业务战略培训教材课件

第七讲

业务战略

第七讲

业务战略1

主要内容●业务战略的概念●基于产品、市场、方式来定义业务战略●

讨论不同的业务战略差别●用五力分析法讨论业务战略.●不同业务战略的风险主要内容●业务战略的概念●基于产品、市场、方式来定义业2TheWal-MartBusinessStrategyProductMarketFocusGoalsCore

ActivitiesValuePropositionEverydaylowpricesAlwaysinstockCourteous,reliableBrandedgeneralmerchandiseValue-orientedcustomersDevelopeasiermarketsfirst:workfromregionalhubsIntegratedlogistics:suppliertocheckoutIntenselymanagedLocaltailoringDominatemarketsLowestcostsystemHighgrowthDoitWal-MartwayTheWal-MartBusinessStrategy3■2008年金融危机后，消费者减少支出，在高价咖啡的消费方面支出减少，星巴克面临历史上第一次销售收入的减少。■星巴克在吸引消费者的体验质量上的下降，开始逐渐失去竞争优势

星巴克的业务战略调整■2008年金融危机后，消费者减少支出，在高价咖啡的消费方面4■星巴克

CEOHowardSchultz决定关闭了900家在美国表现不良的店面，重新聚焦于创新更强调顾客的独特体验■到2011年，星巴克40周年，推出新的LOGO，新的产品如VIA，新的支付购买方式如可以用iphone来支付，在全球市场特别是新兴市场如中国、印度发展。重新取得差异化竞争优势。

■星巴克CEOHowardSchultz5一、业务战略：如何在特定行业内竞争■在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以取得竞争优势的一系列整合协调的行动。如何在特定的产品市场上竞争的一系列选择。■企业的核心战略。■任何一家企业都必须有业务战略■国美和苏宁的在家电零售业务的竞争

一、业务战略：如何在特定行业内竞争■在具体的产品市场上，公司6单一业务战略在单一的产品\市场和单一的地理区域使用单一业务战略。多业务战略有多种业务就需要形成多个业务战略，决定公司在哪些不同业务中如何竞争在单一的产品\市场和单一的地理区域使用单一业务战略。多业务战7业务战略的关键问题业务战略的关键问题为谁：决定要服务的顾客做什么：决定要满足的需求如何做：怎样才能更好满足业务战略的关键问题业务为谁：决定要服务的顾客做什么：决定要满8有效的全球竞争者非常擅长跨文化和地域识别顾客需求快速成功地将产品和服务同需求配合有效的非常擅长跨文化和地域快速成功地将产品和服务9有效地管理同顾客的关系可接触性与顾客接触并建立联系丰富性公司和顾客双向信息传递的深度和详细程度密切关系同顾客间的有意义的互动不断为顾客创造新价值有效地管理可接触性丰富性密切关系10顾客方面:谁是顾客？满足什么需求？

什么:满足顾客需求

谁:目标市场顾客方面:谁是顾客？什么:谁:11市场细分

将需求相同或类似的顾客划分成

单独的可以识别的群体

决定满足谁的需求？消费市场产业市场市场细分

将需求相同或类似的顾客划分成

单独的可以识别的群体12消费市场细分因素

人口因素DEMOGRAPHICFACTORS(age,income,sex,etc.)2.社会因素SOCIOECONOMICFACTORS(socialclass,stageinthefamilylifecycle)3.地理因素GEOGRAPHICFACTORS(cultural,regional,andnationaldifferences)4.心理因素PSYCHOLOGICALFACTORS(lifestyle,personalitytraits)5.消费方式因素CONSUMPTIONPATTERNS(heavy,moderate,andlightusers)6.感知因素PERCEPTUALFACTORS(benefitsegmentation,perceptualmapping)消费市场细分因素人口因素DEMOGRAPHICFACTOR13产业市场细分因素

最终用途细分END-USESEGMENTS(identifiedbySICcode)2.产品细分PRODUCTSEGMENTS(basedontechnologicaldifferencesorproductioneconomics)3.地理细分GEOGRAPHICSEGMENTS(definedbyboundariesbetweencountriesorbyregionaldifferenceswithinthem)4.共同购买要素细分COMMONBUYINGFACTORSEGMENTS(cutacrossproductmarketandgeographicsegments)5.顾客规模细分CUSTOMERSIZESEGMENTS产业市场细分因素14

决定要满足顾客什么样的需要？■顾客需要同产品的利益点和特征相关；■顾客需求没有好坏对错之分；■成功的企业知道如何为顾客在其需要的时候提供恰当的产品服务。

决定要满足顾客什么样的需要？■顾客需要同产品的利益点和特征15

■公司运用其核心能力来创造价值满足顾客需求；价值意味着公司能够以低的成本提供给顾客恰当的产品或以可以接受的成本提供差异化足够的产品；■只有那些能够持续改善、创新和升级其核心能力的厂商才能满足或超越顾客需求。决定如何满足顾客的需要？

■公司运用其核心能力来创造价值满足顾客需求；决定如何满16如何满足：业务战略的目的一在业务战略中创造出同竞争对手差异化的地位完成活动的方式差异化完成不一样的活动完成活动的成本不一样如何满足：业务战略的目的一在业务战略中创造出同竞争对手差异化17如何满足：业务战略的目的二业务战略要为公司明确一个审慎的选择即在价值链上从事什么样的活动来创造价值如何满足：业务战略的目的二业务战略要为公司明确一个审慎的选择18满足的方式：创造竞争优势■

达到比竞争对手更低的总成本■以不同的方式完成部分活动，减少处理成本■提供顾客认为可以接受的低成本产品■具备以特别的溢价提供差异化产品和服务的能力■完成有更高附加价值的活动满足的方式：创造竞争优势■达到比竞争对手更低的总成本19五种典型的业务战略STRATEGIESFIGURE4.2

FiveBusinessLevelStrategies五种典型的业务战略STRATEGIESFIGURE4.20目标市场宽泛的目标市场厂商在行业范围内从事业务，在众多细分市场上竞争狭窄的目标市场厂商在单一细分市场上竞争，为特定细分市场定制战略目标市场宽泛的目标市场厂商在行业范围内从事业务，在众多细分市21五种业务战略的有效性■

没有哪一种战略具备普适性和绝对的优越性；■

每种战略的有效性取决于:

●外部环境的机会和威胁

●内部的强项和弱势

■

关键:成功的业务战略关键在匹配上述两者形成核心竞争力五种业务战略的有效性■没有哪一种战略具备普适性和绝对的优越22二、成本领导者战略一整套集成的活动，旨在以最低的成本向顾客提供能满足顾客需求特征的产品和服务。也就是能够以比竞争对手更低的成本提供顾客可接受的产品和服务。■相对标准的产品■产品特征能够被很多顾客接受■最低的最具竞争力的价格二、成本领导者战略一整套集成的活动，旨在以最低的成本向顾客提23美国西南航空的竞争优势来源●所有活动的紧密整合●成本领导者战略●独特的公司文化和顾客服务美国西南航空的竞争优势来源24西南航空的活动及系统FIGURE4.1

SouthwestAirlinesActivitySystem西南航空的活动及系统FIGURE4.125成本领导者的战略逻辑创造的价值=顾客可觉察收益-厂商投入成本V=B-C成本领导者的战略逻辑创造的价值=顾客可觉察收益-厂商投入成本26成本C生产者剩余P-C消费者剩余B-PB顾客可觉察收益PCV创造的价值成本生产者剩余消费者剩余B顾客可觉察收益PCV创造的价值27成本领导者的三种表现方法：一、企业相对竞争对手一更低成本提供收益平价。即提供的产品和服务的B同竞争对手持平，但成本明显更低。如厂商利用规模经济优势来降低平均成本，这就比生产完全相同的产品但产量较低的竞争对手拥有成本优势成本领导者的三种表现方法：28二、企业能实现收益近似，是指提供与竞争对手相比略低的收益B，但具有明显更低的成本。当企业采用自动化生产工序，生产效率比手工生产效率更高，可以少雇佣熟练工人，或购买更少的昂贵部件，或保持相对低的质量标准。尽管收益略低，企业的成本明显更低，出价比竞争对手更低。即企业的成本优势大于它同竞争对手之间的价格差异，有利可图。二、企业能实现收益近似，29

价格P单位成本C质量QFEQfQeP’ePfCeCfPe∆C∆B企业提供的额外消费者剩余价格P单位成本C质量QFEQfQeP’ePfCeCfPe30三、企业可以提供质量上同竞争对手存在差异的产品。企业可以依靠重新改造产品，从而相对于传统定义的产品，在收益和成本上产生巨大差异。例如：一个以前有高利润的产品重新改造成在生产或分销上存在明显规模经济的产品，又同时能够给消费者带来收益。当一种产品价格和质量都比竞争对手低很多时，只有成本差异超过质量差异，就有竞争力。三、企业可以提供质量上同竞争对手存在差异的产品。31成本领导者的价值链活动■价值链分析：识别厂商哪些活动可以创造价值那些活动不能创造价值；■

在物流后勤方面的竞争优势对成本领导者战略而言比差异化战略创造更高的价值；

入厂物流后勤：材料处理、仓储和库存控制

出厂物流后勤：仓储和分销等成本领导者的价值链活动■价值链分析：识别厂商哪些活动可以创32成本节省活动■

使用更有效的生产和分销方式■

建设更有效的规模化设施■

更严格的控制生产和经常性成本■

最小化销售、研发和服务成本■

建设更高效的制造设施■

控制好外部机构的活动成本■

简化生产过程成本节省活动■使用更有效的生产和分销方式33成本领导者的价值链活动成本领导者的价值链活动34成本有效性导向的管理信息系统更少的管理层次简化机会一致的政策有效培训容易使用的制造技术在技术上投资发现更低成本的原材料管理供应商活动将供应商产品同生产过程直接联系规模经济有效的规模化设施高效的供应链低成本运输良好培训的销售队伍恰当的定价

为成本优势重整价值链成本有效性导向的管理信息系统管理供应商活动为成本优势重整价35重置价值链改变生产过程自动化新的分销通路新的广告媒介直接销售代替间接销售新的原材料前向和后向整合改变位置靠近供应商或市场重置价值链改变生产过程自动化新的分销通路新的广告媒介直接销售36沃尔玛的战略回归■

Walmart期望从竞争对手处取得更大市场份额，偏离其成本领导者战略，引进有机食品、重新设计店面，减少商品种类，提高部分货品价格。■

Walmart意识到其错误，重新回到成本领导者战略上，增加产品种类，增加大卖场。

沃尔玛的战略回归37基于五力分析的成本领导者战略ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts现有竞争者基于成本领导者的地位竞争对手在价格竞争方面缺乏勇气和实力缺乏价格竞争能带来更高利润竞争对手只有依赖其他因素来竞争基于五力分析的成本领导者战略Threatofnewen38买方议价能力促使价格明显低于竞争对手导致驱逐竞争，使议价能力回归厂商强大的买方能促使成本领导者降价但价格不会低于行业成本次优者的价格。ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts买方议价能力促使价格明显低于竞争对手导致驱逐竞争，使议价能力39供方议价能力基于其成本地位能够消化供应商提价带来的成本增加能做大批量购买减少供方议价空间通过外包来建立良好的供应商关系ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts供方议价能力基于其成本地位能够消化供应商提价带来的成本增加T40新进入者威胁新进入者需要更大的规模才能进行成本竞争需要再学习曲线上花费更长的时间成本领导者通过持续努力降低成本改善其毛利水平创出更高的进入壁垒ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts新进入者威胁ThreatofnewentrantsBa41替代品在替代品方面率先投资购买替代品专利更低的价格保持产品的价值定位同其他竞争者比较有更灵活的选择ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts替代品在替代品方面率先投资Threatofnewent42成本领导者战略的风险竞争风险由于竞争对手的创新使成本领导者生产分销产品服务的流程和特点过时老化过分关注于成本控制忽略理解顾客的差异化感知和需求变化竞争者通过模仿来复制成本领导者战略成本领导者战略的风险竞争风险43三、差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品和提供服务（以可接受的成本）的一整套行动■焦点是非标准化的与众不同的产品■适应于当顾客对差异化产品特征比产品低成本低价格特征更看重时■厂商仍然需要以有竞争力的成本来生产差异化产品以降低顾客支付的压力

三、差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产44差异化优势的战略逻辑具备差异化优势的企业能够以同等成本或更高成本提供比竞争对手的产品有更多收益B的产品，进而创造出更多的价值。它要求差异化领导者的成本劣势足够小，以至于它创造的价值B-C能够超越竞争对手创造的价值。差异化优势的战略逻辑45具备差异化优势的企业可以一、实现成本平价，即相同的C，创造出更高的B,如日本轿车进入美国市场，以更高的可靠性和油耗经济性赢得市场。二、实现成本近似。即成本不是比竞争对手高太多，但提供的产品和服务优越很多。三、以较高的C提供非常高的B，如礼来公司的新药品替代青霉素。具备差异化优势的企业可以46差异化战略可能的差异方面

■不同寻常的特征 ■对顾客服务的响应 ■快速的产品创新 ■技术领导 ■可感知的地位优势 ■不同的品味 ■工程设计和性能表现差异化战略可能的差异方面 ■不同寻常的特征47基于价值链的差异化战略基于价值链的差异化战略48基于五力模型的差异化战略差异化程度高能带来更高的品牌忠诚并降低价格敏感度，减少竞争压力基于差异化战略能形成声誉优势，保持其持续竞争力ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts现有同业竞争者基于五力模型的差异化战略差异化程度高能带来更高的品牌忠诚并降49差异化降低顾客价格敏感度减少其议价能力顾客愿意为能满足其独特需求的产品支付一定的溢价，特别是在没有发现可接受的替代选择前。ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts买方议价能力差异化降低顾客价格敏感度减少其议价能力Threatofn50因为其较高毛利能帮助其消化高质量零部件带来的成本增加基于顾客对价格的相对不敏感和品牌忠诚，厂商可以将源自供应商的提价转移到顾客ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts供方议价能力因为其较高毛利能帮助其消化高质量零部件带来的成本增加Thre51顾客忠诚构成比较突出的进入壁垒新进入者要开发足够差异化的新产品超越现有差异化产品面临较大困难新进入必须要以更低的价格提供至少性能同样好的产品构成壁垒ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts潜在进入威胁顾客忠诚构成比较突出的进入壁垒Threatofnewe52基于对差异化产品的忠诚会导致：顾客减少尝试新替代的动机不愿转换品牌ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts替代品ThreatofnewentrantsBargaini53差异化战略的风险竞争风险差异化竞争者的产品价格与成本领导者价格差异过大导致风险差异化竞争者没有能够持续提供顾客愿意支付的差异化价值点不断重复的体验减少顾客对差异化价值的认同对差异化产品的不断仿冒和改进逐步减少差异化价值伪造或山寨产品逐步减少差异化价值苹果面临的问题差异化战略的风险竞争风险54成本领导者战略和差异化战略的选择比较在以下情况下，成本优势更为有利可图：一、产品的属性限制了提供感知收益B的可能性。二、消费者对价格相对敏感，不会为质量、性能或形象而支付额外的价钱。三、产品属于搜寻产品而不是经验产品成本领导者战略和差异化战略的选择比较55在以下情况下，差异化优势比成本优势更有利可图：一、对应于提高了收益B的产品属性，一般消费者会支付大额溢价，二、有显著的规模经济或学习经济并且企业正在利用它们。三、产品是经验产品而不是搜寻产品在以下情况下，差异化优势比成本优势更有利可图：56四、聚焦战略通过一系列整合的行动来生产产品和服务满足特定的竞争性细分市场的需求

■某一特别的购买群体 ■某一类特别的产品 ■某一特定的地理细分市场四、聚焦战略通过一系列整合的行动来生产产品和服务满足特定的竞57聚焦战略的驱动因素

■

大公司可能忽略小市场，导致小细分市场没有强大竞争对手■

厂商可能缺乏足够资源在宽泛市场上竞争■

厂商在比较小的细分市场上运营比厂商在大市场上运营更有效■

聚焦使厂商能引导其资源集中于某些能形成独特竞争优势的价值链环节上聚焦战略的驱动因素 ■大公司可能忽略小市场，导致小细分市58战略选择：长尾理论战略选择：长尾理论59《长尾理论》[美]克里斯·安德森/著乔江涛/译《长尾理论》[美]克里斯·安德森/著克里斯·安德森(ChrisAnderson)

克里斯·安德森自2001年起担任美国《连线》杂志（Wired）总编辑。在他的领导之下，《连线》杂志五度获得“美国国家杂志奖”（NationalMagazineAward）的提名，并在2005年获得“卓越杂志奖”（GeneralExcellence）金奖。安德森在《连线》上发表的一篇文章首次探讨了“长尾”问题，现在，这篇文章已经成为当代最有影响力的商业文章之一，而长尾理论这个词也频频在世界各地的会议室和媒体上出现，成为商务人士讨论的焦点。长尾理论获得《商业周刊》“Bestideaof2005”奖项，并被《GQ》杂志称为“2006最重要的创见”。“长尾”的概念和来历

克里斯·安德森(ChrisAnderson)安德森在《连61长尾理论（TheLongTail）

图中，红色部分代表20%的热门产品，蓝色部分代表80%的冷门产品，冷门产品就是那段长长的尾巴。长尾理论（TheLongTail）

图中，红色部分代表62讨论什么因素决定了热门商品？什么因素决定了冷门商品？销售冷门商品的障碍在哪里？讨论什么因素决定了热门商品？63何为“长尾”？二八定律

1900年前后，意大利经济学家巴莱多发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

流传最广的一句说法是：“80%的收入来源于20%的客户。”

举例：我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了上图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝色尾巴。

何为“长尾”？二八定律64亚马逊（A）的长尾案例亚马逊网上书店成千上万的商品书中，一小部分畅销书占据总销量的一半，而另外绝大部门的书虽说个别销量小，但凭借其种类的繁多积少成多，占据了总销量的另一半。从“长尾理论”模型图可以发现，红色区域和蓝色区域的面积大约相等。一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：

“现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。”亚马逊的长尾亚马逊（A）的长尾案例亚马逊网上书店成千上652004年美国图书销量调查表销量范围品种数总销量1000000册以上500000-999999册250000-499999册100000-249999册50000-99999册5000-49999册1000-4999册100-999册99册以下合计1022643247672304767008202938948005120万173965101379829922252491469320315185883528000059114909361469548499143464176.65亿以上这正是亚马逊网上书店成功的真正奥秘！2004年美国图书销量调查表销量范围品种数总销量1000066长尾的启示：如何让冷门变为热门《触及巅峰》这本书出版于1988年，但不太畅销。10年之后，另一本关于登山的著作《走进空气稀薄地带》出版后引起轰动；在亚马逊网上，几位读者评价《走进》与《触及》一书有相似之处，并对后者大家赞赏；其他读者看到评论后，查到《触及》这本书，也加入购物车中；亚马逊软件觉察到这一现象，遂将这两本配套推荐；读者们接受了网站的建议，对此书表示认同，开始在网上奔走相告；这本几乎被人遗忘且要绝版的书死灰复燃，大量读者参与购买，一股销售热潮涌起；最后，《触及》一书连续畅销14周，销量是《走进》的两倍多。网络世界的长尾中，这种事情还有很多……长尾的启示：如何让冷门变为热门67长尾的启示：特定的渠道低成本销售产品精细划分，延展渠道在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的“优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满；从公司产品的角度分析，拳头产品主打市场的老套路线将趋末路；

苹果公司的iTunes在线音乐商店的成功。如果消费者只想听一首歌曲，为何要强迫其去购买整张CD呢？两年前，苹果正是看透了这一商机，在网站上为用户提供正版单曲销售。就是这99美分和15美元的差距，使得苹果目前已经卖出了5亿首单曲，同时其MP3播放器iPod的销售量也借此在不断攀升。

长尾的启示：特定的渠道低成本销售产品精细划分，延展渠道68何为“长尾理论”？

“只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。”

——作者克里斯·安德森何为“长尾理论”？“只要存储和流通的渠道足够大69“长尾理论”的构成长尾理论因素（一）：热卖产品向利基产品的转变利基产品其实一直存在，但随着接触他们的成本迅速降低（网络出现），它们突然变成了一种不可小觑的文化和经济力量；因素（二）：丰饶经济时代的来临在供给不足的时代，没有足够多的空间为每一个人提供每一样东西，但丰饶经济时代大大不同了；因素（三）：许许多多小市场聚合成一个大市场在一本书中，常用汉字的总使用量并不一定大于生僻汉字的总使用量，市场同样如此。“长尾理论”的构成长因素（一）：热卖产品向利基产品的转变利基如何抓住长尾？摆脱控制考虑小市场降低成本法则1：让存货集中或分散法则2：让顾客参与生产法则3：一种传播途径并不适合所有人法则4：一种产品并不适合所有人法则5：一种价格并不适合所有人法则6：信息分享法则7：考虑“和”，不要考虑“或”法则8：让市场替你做事法则9：理解免费的力量低成本的提供所有产品高质量的帮我找到它两大关键点三个方面抓住长尾九项法则如何抓住长尾？摆脱控制考虑小市场降低成本法则1：让存货集中或71《长尾理论》结语

长尾的提出，是互联网发展的一项重要里程碑。通过互联网技术，可以解决传统经济学上的很多约束。这也就为商家们提供了更为广泛的思路。需要说明的是，“长尾”是不是一种理论并不重要，重要的是长尾是一种理念，一种指导企业自身定位以及战略和战术行为的思维方式。因此，如何利用这种理念形成一种利润机制才是最关键的。“二八定律”也并不意味着终结，两者有不同的适用范围。

《长尾理论》结语长尾的提出，是互联网发展的一项重要里程碑。72聚焦成本领导者战略厂商聚焦于小细分市场，通过成本领导者战略杠杆化其特定价值链活动创造出更高价值■

竞争优势：低成本■竞争范围：小的市场范围聚焦成本领导者战略厂商聚焦于小细分市场，通过成本领导者战略杠73聚焦差异化战略在小的细分市场内使用差异化战略发挥价值链特定环节的优势创造价值■竞争优势：差异化■竞争范围：小的市场聚焦差异化战略在小的细分市场内使用差异化战略发挥价值链特定环74聚焦战略的风险竞争风险竞争对手可能聚焦于更细分的市场使厂商不再聚焦大厂商通过差异化战略进入聚焦厂商的细分市场在小细分市场上的顾客改变其偏好，同行业整体市场需求相似。聚焦战略的风险竞争风险75五、整合成本领先和差异化战略

高效生产具有差异化特征的产品和服务效率：低成本来源差异化：独特性来源■同时集中两个竞争优势：成本和差异化■需要在价值链的相关环节具备特殊优势：灵活性和竞争力五、整合成本领先和差异化战略 高效生产具有差异化特征的产品76

该战略灵活性的三个技术来源■柔性制造系统(FMS)■信息网络系统■全面质量管理系统 该战略灵活性的三个技术来源77柔性制造系统FLEXIBLEMANUFACTURINGSYSTEMS

基于计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下生产数量适中又具有灵活性的而产品。■其基本目标是消除低成本和多样性之间的两难。■

使厂商能以较低的成本生产相对较多种类的产品柔性制造系统FLEXIBLEMANUFACTURINGS78信息网络系统

通过电子网络将厂商和供应商、分销商及顾客联系在一起■更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望■改善厂商内部员工和外围协作单位之间的工作流程和效率■需要客户关系管理系统支持，能够更好的从多种角度理解顾客信息网络系统 通过电子网络将厂商和供应商、分销商及顾客联系79全面质量管理系统

强调全员对顾客的承诺■基于对员工的授权、立足解决问题导向主要好处■增加顾客满意度■降低成本■减少新产品开发上市周期，帮助厂商建立柔性。全面质量管理系统 强调全员对顾客的承诺80“不上不下左右为难”

厂商的产品和服务在成本和差异化方面都没有提供足够的价值整合成本领先和差异化战略的风险“不上不下左右为难”整合成本领先和差异化战略的风险81

成本结构并不足以低到为产品制定有吸引力的价格；产品差异化程度又不足以为目标顾客提供足够的价值结果是不能获得竞争优势取得超额利润业务战略培训教材82第七讲

业务战略

第七讲

业务战略83

主要内容●业务战略的概念●基于产品、市场、方式来定义业务战略●

讨论不同的业务战略差别●用五力分析法讨论业务战略.●不同业务战略的风险主要内容●业务战略的概念●基于产品、市场、方式来定义业84TheWal-MartBusinessStrategyProductMarketFocusGoalsCore

ActivitiesValuePropositionEverydaylowpricesAlwaysinstockCourteous,reliableBrandedgeneralmerchandiseValue-orientedcustomersDevelopeasiermarketsfirst:workfromregionalhubsIntegratedlogistics:suppliertocheckoutIntenselymanagedLocaltailoringDominatemarketsLowestcostsystemHighgrowthDoitWal-MartwayTheWal-MartBusinessStrategy85■2008年金融危机后，消费者减少支出，在高价咖啡的消费方面支出减少，星巴克面临历史上第一次销售收入的减少。■星巴克在吸引消费者的体验质量上的下降，开始逐渐失去竞争优势

星巴克的业务战略调整■2008年金融危机后，消费者减少支出，在高价咖啡的消费方面86■星巴克

CEOHowardSchultz决定关闭了900家在美国表现不良的店面，重新聚焦于创新更强调顾客的独特体验■到2011年，星巴克40周年，推出新的LOGO，新的产品如VIA，新的支付购买方式如可以用iphone来支付，在全球市场特别是新兴市场如中国、印度发展。重新取得差异化竞争优势。

■星巴克CEOHowardSchultz87一、业务战略：如何在特定行业内竞争■在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以取得竞争优势的一系列整合协调的行动。如何在特定的产品市场上竞争的一系列选择。■企业的核心战略。■任何一家企业都必须有业务战略■国美和苏宁的在家电零售业务的竞争

一、业务战略：如何在特定行业内竞争■在具体的产品市场上，公司88单一业务战略在单一的产品\市场和单一的地理区域使用单一业务战略。多业务战略有多种业务就需要形成多个业务战略，决定公司在哪些不同业务中如何竞争在单一的产品\市场和单一的地理区域使用单一业务战略。多业务战89业务战略的关键问题业务战略的关键问题为谁：决定要服务的顾客做什么：决定要满足的需求如何做：怎样才能更好满足业务战略的关键问题业务为谁：决定要服务的顾客做什么：决定要满90有效的全球竞争者非常擅长跨文化和地域识别顾客需求快速成功地将产品和服务同需求配合有效的非常擅长跨文化和地域快速成功地将产品和服务91有效地管理同顾客的关系可接触性与顾客接触并建立联系丰富性公司和顾客双向信息传递的深度和详细程度密切关系同顾客间的有意义的互动不断为顾客创造新价值有效地管理可接触性丰富性密切关系92顾客方面:谁是顾客？满足什么需求？

什么:满足顾客需求

谁:目标市场顾客方面:谁是顾客？什么:谁:93市场细分

将需求相同或类似的顾客划分成

单独的可以识别的群体

决定满足谁的需求？消费市场产业市场市场细分

将需求相同或类似的顾客划分成

单独的可以识别的群体94消费市场细分因素

人口因素DEMOGRAPHICFACTORS(age,income,sex,etc.)2.社会因素SOCIOECONOMICFACTORS(socialclass,stageinthefamilylifecycle)3.地理因素GEOGRAPHICFACTORS(cultural,regional,andnationaldifferences)4.心理因素PSYCHOLOGICALFACTORS(lifestyle,personalitytraits)5.消费方式因素CONSUMPTIONPATTERNS(heavy,moderate,andlightusers)6.感知因素PERCEPTUALFACTORS(benefitsegmentation,perceptualmapping)消费市场细分因素人口因素DEMOGRAPHICFACTOR95产业市场细分因素

最终用途细分END-USESEGMENTS(identifiedbySICcode)2.产品细分PRODUCTSEGMENTS(basedontechnologicaldifferencesorproductioneconomics)3.地理细分GEOGRAPHICSEGMENTS(definedbyboundariesbetweencountriesorbyregionaldifferenceswithinthem)4.共同购买要素细分COMMONBUYINGFACTORSEGMENTS(cutacrossproductmarketandgeographicsegments)5.顾客规模细分CUSTOMERSIZESEGMENTS产业市场细分因素96

决定要满足顾客什么样的需要？■顾客需要同产品的利益点和特征相关；■顾客需求没有好坏对错之分；■成功的企业知道如何为顾客在其需要的时候提供恰当的产品服务。

决定要满足顾客什么样的需要？■顾客需要同产品的利益点和特征97

■公司运用其核心能力来创造价值满足顾客需求；价值意味着公司能够以低的成本提供给顾客恰当的产品或以可以接受的成本提供差异化足够的产品；■只有那些能够持续改善、创新和升级其核心能力的厂商才能满足或超越顾客需求。决定如何满足顾客的需要？

■公司运用其核心能力来创造价值满足顾客需求；决定如何满98如何满足：业务战略的目的一在业务战略中创造出同竞争对手差异化的地位完成活动的方式差异化完成不一样的活动完成活动的成本不一样如何满足：业务战略的目的一在业务战略中创造出同竞争对手差异化99如何满足：业务战略的目的二业务战略要为公司明确一个审慎的选择即在价值链上从事什么样的活动来创造价值如何满足：业务战略的目的二业务战略要为公司明确一个审慎的选择100满足的方式：创造竞争优势■

达到比竞争对手更低的总成本■以不同的方式完成部分活动，减少处理成本■提供顾客认为可以接受的低成本产品■具备以特别的溢价提供差异化产品和服务的能力■完成有更高附加价值的活动满足的方式：创造竞争优势■达到比竞争对手更低的总成本101五种典型的业务战略STRATEGIESFIGURE4.2

FiveBusinessLevelStrategies五种典型的业务战略STRATEGIESFIGURE4.102目标市场宽泛的目标市场厂商在行业范围内从事业务，在众多细分市场上竞争狭窄的目标市场厂商在单一细分市场上竞争，为特定细分市场定制战略目标市场宽泛的目标市场厂商在行业范围内从事业务，在众多细分市103五种业务战略的有效性■

没有哪一种战略具备普适性和绝对的优越性；■

每种战略的有效性取决于:

●外部环境的机会和威胁

●内部的强项和弱势

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关键:成功的业务战略关键在匹配上述两者形成核心竞争力五种业务战略的有效性■没有哪一种战略具备普适性和绝对的优越104二、成本领导者战略一整套集成的活动，旨在以最低的成本向顾客提供能满足顾客需求特征的产品和服务。也就是能够以比竞争对手更低的成本提供顾客可接受的产品和服务。■相对标准的产品■产品特征能够被很多顾客接受■最低的最具竞争力的价格二、成本领导者战略一整套集成的活动，旨在以最低的成本向顾客提105美国西南航空的竞争优势来源●所有活动的紧密整合●成本领导者战略●独特的公司文化和顾客服务美国西南航空的竞争优势来源106西南航空的活动及系统FIGURE4.1

SouthwestAirlinesActivitySystem西南航空的活动及系统FIGURE4.1107成本领导者的战略逻辑创造的价值=顾客可觉察收益-厂商投入成本V=B-C成本领导者的战略逻辑创造的价值=顾客可觉察收益-厂商投入成本108成本C生产者剩余P-C消费者剩余B-PB顾客可觉察收益PCV创造的价值成本生产者剩余消费者剩余B顾客可觉察收益PCV创造的价值109成本领导者的三种表现方法：一、企业相对竞争对手一更低成本提供收益平价。即提供的产品和服务的B同竞争对手持平，但成本明显更低。如厂商利用规模经济优势来降低平均成本，这就比生产完全相同的产品但产量较低的竞争对手拥有成本优势成本领导者的三种表现方法：110二、企业能实现收益近似，是指提供与竞争对手相比略低的收益B，但具有明显更低的成本。当企业采用自动化生产工序，生产效率比手工生产效率更高，可以少雇佣熟练工人，或购买更少的昂贵部件，或保持相对低的质量标准。尽管收益略低，企业的成本明显更低，出价比竞争对手更低。即企业的成本优势大于它同竞争对手之间的价格差异，有利可图。二、企业能实现收益近似，111

价格P单位成本C质量QFEQfQeP’ePfCeCfPe∆C∆B企业提供的额外消费者剩余价格P单位成本C质量QFEQfQeP’ePfCeCfPe112三、企业可以提供质量上同竞争对手存在差异的产品。企业可以依靠重新改造产品，从而相对于传统定义的产品，在收益和成本上产生巨大差异。例如：一个以前有高利润的产品重新改造成在生产或分销上存在明显规模经济的产品，又同时能够给消费者带来收益。当一种产品价格和质量都比竞争对手低很多时，只有成本差异超过质量差异，就有竞争力。三、企业可以提供质量上同竞争对手存在差异的产品。113成本领导者的价值链活动■价值链分析：识别厂商哪些活动可以创造价值那些活动不能创造价值；■

在物流后勤方面的竞争优势对成本领导者战略而言比差异化战略创造更高的价值；

入厂物流后勤：材料处理、仓储和库存控制

出厂物流后勤：仓储和分销等成本领导者的价值链活动■价值链分析：识别厂商哪些活动可以创114成本节省活动■

使用更有效的生产和分销方式■

建设更有效的规模化设施■

更严格的控制生产和经常性成本■

最小化销售、研发和服务成本■

建设更高效的制造设施■

控制好外部机构的活动成本■

简化生产过程成本节省活动■使用更有效的生产和分销方式115成本领导者的价值链活动成本领导者的价值链活动116成本有效性导向的管理信息系统更少的管理层次简化机会一致的政策有效培训容易使用的制造技术在技术上投资发现更低成本的原材料管理供应商活动将供应商产品同生产过程直接联系规模经济有效的规模化设施高效的供应链低成本运输良好培训的销售队伍恰当的定价

为成本优势重整价值链成本有效性导向的管理信息系统管理供应商活动为成本优势重整价117重置价值链改变生产过程自动化新的分销通路新的广告媒介直接销售代替间接销售新的原材料前向和后向整合改变位置靠近供应商或市场重置价值链改变生产过程自动化新的分销通路新的广告媒介直接销售118沃尔玛的战略回归■

Walmart期望从竞争对手处取得更大市场份额，偏离其成本领导者战略，引进有机食品、重新设计店面，减少商品种类，提高部分货品价格。■

Walmart意识到其错误，重新回到成本领导者战略上，增加产品种类，增加大卖场。

沃尔玛的战略回归119基于五力分析的成本领导者战略ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts现有竞争者基于成本领导者的地位竞争对手在价格竞争方面缺乏勇气和实力缺乏价格竞争能带来更高利润竞争对手只有依赖其他因素来竞争基于五力分析的成本领导者战略Threatofnewen120买方议价能力促使价格明显低于竞争对手导致驱逐竞争，使议价能力回归厂商强大的买方能促使成本领导者降价但价格不会低于行业成本次优者的价格。ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts买方议价能力促使价格明显低于竞争对手导致驱逐竞争，使议价能力121供方议价能力基于其成本地位能够消化供应商提价带来的成本增加能做大批量购买减少供方议价空间通过外包来建立良好的供应商关系ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts供方议价能力基于其成本地位能够消化供应商提价带来的成本增加T122新进入者威胁新进入者需要更大的规模才能进行成本竞争需要再学习曲线上花费更长的时间成本领导者通过持续努力降低成本改善其毛利水平创出更高的进入壁垒ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts新进入者威胁ThreatofnewentrantsBa123替代品在替代品方面率先投资购买替代品专利更低的价格保持产品的价值定位同其他竞争者比较有更灵活的选择ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts替代品在替代品方面率先投资Threatofnewent124成本领导者战略的风险竞争风险由于竞争对手的创新使成本领导者生产分销产品服务的流程和特点过时老化过分关注于成本控制忽略理解顾客的差异化感知和需求变化竞争者通过模仿来复制成本领导者战略成本领导者战略的风险竞争风险125三、差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品和提供服务（以可接受的成本）的一整套行动■焦点是非标准化的与众不同的产品■适应于当顾客对差异化产品特征比产品低成本低价格特征更看重时■厂商仍然需要以有竞争力的成本来生产差异化产品以降低顾客支付的压力

三、差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产126差异化优势的战略逻辑具备差异化优势的企业能够以同等成本或更高成本提供比竞争对手的产品有更多收益B的产品，进而创造出更多的价值。它要求差异化领导者的成本劣势足够小，以至于它创造的价值B-C能够超越竞争对手创造的价值。差异化优势的战略逻辑127具备差异化优势的企业可以一、实现成本平价，即相同的C，创造出更高的B,如日本轿车进入美国市场，以更高的可靠性和油耗经济性赢得市场。二、实现成本近似。即成本不是比竞争对手高太多，但提供的产品和服务优越很多。三、以较高的C提供非常高的B，如礼来公司的新药品替代青霉素。具备差异化优势的企业可以128差异化战略可能的差异方面

■不同寻常的特征 ■对顾客服务的响应 ■快速的产品创新 ■技术领导 ■可感知的地位优势 ■不同的品味 ■工程设计和性能表现差异化战略可能的差异方面 ■不同寻常的特征129基于价值链的差异化战略基于价值链的差异化战略130基于五力模型的差异化战略差异化程度高能带来更高的品牌忠诚并降低价格敏感度，减少竞争压力基于差异化战略能形成声誉优势，保持其持续竞争力ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts现有同业竞争者基于五力模型的差异化战略差异化程度高能带来更高的品牌忠诚并降131差异化降低顾客价格敏感度减少其议价能力顾客愿意为能满足其独特需求的产品支付一定的溢价，特别是在没有发现可接受的替代选择前。ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts买方议价能力差异化降低顾客价格敏感度减少其议价能力Threatofn132因为其较高毛利能帮助其消化高质量零部件带来的成本增加基于顾客对价格的相对不敏感和品牌忠诚，厂商可以将源自供应商的提价转移到顾客ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts供方议价能力因为其较高毛利能帮助其消化高质量零部件带来的成本增加Thre133顾客忠诚构成比较突出的进入壁垒新进入者要开发足够差异化的新产品超越现有差异化产品面临较大困难新进入必须要以更低的价格提供至少性能同样好的产品构成壁垒ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts潜在进入威胁顾客忠诚构成比较突出的进入壁垒Threatofnewe134基于对差异化产品的忠诚会导致：顾客减少尝试新替代的动机不愿转换品牌ThreatofnewentrantsBargainingpowerofsuppliersRivalry

amongcompetingfirmsBargainingpowerofbuyersThreatofsubstituteproducts替代品ThreatofnewentrantsBargaini135差异化战略的风险竞争风险差异化竞争者的产品价格与成本领导者价格差异过大导致风险差异化竞争者没有能够持续提供顾客愿意支付的差异化价值点不断重复的体验减少顾客对差异化价值的认同对差异化产品的不断仿冒和改进逐步减少差异化价值伪造或山寨产品逐步减少差异化价值苹果面临的问题差异化战略的风险竞争风险136成本领导者战略和差异化战略的选择比较在以下情况下，成本优势更为有利可图：一、产品的属性限制了提供感知收益B的可能性。二、消费者对价格相对敏感，不会为质量、性能或形象而支付额外的价钱。三、产品属于搜寻产品而不是经验产品成本领导者战略和差异化战略的选择比较137在以下情况下，差异化优势比成本优势更有利可图：一、对应于提高了收益B的产品属性，一般消费者会支付大额溢价，二、有显著的规模经济或学习经济并且企业正在利用它们。三、产品是经验产品而不是搜寻产品在以下情况下，差异化优势比成本优势更有利可图：138四、聚焦战略通过一系列整合的行动来生产产品和服务满足特定的竞争性细分市场的需求

■某一特别的购买群体 ■某一类特别的产品 ■某一特定的地理细分市场四、聚焦战略通过一系列整合的行动来生产产品和服务满足特定的竞139聚焦战略的驱动因素

■

大公司可能忽略小市场，导致小细分市场没有强大竞争对手■

厂商可能缺乏足够资源在宽泛市场上竞争■

厂商在比较小的细分市场上运营比厂商在大市场上运营更有效■

聚焦使厂商能引导其资源集中于某些能形成独特竞争优势的价值链环节上聚焦战略的驱动因素 ■大公司可能忽略小市场，导致小细分市140战略选择：长尾理论战略选择：长尾理论141《长尾理论》[美]克里斯·安德森/著乔江涛/译《长尾理论》[美]克里斯·安德森/著克里斯·安德森(ChrisAnderson)

克里斯·安德森自2001年起担任美国《连线》杂志（Wired）总编辑。在他的领导之下，《连线》杂志五度获得“美国国家杂志奖”（NationalMagazineAward）的提名，并在2005年获得“卓越杂志奖”（GeneralExcellence）金奖。安德森在《连线》上发表的一篇文章首次探讨了“长尾”问题，现在，这篇文章已经成为当代最有影响力的商业文章之一，而长尾理论这个词也频频在世界各地的会议室和媒体上出现，成为商务人士讨论的焦点。长尾理论获得《商业周刊》“Bestideaof2005”奖项，并被《GQ》杂志称为“2006最重要的创见”。“长尾”的概念和来历

克里斯·安德森(ChrisAnderson)安德森在《连143长尾理论（TheLongTail）

图中，红色部分代表20%的热门产品，蓝色部分代表80%的冷门产品，冷门产品就是那段长长的尾巴。长尾理论（TheLongTail）

图中，红色部分代表144讨论什么因素决定了热门商品？什么因素决定了冷门商品？销售冷门商品的障碍在哪里？讨论什么因素决定了热门商品？145何为“长尾”？二八定律

1900年前后，意大利经济学家巴莱多发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

流传最广的一句说法是：“80%的收入来源于20%的客户。”

举例：我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了上图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝色尾巴。

何为“长尾”？二八定律146亚马逊（A）的长尾案例亚马逊网上书店成千上万的商品书中，一小部分畅销书占据总销量的一半，而另外绝大部门的书虽说个别销量小，但凭借其种类的繁多积少成多，占据了总销量的另一半。从“长尾理论”模型图可以发现，红色区域和蓝色区域的面积大约相等。一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：

“现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。”亚马逊的长尾亚马逊（A）的长尾案例亚马逊网上书店成千上1472004年美国图书销量调查表销量范围品种数总销量1000000册以上500000-999999册250000-499999册100000-249999册50000-99999册5000-49999册1000-4999册100-999册99册以下合计1022643247672304767008202938948005120万173965101379829922252491469320315185883528000059114909361469548499143464176.65亿以上这正是亚马逊网上书店成功的真正奥秘！2004年美国图书销量调查表销量范围品种数总销量10000148长尾的启示：如何让冷门变为热门《触及巅峰》这本书出版于1988年，但不太畅销。10年之后，另一