重的是不是做出了结果，而不是他花了多少力气在一个事情上。4、贡献VS.资历

我们关注的是一个人现在对公司的贡献，而不要太去看他过去为公司做下了什么。5、履行义务VS.自我实现！！成果和效率带来快乐！

非结果导向：57应该问自己的一个问题：贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？”职责：“我在这个公司负责什么？”应该问自己的一个问题：58官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的中心就是消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。罗伯特.沃特曼（生于1936年），咨询顾问和作家如果我不能解雇任何人——实际上我不愿意解雇任何人——那么我怎样才能灌输危机意识？我怎么样才能说服人们如果不发生变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？

松下幸之助官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部59小故事：为什么会有不同的认知？一个建筑公司的经理到了一个工地想找一个适合自己公司的人，到了这个工地上发现有三个泥瓦匠都在垒砖头，他就走过去问，问第一个人说，你在干什么，第一个人告诉他说，你没看到吗，我在挣钱，我在养家糊口，他走到第二个人面前，问第二个人同样的问题，第二个人告诉他，你没看到吗，我是全国最好的泥瓦匠，我在做一个很完美的艺术品，我在自我实现。走到第三个人面前，问同样的问题，第三个人说我在砌砖，但是我在为一个正在修建中的伟大的建筑砌一块砖。。小故事：为什么会有不同的认知？60肯定要第三个的！为什么？因为他有全局，他有整体感，他知道什么是整体，他知道应该关注整体。

肯定要第三个的！61b.着眼于整体管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体。我们企业的战略是什么，战略意味着企业的使命，企业的目标，企业的方向。第二点，我们企业的定位，所谓我们企业的定位，我们应该解决的问题是我们这个企业做什么，不做什么。第三点，竞争战略，我们要在某一领域和我们的对手去竞争我们需要做的是什么呢，我们要考虑三个因素，竞争：（1）以什么方式对付竞争对手（2）我以什么样的东西，什么样的价值，来赢得我的客户（3）我们自己培养什么样的核心优势。b.着眼于整体62管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，而应做眼于如何利用职位、知识、能力和经验为整体效力。我的销售应该怎么做，我的采购怎么做，我的生产怎么做，我的研发怎么做，等等，这就是一个企业的整体，这是我们作为管理者自己要弄清楚，而且要告诉下属的东西。寓言：马和驴的故事如果我们不能够关注整体，最后吃亏的是我们自己。军人企业家：他们的成功，跟他们理解的军人之道，有直接的关系。其中作为军人，一个最大的原则、最大的特征是纪律，这就是关注整体。作为士兵也好，军官也好，将军也好，对他们来说，最重要是整体：我们一起来打一个胜仗。而不是我这一块儿伤亡，我那一块的一时一地的胜利或者失败。关注整体是这些军人企业界能够成功的重要的前提管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，而应做眼于63专家，与整体融为一体的专家指挥家的例子：他也许不是最好的提琴手、钢琴家，他可以把大家给调动起来，他能让大家都了解整个乐章的意义所在，他有全局观，然后让大家了解，最后能够演奏出雄伟的乐章出来。CL老总杨伟强每年召集咨询公司和干部闭门开会三天，收集一年的最重要的三件事情。专家，与整体融为一体的专家64发生整体观的常见错误：1、纯粹专家医生知识看到生病的肝脏，去看不到病人。会计只看到利润，却看不到公司。经理只看到产品，却看不到客户。技术专家：销售上的事情、客户的事情跟我没有关系。2、本位主义销售部和人事部在服务和用人方面的矛盾。3、完美主义。做到位的代价就是不惜代价。不惜一切的资源，要把自己做的事做好。虽然事情做好了，但并不一定给公司带来很多的价值。

发生整体观的常见错误：65

我们期望使用那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人，既能为自己的部门着想，又能把公司当作一个整体来看待。保罗.阿莱尔（生于1938年）施乐公司总经理我们期望使用那些能够在头脑中同时兼顾两方面事66问：一线生产工人的整体感是什么？如：割皮工开料工车工钉工。。。。。工作是什么？整体是什么？问：一线生产工人的整体感是什么？如：割皮工67C.集中精力，专注要点所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、一个问题、一个过程，时常达到入迷的地步，甚至病态陈景润、爱因斯坦、托马斯.曼、马丁.路德、卡拉杨（自律高手）。。。日里万机、精力分散≠有干劲和有能力

C.集中精力，专注要点68管理学大师P.杜拉克，对管理者有一个填空题：有效的管理者首先做最重要的事情，（？）做第二重要的事情

管理学大师P.杜拉克，对管理者有一个填空题：69

“少就是多”罗伯特.布朗宁（1812-1889）英国诗人

如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事情；但是如果你一次做两件事情，那么一年可能都不会有足够的时间。切斯特菲尔德勋爵（1694-1773）政治家“少就是多”70你在下阶段工作上想要处理的事情1、2、3、你在下阶段工作上想要处理的事情71d.利用优点利用现存的优点，不是克服“缺点”，/对弱点不感兴趣常常被违背，结果是极其严重让优点跟任务相匹配，梦寐以求的佳绩会出现，－不用再激励员工了。认识弱点，避免犯错误教练培训运动员的方法：“你合适长跑”改变人的性格不是管理者的任务“从奶牛身上不能够得到羊毛”伟人：突出的才能，但不完美：托马斯.曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲。。。。。d.利用优点72伊索寓言的故事一只骄傲的鹿。说的是一只鹿到河边去饮水，突然发现自己的身体，影子映在水里，发现自己的身体很美，很肥硕，它就不禁的赞美起自己来，说我真漂亮。正在这个时候，它突然发现，水中的倒影里面，自己的细细的小腿很丑陋，她就觉得很不好，说我怎么这么好的身子，这么差劲的腿，正在这个时候呢，有一只狮子从它背后走过来，偷偷的走过来，它发现了狮子，用它那只刚刚被它骂过的瘦瘦的小腿，丑陋的小腿狂奔起来，结果跑得很快，一下子就跑到树林里去了。狮子没有追上他，正在它自己很得意的时候，它的肥硕的身子，被两棵树给夹住了，这时候呢，狮子不紧不慢的跑过来，把这只鹿给吃了。伊索寓言的故事73不要去学想当宠物狗的驴。一只驴，它天天看到它的家里的宠物狗，主人每天都给这个宠物狗很多的优待，它可以不做事情，天天得到最好吃的，完了还跟主人住在一起。所以它觉得很不公平，这只驴就想着把自己变成一条狗，变成宠物狗。当主人从外面回来的时候，这只驴在门口就开始叫起来，主人看着这只驴，觉得这个驴怎么怪怪的，没有理它，主人就进了屋子，做到了自己的沙发上，这只驴看到主人不理他，不象宠物狗一样，学着宠物狗，一下子跳到沙发上，把屁股坐在主人身上，你可以想象主人有多么的生气，这主人说：“把这只驴给我牵出去杀了。”不要去学想当宠物狗的驴。74竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事情，而是取决于你能做别人做不料的事。约翰凯，经济学家和教育家

在每个方面都杰出不是一个可行的目标。佛罗里斯梅尔杰斯（生于1933），联合利华前首席执行管

索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走。井深大（生于1908），索尼公司创始人之一竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事75缺点的种类可以改变的：知识的欠缺能力/技巧的欠缺坏习惯无法改变的：

把一个思想家变为一个实干家缺点的种类76“不要找毛病，去找解决问题的方法。”

亨利.福特（1863-1947）“不要找毛病，去找解决问题的方法。”77你的下属都是一些什么样的人？他的优点是什么？他的缺点是什么？你的下属都是一些什么样的人？78e.关键在于相互信任信任＞激励机制/企业文化/管理风格如果缺乏信任，就不可能有激励博弈论的结论－－人最好是首先信任别人e.关键在于相互信任79如何建立信任在外人和上级面前，下属的错误就是上级的错误。上司的错误就是上司的错误。上司的成功都属于下属，“我们取得了成就”倾听！诚实！人格。说话要算数，要言行一致。跟阴险狡猾的人保持距离不让别人利用你的信任。管理风格并不重要如何建立信任80罗宾斯的管人的真理，领导的本质是信任（因为一个领导者，你不可能领导不信任自己的人）。第一要公平，第二要公开，第三要想办法说出你的感受，第四要讲真话，第五要行为一致，第六要兑现承诺，第七要保密。罗宾斯的管人的真理，81记住：信用就意味着金钱。

――本杰明.富兰克林（1706-1790）对管理者来说，信任就意味着效率。记住：信用就意味着金钱。82f.是正面思维。把注意力放在机会上，而不是危险上Yes,but….VsWhynot?从激励到自我激励坚强的意志力是取得突出成就的前提“我一生都在学习，如何从我每天干成功的10％的事情中获得足够的力量，以承受剩下的90％的糟糕事”“挑战极限的人”找理由上去,而不是找理由下山f.是正面思维。83故事：曾经有一个很虔诚的牧师，在他的眼里呢，上帝是万能的，上帝是最善良的，上帝是最好的，所以所有的机会都是给他赞美上帝的机会。有一天他和他的一个朋友一起，从一个地方走过，走的时候，天上飞来一个鸟，这个鸟在他的头上拉了一泡屎，掉在他的头上了。他的随行的朋友，就以嘲讽的口吻问他：“哎，你现在还有理由赞美上帝吗？”你知道这个牧师怎么说？“噢，全能的上帝呀，你真的很伟大，你在造物的时候，没有让一头牛长上翅膀。”故事：84做为一个管理者，我们需要有正面思维的态度。当风平浪静时候，一只船是不需要舵手和船长的。我们要做这个职业，我们就必须想办法去解决问题，必须去正面思维。要么呢，我们就去换一个职业。我们可以去做艺术家，做别的事情。比方说有一个本能的，对挑剔的客户的回避，如果有客户来抱怨什么，我们可能觉得很难堪，所以我们尽量回避这些抱怨的客户。但实际上，这已经不是正面思维。正面思维的企业，实际上会去从挑剔的客户身上，找到许多自己进步的力量，或自己进步的方法。实际上我们解决一个问题，那么我们马上就可以有一个进步，。做为一个管理者，我们需要有正面思维的态度。当风平浪静时候，一85衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们，我们会继续努力。戴尔计算机公司广告进来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴。来抱怨的人让我知道了如何取悦于别人，这样会有更多的人来。只有那些不高兴却又不愿抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而提高服务水品的承诺。马歇尔.菲尔德（1834-1906），百货商店商人衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴86g.充分授权

工业家安德鲁.卡内基，美国的钢铁大王，他位自己选择的墓志铭：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”著名的商人通常也都是有名的授权者g.充分授权87怎么样才能做到充分授权呢？只有信任。才有授权把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你总有更重要的事情去做。职位越高，越需要授权.怎么样才能做到充分授权呢？88案例：有个犹太商人想考验他的主管－－－第一年的时候，每当有客人跟他讨价还价的时候，这个主管都会告诉人家：“对不起，我不能给你降价，因为我的主人说我不能给你降价。”犹太商人听到这句话，说我不能走。到第二年的时候呢，主人发现这个主管回答客人的话改变了，他说：“我们不能给你降价。”犹太商人想了想，说我还是不能走。又等了一年，到第三年的时候，他发现主管的话改了。当别人跟他讨价还价的时候，主管回答说：“对不起，我不能给你更低的价格。”这时候犹太商人就放心地走了。案例：有个犹太商人想考验他的主管－－－89避免随意授权：为什么等那么久呢？把权力授予给一个不能自主的人、不能够自己去负起责任的人是危险的。所以一方面要了解，作为管理者需要授权；另外一方面，也要了解，授权是有极限的。极限就是被授权的人，要能够负起这方面的责任，同时是适合他的。而不是随意的授权。避免随意授权：90

上帝给人一份任务的时候，同时也会给他一份力量让他完成这个任务。

不要告诉别人怎么做，只要告诉他们你期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。乔治.巴顿（1885-1945），美国将军管理一个企业的最好方法就是信任你的员工。如果他们辜负了你，你可以撤换他们。汉森爵士（生于1922）。实业家上帝给人一份任务的时候，同时也会给他一份力量91利乐核心的价值观/利乐的理想主义与伙伴关系自由度和责任感无论任何时候，都应该以利乐的利益作为行动准则；通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作伙伴；不断加深对市场及客户需要的了解；注重成效，创造良好的工作环境；鼓励合作伙伴，创造佳机，并肯定他们的成果。价值观是什么呢？是承诺与乐趣：信守承诺，将团队及公司的利益放在个人利益之上以实现工作目标为已任，将已承诺的工作负责到底；主动进取，以负责的态度对待自己、同事以及周围的工作环境（正面的思维）。利乐核心的价值观/利乐的理想主义与伙伴关系92第五节有效管理者必须完成的5个任务第五节有效管理者必须完成的5个任务93有效管理者的五项任务：a.制定目标。（最高层要制定目标，各级管理者也要为我们自己所管理的部门制定目标，以及为我们的下属制定目标）b.组织实施。（要把目标实现了，要有一些措施去实现这个目标）c.果断决策。（要做果断的决策）d.有效监控。（为什么好多事情没有做下去，是因为我们没有很好的监控工具和监控的措施）e.培育人才。（必须自己培养适合我们的人才）有效管理者的五项任务：94a.设定目标第一个任务：制定目标！关键：工作中思考、拟定、讨论和改进目标真正的目标，而不是形式“个人年底目标”(因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。)

a.设定目标95确定了合理的目标就是实现目标的一半

泽格.泽格拉，演说家世界上什么东西最多？目标。

卡尔.桑德伯格确定了合理的目标就是实现目标的一半96如何制定合理目标？制定少数优先的目标，不要太多。制定少数的但必须是大目标。（让目标有挑战性，要让人跳起来才能够完成、够得着）让任务、工作和目标来引导和管理团队（而不是管理者的人盯人）把目标量化。（目标不可测量、量化，那你就很难进步，去实现它）目标和措施和资源要相匹配。局面越是困难，越需要小的、短期的目标。（例如：与小孩爬山，50台阶歇一下，慢慢地你的大目标实现了）书面记录。如何制定合理目标？97b.组织要回答的基本问题：怎么组织，才能够把注意力集中在客户所需要的东西上。怎么组织，才能够让员工完成他们负责的任务。怎么组织，才能够让高层完成他们的任务。组织结构（当企业在开始创业时，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情，当有规模时，会采用一个功能式组织结构）组织流程（矩阵转换，列出事情-设计岗位-两者搭配）b.组织要回答的基本问题：98差劲组织征兆：管理层等级的增多：请示太多，做事情的效率会大打折扣。不断谈论“跨领域的工作”召集大批人马召开大量会议。同一职位上的人员过多。三个和尚没水喝了。助手或协调人的增多。做许多工作，但每样都是一点点差劲组织征兆：99c.决策管理者的一个任务就是决策。清楚问题所在，才能解决好问题我们要尽量的不要自己在被迫的情况下，去做一个决策。不在自己受迫的情况下做决策。除了我们现在知道的之外一定还有其它选择。实施比决策更重要。重要的是意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提。c.决策100Sloan斯隆通用汽车的老板的话：“我高薪聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点。如果我的高级管理人员在开会的时候，或者是在我们做决策的时候，都是附和我的意见，都是说我说得对，那么我要这些人干什么呢？”Sloan斯隆通用汽车的老板的话：101反馈实施决策后果选择条件问题决策程序

准确地确定问题详细地说明决策必须满足的要求研究（所有）可能的选择分析每种选择的风险/后果，确定临界条件做出决策实施/行动计划贯彻到底反馈实施决策后果选择条件问题决策程序102能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征。而弱者往往是在自己没有选择的情况下被动地做出决策。迪尔吹克.波赫夫（1906-1945）德国牧师，神学家在成功的企业中，你总能看到有人曾作出过大胆的决策。彼得.杜拉克能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀103没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够正确就很不错了。罗伯特哈夫（生于1918），美国人事机构经理我所接触的许多公司看起来好像都没有决策能力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了决策，你就开始能区别好坏了。彼得金德斯利（生于1941年），出版商没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够正确104d.控制控制是必需的。尽量减少控制：汽车不安装多余的仪表抽查而非逐一检查以指导行动为目标，而不是收集信息！对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一致的事情不（完全）相信报告d.控制105控制的六个步骤

确定控制范围明确控制的关键元素确定控制的标准收集数据和信息衡量效果根据结果调整行动范围信息标准收集衡量修正控制的六个步骤范围信息标准收集衡量修正106控制的内容

成本业务流程风险各种任务控制的内容107e.人才扶持和培养

人才是企业最宝贵的无形资产人才培养是管理者最重要的任务之一榜样的力量内部培养还是外部引进e.人才扶持和培养108必须重视的四个要素

人们总是随着完成他们的任务得到自我发展。学习具体的东西把得到一项重大的、要求高的任务看成一种奖励和认可要培养人才，必须提出要求会记得提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的已有的优点可以发展的优点专业人格集体工作独立工作重复性创造性任务优点上司岗位必须重视的四个要素任务优点上司岗位109第六节有效管理者的八大工具第六节有效管理者的八大工具110工具的意义

人与动物的区别工具提高效率掌握工具：学习、持之以恒地练习工具的意义111你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。史蒂夫乔布斯（生于1955年），计算机天才一些人把自己的部分成功归功于一种能力——能够为他们的工作找到最适合的工具。

约瑟夫康拉德（1857-1924）波兰裔小说家你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工112小故事:有个伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树。第一天他工作了八个小时，砍了十棵树；到第二天的时候八个小时的时候，他只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了当天十棵树的任务；而第三天的时候，他不得不又增加一个小时。这样才能完成他本来制定下来的任务，第四天，第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务几乎越来越不可能完成，正在这个时候走过来一个农民，农民问这个年轻的伐木工人说“年轻人，你为什么不停下来，磨一下你的斧头呢？这个年轻人的回答是：“对不起，我没时间去磨我的斧头，我要完成一天砍十棵树的任务”。小故事:113工具最重要的意义就在于它能够提高我们工作的效率工具最重要的意义就在于它能够提高我们工作的效率114什么是管理者的工具？

电脑？手机？软件？客户关系管理？商业计划书，做预测？投资预算？现金流分析？可行性分析？其他。。。。。什么是管理者的工具？115有效管理者的工具

a.ABC分析与系统地舍弃b.目标管理c.会议d.报告e.职位设计f.业绩评价g.预算h.个人工作方式有效管理者的工具116a.系统地舍弃“我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？”系统地清理垃圾：LeanManagement精细管理/BusinessProcessReengineering企业流程再造/Managementofchange改变管理杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目a.系统地舍弃117ABC分析（权衡得失）典型的分析结果：20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果典型的结论：集中精力及资源到A类客户A类产品A类地区A。。。ABC分析（权衡得失）118b.目标管理目标管理是一种思想目标管理是一种工具不断沟通制定计划敦促改进辅导实施考核评估b.目标管理不断沟通制定计划敦促改进辅导实施考核评估119目标管理

目标是核心——方向实施计划很关键——路径人为本——行者、实施者沟通最关键——方向、路径、行路

目标管理120目标管理的过程一目标确定公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定。部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其它非财务指标，如客户满意度、部门专业技能提升、属下员工满意度等。个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》、《个人技能成长计划》目标管理的过程一121目标管理过程二执行/控制定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位下属谈话，逐项检查目标的完成程度。激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。目标管理过程二122目标管理的过程三考核评估/奖惩总结：经理层同员工一起回顾目标完成的情况评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。如属下对于评估结果不满意的，可以要求上级管理部门重新评估目标管理的过程三123

目标是什么？

当我么你知道目标时，目标管理时有效的。不幸的是，我们很少知道目标。彼得.杜拉克目标是什么？124目标是什么？

组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望在既定时限内，组织成员对组织所作的承诺目标表现为可衡量的或可观察的结果目标是什么？125目标的类型工作活动类目标反映个人或团队绩效进展类目标旨在改进企业的流程、管理的效率等个人改进类目标反映个人能力发展的需要目标的类型126目标设定程序图最高管理层中层主管基层主官目标分派程序目标达成程序目标设定程序图最高目标分派程序目标达成程序127目标制定一谁来制定？

由上级和组织成员共同提出并解释由上级和组织成员共同探讨协商由上级核定，双方确认目标制定一128目标制定二考虑那些因素？

目标的类型目标的重要/紧急程度组织成员的素质你的管理风格公司/工作文化目标制定二129目标制定三制定程序与依据？

公司目标由高层管理团队共同讨论确定副总的目标由总经理和副总共同讨论确定部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定上级与下属共同制定目标是的依据：公司目标/上级目标下属职位说明书（职位责任不清时）目标制定三130目标制定四目标源自何处？所有目标源自公司战略指导下的目标公司目标是公司高层的战略意志由高层管理委员会头脑风暴而来目标制定四131目标：从何而来公司目标上级目标我的目标公司使命战略/策略我的职位我的能力下属目标下属目标目标：从何而来公司目标上级目标我的目标公司使命战略/策略我的132目标的特点AnoperationalObjectiveisSMART一个可操作的目标应当是“聪明的”Specific具体Measurable（observable）可衡量（或看得见）Achievable可实现Relevant相关Timebound有时限目标的特点133经济性组织的主要目标

市场定位/市场占有率组织的创造力生产率对人才的吸引力流动资金资金周转对利润和利润率的要求经济性组织的主要目标134运用均衡记分卡分析思考企业的战略目标哈佛商学院罗伯特.卡普兰1992年发明。考察组织绩效的四个方面：股东如何看待企业？（财务角度）客户如何看待企业？（顾客角度）企业在内部程序上如何改善与胜出（内部运营角度）企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度）学习成长内部运营顾客财务运用均衡记分卡分析思考企业的战略目标学习成长内部运营顾客135关于均衡记分卡组织绩效评价财务角度财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型的财务指标和盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利。企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析，并最终在财务上得到反映。关于均衡记分卡组织绩效评价财务角度136关于均衡记分卡组织绩效评价客户角度企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检验满足核心顾客的关键方面。均衡记分卡要求将使命和战略诠释为客户相关的目标和要点。客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本关于均衡记分卡组织绩效评价客户角度137关于均衡记分卡组织绩效评价内部运营通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以抓住重点。以客户需求为基础建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部运营提出了要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心。应该努力确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标关于均衡记分卡组织绩效评价内部运营138关于均衡记分卡组织绩效评价学习成长学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使前三个方面取得卓越成长的动力。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功占有市场，提高股东收益。关于均衡记分卡组织绩效评价学习成长139指标分解方法—均衡积分卡员工方面目标指标对公司/部门在竞争中获取成功而言至关重要的因素我们如何继续提高能力、创造价值顾客方面目标指标时间成本质量性能服务客户对我们的期望财务方面目标指标利润增长股东价值投资者对我们的期望运作方面目标指标周转时间产量关键技术我们必须精于什么指标分解方法—均衡积分卡员工方面目标指标对公司/部门140目标分层分解目标分层分解的方法？鱼骨法

上下级之间的共同思考、相互沟通最为重要确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现目标子目标子目标子目标子目标目标分层分解目标子目标子目标子目标子目标141举例：顾客服务满意顾客服务满意用户应用培训满意度用户问题处理时间用户投诉次数技术解决方案的用户满意度服务及时率交货差错率举例：顾客服务满意顾客服务满意用户应用培训满意度用户问题处理142举例：顾客服务满意关键成功因素关键绩效指标计算方法顾客服务满意1.技术解决方案的用户满意度技术解决方案提供的及时性提供的技术解决方案数量采用调查问卷的形式调查用户对技术解决方案的满意程度2.用户问题处理时间某类用户问题的处理时间VS以往同类用户问题的处理时间（用户问题处理时间包括：一、对用户问题的反应速度；二、用户问题的内部处理解决时间）3.有效用户投诉次数当年有效用户投诉次数/上年有效用户投数次数（有效用户投诉为因公司而非用户方面的原因造成的质量、服务问题投诉）4.交货及时率及时交货次数/交货总次数5.交货差错率当年交货差错次数/当年总交货次数6.用户应用培训满意度当年培训人次对照上年培训人次培训效果用调查问卷的形式调查用户对应用培训的满意程度举例：顾客服务满意关键成功因素关键绩效指标计算方法顾客1.技143举例：管理效力提升管理效力提升培训计划完成率目标人才结构达成率内部客户满意度制度与流程的文档健全程度关键人才引进数量关键员工流失率后备人才储备数量重点信息系统项目进度达成率信息系统的应用覆盖率信息系统优化程度信息系统成本与产出企业文化认同程度流程优化程度内部信息系统制度与流程优化队伍与文化建设举例：管理效力提升管理效力提升培训计划完成率目标人才结构达成144举例：管理效力提升关键成功因素关键绩效指标计算方法管理效力提升关键人才引进数量实际引进的关键人才数量/计划引进的关键人才数量关键员工流失率当年关键员工流失人数/当年关键员工总人数管理者平均绩效水平管理者绩效考核结果的现状分布VS以往管理者绩效考核结果的分布后备人才储备数量实际的后备人才储备数量/计划的后备人才储备数量目标人才结构达成率现有人才结构状况对照目标的人才结构状况企业文化认同程度设计调查问卷，调查公司员工对企业战略目标和核心价值观的认同程度制度与流程的文档健全程度制度与流程已经覆盖关键业务领域/关键业务领域总数实际完成的制度和流程的文档内容VS制度和流程规定的文档内容流程的阶段性优化程度现流程的顺畅、高效VS以往流程运转效果企业信息化的先进程度企业信息化状况VS国内/国际同类先进企业的信息化管理信息系统优化程度信息系统现有状况VS以往信息系统状况信息系统投入产业比信息系统现成本与产出VS以往信息系统成本与产出重点项目进度达成率实际的重点项目阶段性成果达成时间/重点项目阶段性成果计划达成时间举例：管理效力提升关键成功因素关键绩效指标计算方法管理关键人145C.会议80%的经理承认，60%的时间在开会---80%的经理承认，60%的会议没有效率和效益！会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起却决定什么事都不做。弗雷德.艾伦（1894-1956），喜剧演员C.会议146会议成为有效工具的前提

取消无效会议成败的关键是会前准备和会后落实议程表—标准事项、热点问题、其他事项会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等会议不是社交场所落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？会议纪要会议成为有效工具的前提147会议的种类

正式会议：股东大会、管委会---例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、业务小组会议，区分日常业务与创新事项工作小组、跨部门团队会议临时会议，谈话等：也需要准备！

人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心会议的种类148这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执，一定是哪里出了问题？迈克尔.埃斯纳（生于1942年），迪斯尼公司总裁如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人在动脑子。林登.约翰逊（1709-1784），第36任美国总统这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执，一定149D.报告主导媒体是文字（会议：语言）包括：报表、报告、通知、纪要、档案、商业信函、产品报价书=一切书面的东西（电脑资料等同书面）阅读一分钟获得的信息比一分钟倾听多文书节省时间纸是最有耐心的D.报告150好的报告以读者为中心弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师VS工程师语言要清楚明了、精确好的报告151写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要生动这样他们才会记住；最重要的是要准确，这样他们才会相信。约瑟夫普利策（1847-1944），报业出版商写下来放在他们面前，152E.岗位设计和任务控制正确地给下属安排任务和岗位产品设计重要，工作岗位审计也重要E.岗位设计和任务控制153岗位设计要素最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（发挥不了潜力）第二个错误：岗位太大（压力太大，承受不了）第三个错误：虚设岗位（大影响力，不负责）第四个错误：多人岗位（一个人无法完成一件事情）第五个错误：杂事太多的岗位岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长岗位设计要素岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任154任务岗位：静态的；任务：动态的同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先用任务来领导是军队运行的原则之一用书面形式确定任务任务155人员调配：优秀的员工在做什么？优秀员工手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天不是在寻找机会，而是在解决难题不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在开发产品，而是在修改产品不是在招揽新客户，而是在处理客户的投诉不是在创新，而是按部就班地工作人员调配：优秀的员工在做什么？156人的类型I要么偏于内向，E要么偏于外向S要么偏于敏感，N要么偏于直观T要么偏于思考，F要么善解人意J要么计划性强，P要么容易冲动人的类型157挖掘潜能把S型的人用于细致的工作给N型的人创造性工作让思想家T从事分析性工作善解人意的人F是面向顾客或员工的理想人选挖掘潜能158基于职位的人力资源管理以工作分析、职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台工作分析职位评估职位等级建立薪资体系基于职位的人力资源管理工作职位职位建立159F.绩效评估定期和下属正式谈话管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格？没有统一的评估标准！没有统一的评估模式！目的：找出优点/缺点，擅长/不