公用工程施工行业集团总分（母子）管控设计报告

公用工程施工行业集团总分（母子）管控设计报告本次报告的总体逻辑结构法人治理结构管控模式内涵解决问题体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则；成立专业委员会，为公司重大经营决策提供专业咨询；建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责组织保障形成完善的法人治理结构有相应的前提条件，目前，集团更为关注的成立专业委员会；完善所属子公司的法人治理结构，实现股权所有者的控制解决总分（母子）粗放式管理，形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在总分（母子）管控方面的归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机制；明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式集团首先应明晰集团总部和分/子之间的定位定位权限划分集团分（子）公司战略中心管理中心资源中心利润中心战略制订、落实、执行、评估的闭环管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、资质、文化的统一管理战略协同效应的培育对子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）两条线管控对分公司人事、财务、权限、信息的控制对集团管项目管理体系的建设关键技术开发核心资源的内部调用，如大型船机设备内部经验交流服从集团统一规划与管理年度经营计划、预算的实施大型项目的实施、中小项目的独立运作并在此基础上，通过静态管理和动态管理实现对分/子公司的管控体系建设组织保障静态管理动态管理人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统全资子公司控股子公司分公司最终实现集团总部和下属分/子公司之间清晰的权限划分示例○建议权◐权限内审批权●最终审批权主要管理与业务活动分公司集团总部相关部门总经理相关部门集团长集团长办公会战略管理分公司业务战略制订○○○●分公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○○●运营管理分公司年度经营计划制订与修改○○◐●分公司工程项目投资○○○◐●经营授权○○●分公司合同签订、修改和取消○◐○◐●物资采购○◐○◐●科技研发○◐○◐●分公司基建、技改、大修项目○◐○◐●分公司固定资产购置、处置○◐○◐●A.法人治理结构完善法人治理结构，既是国家对国有企业改革的要求，同时也是公司制的核心法人治理结构－－中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制－－中共中央十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》集团可在适当时机，建立法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡股东（大）会经理层董事会监事会纵向授权：公司各层级之间是由一组委托－代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权；责权明确：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作；分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力；激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。法人治理结构特征中港集团规范下属子公司法人治理结构时集团股票上市进入资本市场时集团产权结构发生重大变化时集团内部深化改革时------目前，集团更为迫切的是设立各类专业委员会，从而对公司重大经营决策提供专业咨询集团决策体系集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会主要职能负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机战略管理委员会负责研究公司中长期发展战略及处理重大突发性危机集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会战略管理委员会——专业性咨询委员会主要职责权限：对中长期发展战略规划进行研究并提出建议；处理重大突发性危机事件，树立和维护公司形象；对下属分/子公司的重大问题提出建议；对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；对以上事项的实施进行检查；集团长办公会授权的其他事项。工作规范：战略管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如７天）通知全体委员；战略管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报集团长办公会。成员组成：负责战略管理的集团领导、企业策划处、财务处处长、宣传部部长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员组织管理：由负责战略管理的集团领导召集会议，由企业策划处负责平时联系外部专家项目管理委员会负责明确重大工程项目的运作模式及对实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会项目管理委员会——专业性咨询委员会主要职责权限：对重大工程项目的可行性报告进行评审；对重大工程项目立项、项目撤消进行评审；明确重大工程项目的运作模式；对重大工程项目实施过程中安全、质量、进度、成本、技改、业主等重大问题进行协调管理；负责重大工程项目内部经济纠纷仲裁工作；重大工程项目结束时，对项目总结报告进行评审并提出优化建议；集团长办公会授权的其他事项。工作规范：会议在有项目评审时召开，并于会议召开前提前几天（如７天）通知全体委员；项目管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报集团长办公会。成员组成：负责项目管理的集团领导、总工程师、总经济师、营销处、总工办公室、合同管理处、工程管理处、安全监督处、设备管理处、物资管理处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员组织管理：由负责项目管理的集团领导召集会议，由总工办公室负责平时联系外部专家预算管理委员会负责审议公司财务预算及重大投资，并监督其执行情况集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会成员组成：负责预算管理的集团领导、总会计师、财务处、投资开发处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员组织管理：由负责预算管理的集团领导召集会议，由财务处负责平时联系外部专家预算管理委员会——专业性咨询委员会主要职责权限：指导公司财务预算的编制工作；审议公司的财务预算并提出建议；指导、监督公司财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；跟踪分析公司财务预算的执行情况，并就相关问题向集团长办公会提出建议；就公司财务预算的调整提出具体建议；对固定资产投资（包括基建技改）、BOT及BT项目投资、非生产性投资项目进行研究并提出建议；集团长办公会授权的其他事项。工作规范：预算管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如７天）通知全体委员；预算管理委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报集团长办公会。考核与薪酬委员会负责研究公司的考核标准与薪酬政策并提出建议集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会考核与薪酬委员会——专业性咨询委员会主要职责权限：议定公司的绩效管理体系和薪酬体系；提出公司高级管理人员的薪酬建议；决定公司的总体绩效目标；负责对公司考核与薪酬制度的执行情况进行监督；集团长办公会授权的其他事项。工作规范：考核与薪酬委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如７天）通知全体委员；考核与薪酬委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报集团长办公会。成员组成：负责考核与薪酬管理的集团领导、人事劳动处处长和外部专家；根据事项，选择内部其他人员组织管理：由负责考核与薪酬管理的集团领导召集会议，由人事劳动处负责平时联系外部专家审计监督委员会负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督集团长办公会战略管理委员会项目管理委员会预算管理委员会考核与薪酬委员会审计监督委员会审计监督委员会——专业性咨询委员会主要职责权限：提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施；审核公司的财务信息；审查公司的内控制度；负责内部审计与外部审计之间的沟通；集团长办公会授权的其他事项。工作规范：审计监督委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如７天）通知全体委员；审计监督委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报集团长办公会。成员组成：负责审计处的集团领导、审计处、和外部专家；根据事项，选择内部其他人员组织管理：由负责审计监督的集团领导召集会议，由审计处负责平时联系外部专家B.总分（母子）管控模式总分（母子）公司有如下四种基本管控模式：总部控制业务组合的买入和售出总部充分利用各分（子）公司之间的协同性总部为各分（子）公司提供公共资源总部通过目标设定和绩效评估提高各分（子）公司的业绩定义创造价值方式寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化开发统一的、质量卓越的服务功能在总部能够最好地管理每项业务收购和出售业务重组新的收购四种主要的总部定位

金融型战略型资源型管理型

同时，每种管控模式都有不同的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设金融型战略型资源型管理型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理、讨论会和计划影响力中度管理控制度，正规的流程，通过规划和监控施加影响目标设定和评估机制、预算、战略、支出、人员的委派财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略交换最新的知识/服务中心不断与外部服务进行比较财务、人力资源开发采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源总部管理层对各子公司不断地进行干预公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力在资源提供领域有最新的技能综合战略技能、注重主要问题“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们相信总部会提供最好的资源支持”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们可以从其他地方获得帮助，但并非要求他们主动提供”基于对集团发展战略及现实状况的深入理解，将集团总部定位于战略中心、资源中心、管理中心战略中心资源中心管理中心集团现实状况集团发展战略立足于大土木工程，提升项目管理和资源整合能力，以资本运作为手段，成为具有全方位服务能力的国际化大型建筑企业下属分（子）公司业务相近或类似

二公司将由分公司转变为子公司

总部对下属分（子）公司缺乏有效控制与支持并从组织保障和管控机制（静态管理和动态管理）两个角度阐明集团的总分（母子）管控模式组织保障静态管理动态管理人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统全资子公司控股子公司分公司最终形成权限清晰的集团管理控制系统集团决策层战略/计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系项目管理体系物资/设备管理体系各专业委员会…

…A分公司总经理分公司公司治理结构F子公司董事会子公司法人治理结构权限控制说明集团母子公司管理控制体系构建的主要内容包括：建立人事控制、权限控制、财务控制、信息控制等控制途径；实现战略、计划、预算、业绩等的动态过程控制B.1组织保障组织保障是保证总分（母子）公司管理有效运行的前提外派监事组织保障综合职能管理部门外派董事外派财务负责人外派高层经营管理人员集团长/主管副集团长集团长办公会集团长办公会、集团长/主管集团领导负责事宜集团长办公会集团长/主管集团领导决定分/子公司战略发展规划；决定分/子公司管理的体制；决定分/子公司年度经营计划与预算；决定分/子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。根据公司整体部署领导子公司的日常管理工作；协调公司综合职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；协调处理公司为子公司生产、运营提供相关保障、服务等方面的事项。综合职能管理部门——企业策划处负责事宜根据公司整体发展战略规划，拟定经营分/子公司中长期发展规划和经营策略；理顺公司所属经营子公司股权、产权关系，优化资产，逐步开展并实施股份制改制；负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；负责拟定经营分/子公司的年度经营业绩目标，参与子公司经营管理责任书的制订,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；负责审查经营子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向集团长办公会或高管层提出相关建议；负责配合审计处，对分/子公司进行例行审计和专项审计；搜集汇总经营分/子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；根据子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。综合职能管理部门——人事劳动处、财务处负责事宜人事劳动处财务处拟定公司派驻分/子公司人员的薪酬、考核制度；参与公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；年终根据公司对外派董事和监事的考核结果计算并发放外派董事和监事津贴；根据集团长办公会对外派董事、监事和分/子公司高层经营管理人员的决定，下达通知；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。核算分/子公司与公司的往来业务；审核分/子公司财务预算；外派分/子公司的财务负责人由财务处提出建议人选，集团长办公会讨论通过后向分/子公司派驻财务负责人；负责委派会计主管及其业务的日常管理；审核分/子公司资金计划；对分/子公司资金收支进行服务、监控；对公司审计分/子公司的相关工作提供业务支持；参与分/子公司《经营管理责任书》的制订；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。综合职能管理部门——行政办公室、审计处负责事宜行政办公室审计处有关分/子公司事项的上传下达；涉及母子公司的法律事务处理；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。组织对分/子公司的定期或不定期的审计；组织对分/子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；组织对分/子公司进行专项审计；当公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；负责完成公司交办的其它有关分/子公司的工作。外派董事、外派监事负责事宜外派董事外派监事参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制订子公司的年度财务预算方案；参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案；参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；参与制订子公司内部管理机构的设置方案；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向公司汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派高层经营管理人员、外派分子公司总会计师负责事宜外派高层经营管理人员外派分子公司总会计师负责组织实施分/子公司的经营计划；定期提交分/子公司的经营管理情况分析报告；及时向公司汇报分/子公司重大经营决策情况；定期向公司进行述职。负责所在分/子公司的财务工作；定期提交分/子公司的财务分析报告；定期向公司汇报分/子公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向公司汇报分/子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；对所在分/子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向公司进行汇报；定期向公司进行述职。B.2静态管理集团总分（母子）管控体系中搭建四条静态管理的实现途径人事控制财务控制权限控制信息控制对下属分/子公司的关键岗位进行人事控制，保证全集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合全集团的整体利益子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等分公司关键岗位包括总经理、副总经理、总会计师等包括建立统一的财务管理体系，实现对分/子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制集团总部充分把握财务这一命脉，对下属分/子财务活动严格控制除相关人事、财务权限外，为保证全集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导分/子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分子公司法人治理结构、分公司公司治理结构是权限控制的组织保障通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属分/子公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属分/子公司的生产运营信息B.2.1静态管理－人事控制体现“党管干部、党管人才”的原则，规范集团总部对下属分/子公司人事控制的对象、内容及实现途径控制对象分公司控制内容实现途径子公司分公司总经理、副总经理、财务负责人子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩董事、监事的选派、任免、考核、奖惩对于控股子公司可以通过董事会间接聘任、解聘、考核、奖惩高层管理人员集团长或集团长办公会提名总经理人选，经党委会审核后，聘任总经理。由总经理提名，集团总部聘任或解聘副总经理，财务负责人由集团总部直接选聘；集团总部人事劳动处实施对聘任人员人员的考核与奖惩集团长或集团长办公会提名选派董事、监事，经党委会审核后，通过子公司的股东会进入子公司的董事会和监事会集团总部人事劳动处实施对聘任人员的考核与奖惩在此基础上，子公司实现其人事管理由集团长办公会批准，集团人事劳动处执行、备案集团董事提名考核与薪酬管理总经理副总经理财务负责人中层管理人员集团长或集团长办公会子公司董事会子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案总经理总经理其上级主管领导子公司人力资源部门负责组织实施、备案子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案子公司董事会及其考核与薪酬委员会执行，人力资源部门备案审核集团党委会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司人力资源部门任免子公司股东大会子公司董事会子公司董事会子公司董事会总经理说明董事联系会议是贯彻集团总部意志的议事机构，向集团长汇报工作。对于向子公司派驻的董事，需明确管理规定：（1）派驻董事保证经常调查、了解子公司经营管理状况，每季度作一次简要书面报告，每半年做一次详细书面报告，每年一次书面述职报告（2）当子公司出现危及生存发展和公司权益的重大问题时，必须及时向集团总部做特别汇报和请示（3）属于子公司董事会议题的重大决策事项，派驻董事必须待集团决策层内部形成统一意见后方可表态（4）未经授权不得在会外传播任何不利于母子公司的机密，也不得超越董事权限直接干预子公司的经营活动等并明确集团董事的责权、义务以及集团总部对其的考核与约束集团董事职责集团董事权力集团董事义务对集团董事考核对集团董事约束向集团长请示汇报，并负责将全集团经营管理意志贯彻在子公司董事会决策中熟悉子公司经营管理状况，定期述职代表全集团意志，重大议题及时向集团总部汇报和请示，在未得到集团总部明确指示不得擅自行使表决权督导子公司在全集团统一战略框架下的经营管理，监督子公司经营层的业务行为，并受集团总部委托实施考核与激励子公司章程制订与修改的表决权重大资产处置重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策表决权审议表决子公司发展战略、年度经营计划与财务预决算审议表决子公司重大投资；对外发行股票或债券、兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司利润分配政策控股子公司上市及其分红与配股方案审议表决产品组合的战略性调整审议表决子公司重大组织结构变革代表和体现全集团的意志，维护全集团利益通过资产管理以及对经营层的授权与监督实现子公司资产的保值增值对子公司董事会的错误决策提出异议并投反对票对集团总部战略的偏差导向有义务提出反对意见并向集团长提交书面报告阐明观点，协助集团总部正确经营决策针对集团董事应负的职责和应尽义务，集团长有权对子公司的集团董事进行考核集团总部授权子公司董事会与子公司经营层年初签订《经营责任书》，规定关键考核指标作为对经营层的考核依据。集团总部对集团董事的业绩考核与子公司的经营业绩挂钩，实施相应的奖惩未经集团总部授权或批准，不得参与关联交易、利用职权谋取私利、从事损害本公司利益的活动、收受贿赂、侵占公司财产、挪用公司资金、私自借贷、利用职务便利侵占公司的商业机会、以公司资产为他人债务提供担保、泄露涉及公司内的机密信息对于擅自决策而造成公司损失将承担相应责任分公司也相应实现其人事管理提名考核与薪酬管理总经理副总经理财务负责人中层管理人员集团长或集团长办公会由集团长批准，集团人事劳动处执行、备案总经理集团长或集团长办公会其上级主管领导分公司人力资源部负责组织实施、备案，并报集团人事劳动处备案由集团长批准，集团人事劳动处执行、备案由集团长批准，集团人事劳动处执行、备案审核集团党委会集团党委会集团党委会分公司人力资源部门任免集团长办公会集团长办公会集团长办公会总经理说明对于向分公司聘任的总经理，需明确管理规定：（1）所聘任分公司总经理受集团长委托在权限内负责分公司的经营决策，每季度作一次简要书面报告，每半年做一次详细书面报告，每年一次书面述职报告；（2）当分公司出现危及生存发展和公司权益的重大问题时，必须及时向集团总部做特别汇报和请示；（3）授权下属经营班子成员分管不同业务，并负责中层管理人员的评聘任免；（4）未经授权不得传播任何不利于母子公司的机密。B.2.2静态管理－财务控制抓住财务这一命脉，是集团管控下属成员单位重要的举措财务资源的统一配置，资金的集中调度；预决算管理；按投资项目规模配合战略发展规划做好分/子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理；目前财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员。面对下一步的规模扩张，人才需求缺口明显，需要通过招聘或培训等方式，使财务人力资源满足未来集团式财务控制的需要；加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档，同时急需引进全集团未来发展必不可少的投资融资、资本运营、税收筹划方面的人才；使各成员单位实现财务协同效应来创造价值，同时加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失建议全集团一盘棋，“大财务”的概念财务管理的方面财务控制的目标急需解决的问题集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式分权式控制①母公司拥有对子公司投资的最终收益权，按照其投资额来设定子公司的利润分配目标；

②以目标利润为其依据加以控制，属于结果的控制，而不管利润目标的实现过程是怎么样的；母公司拥有对子公司资产处置的最终审批权，其目的在于保护其资本保值；母公司拥有对子公司的最终审计权及考评权。集团财务控制①母公司按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策；以系列财务目标为依据实现过程控制；母公司拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值；母公司拥有子公司的会计规范权和财务规范权，子公司执行母公司统一的会计制度及政策、资金调度制度、借款筹资额度控制等；母公司对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程的点控制。财务人员控制财务权限控制财务制度控制财务指标控制审计控制集权式控制①母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权；②母公司拥有对子公司的会计规范权，子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策；③母公司拥有对子公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；母公司对子公司拥有完善的审计与考评权。财务人员控制——财务人员链式委派制集团总部分公司集团管项目子公司所管项目所管项目孙公司集团总部向分公司、集团管项目委派总会计师和财务主管，代表集团总部对二级机构行使财务管理职能集团总部向全资或控股子公司委派财务总监和财务主管，有效行使集团总部作为国有资产所有者代表的权利分公司向所管项目委派总会计师和财务主管，加强财务监督与控制子公司向所管项目和孙公司委派财务负责人，加强财务监督与控制集团总部委派财务人员管理：（1）集团总部对所有分/子公司、集团管项目的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均体现在集团总部，保持相对独立；（2）被委派人员系集团总部财务部门的编制人员，参与分/子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考评；（3）被委派财务人员与分/子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；分/子公司财务人员管理：分/子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至所管项目/孙公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在分公司。财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（一）投资管理目前，集团重大投资活动主要集中在BT/BOT项目投资、重大设备采购、基建及技改投资等方面。下属分/子公司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，并遵循财务部门的投资管理流程，从而有效实现对投资风险的控制；集团目前的发展重点是整合内部桥梁、水工等核心业务，“有所为有所不为”，建议集团严格把关子公司的投资方向，对非核心业务领域尽量减少投资；股权多元化的子公司投资决策由子公司董事会做出。集团通过集团董事就投资事项进行决策。在制订子公司章程时应明确需要由子公司董事会决定重大投资事项及投资权限额度；融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子公司股权融资完全由集团总部决定，因而母子公司的融资控制主要指债务融资；股权多元化的子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过集团董事将相关融资事项呈报集团研究讨论后表决；子公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度；子公司限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出董事长审批；集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（二）各分/子公司分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在银行开立总账户；结算中心对总账户下各分/子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心规定各分/子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对分/子公司资金的支付进行审核批准，由各分子公司具体操作业务流程；集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子公司收益在全集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；集团根据发展战略、全集团资金的需求以及子公司的具体运营情况安排子公司的收益分配。分公司及全资子公司收益分配由集团直接决定。控股子公司收益分配，经集团研究讨论后由子公司董事会决定。资金管理收益管理资产管理集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产不进行定期的抽样盘查.财务制度控制——建立统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度------预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制------财务管理货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理成本管理------投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理------审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计------说明集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合公司具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属分/子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；建议集团首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析；财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标销售利润率成本利润率资产收益指标资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率）收益期限结构收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率）现金流量适合率总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模正常情况偿付能力分析指标：现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率销售增长率净利润增长率固定资产增长率资本保值增值率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统；母公司的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各分/子公司，实行层层目标控制。审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议主要工作输入输出制订颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制订审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料记录审计工作底稿将审计报告提交集团长办公会经集团长办公会讨论，集团长签发审计决定下属分/子公司执行审计决定后续工作提交报告实施审计审计准备工作制订审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告说明内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面。审计组直接对集团长负责，接受集团长的指令；审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；集团建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；集团审计处需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。B.2.3静态管理－权限控制说明集团总部通过子公司法人治理结构实现“三权分离”子公司股东会子公司经营层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理监督集团影响所有权控制权经营权监督委托子公司法人治理结构集团集团长提名集团董事人选，提交集团长办公会审批，经子公司股东会选举进入子公司董事会行使决策权；同样，选任监事行使监督权。集团董事接受集团长考核；集团按其股权比例对下属子公司拥有相应的股东权利：所有权、表决权、收益权；集团通过向子公司委派董事，行使子公司法人治理结构界定的董事会相应重大事项的决策权，实现对子公司的控制；子公司董事会按照《公司章程》规定，将经营权委托给子公司经营层，并通过人事控制约束其经营行为；集团通过委派的监事监督董事和子公司经营层的决策与经营行为；为更好地集中管控，减少母公司管理幅度，必要时可根据《公司法》的规定，建议对规模较小且绝对控股子公司只设执行董事。具体经营业务可由派出高级管理人员完成集团总部通过法人治理结构和日常经营管理两条线实现权限控制董事会总经理‘子公司董事会子公司经理法律治理结构控制线日常经营管理控制线法人治理结构实现的决策控制子公司章程的制订与修改的审批权依法享有向子公司选择、委派、推荐、提名管理者的权力重大资产处置重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策发展战略、年度经营计划与财务预决算国有股权变动、转让和划拨重大投资：子公司对外发行股票或债券、兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；子公司利润分配政策；控股子公司上市及其分红与配股产品组合的战略性调整子公司重大组织结构变革和领导体制改革日常经营管理实现的控制战略管理：各分/子公司要在全集团统一战略部署下安排自身的运作；人力资源管理：各分/子公司的高层管理人员由集团任命或通过子公司董事会任命，并与其签订经营管理责任书；财务管理：统一的会计核算方法与程序、财务组织体系、财务报告制度与分析评价标准；统一的审计组织体系，根据需要不定期进行内部审计；市场营销管理：统一的市场营销管理制度和整体品牌建设规划；全集团具有施工总承包资质，子公司具有其他资质，分/子公司所有对外经营均需由集团营销处统一协调；采购管理：各分/子公司大型设备、车辆购买、更新需要报集团批准；项目运作管理：各项目部要在集团工程管理处、安全监督处、监察处的各项规范制度下运作，并定期接受检查。注：对分公司只通过日常经营管理控制线实施权限控制在此基础上，集团总部各职能部门在母子（总分）公司管理体系中将重新定位企业策划处人事劳动处总工办公室财务处审计处营销处工程管理处合同管理处设备管理处行政办公室安全监督处物资管理处

组织部、党办宣传处、企业文化处子公司董事会子公司总经理战略方案经营计划方案财务部门下审一级人力资源重要管理职能的统筹规划预算方案、人员委派、财会规范、统一制度、资金集中、投资融资.大额调度审批、盈余管理、税收筹划营销部门项目运作部门研发部门综合管理资质授权管理项目施工组织及相关指导成本控制及合同管理安全生产管理大宗物资统一采购及指导工作设备的分级管理及指导工作科研技术管理工作与下属单位收发文管理企业文化建设及宣传工作党政工团等相关建设指导B.2.4静态管理－信息控制一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司集团董事集团长办公会每（季）前一述职周期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级主管单位管理工作建议等子公司总经理集团长办公会、子公司董事会每（月）上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等分公司总经理集团长办公会每（月）上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等分/子公司财务负责人集团长办公会、子公司董事会每（月）上月财务管理状况：执行财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等；下月重大财务活动计划围绕五大报告制度实现总分（母子）公司的信息控制说明信息控制的主要目的是保证分/子公司运营信息能够及时准确地传递到集团总部，以便集团总部分析、评价、监督分/子公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及重大突发事件报告制度。明确规定分/子公司运营信息传递的内容、渠道、方式、时限结合信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量信息控制渠道管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度二、财务信息报告制度信息名称报告主体/渠道报告周期报告方式报告对象会计报表(资产负债表、损益表、现金流量表）分/子公司财务部门每（月）电子文件集团财务处子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会财务预算执行情况分/子公司财务部门每（月）电子文件集团财务处子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会财务状况分析报告分/子公司财务部门每（月）电子文件集团财务处子公司财务负责人每（月）书面文件和汇报子公司董事会重大投资、融资项目财务状况分/子公司财务负责人实时书面文件和汇报主管财务副集团长/财务处处长子公司财务负责人实时书面文件和汇报子公司董事会注：分公司提供内部报表供集团总部合并汇总三、经营管理信息报告制度——以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象市场营销市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每（月）简报、备案集团企业策划部/营销处采购重要供应商名单，采购价格，供应商动态每（月）简报、备案集团物资处/设备管理处项目运作上月工程计划完成及下月计划调整情况每（月）简报、备案集团工程管理处项目预算执行情况每（月）简报、备案集团合同处项目质量管理情况每（月）简报、备案集团工程管理处项目安全生产情况每（月）简报、备案集团安全监督处人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况、人员信息、薪酬发放情况等每（月）简报、备案集团人事劳动处四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告重大专项事务信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资或融资项目、重大科研开发项目、分/子公司重组改制、业务重点调整、重要市场开发项目等重大突发事件报告方式节点监控：书面报告及汇报第一时间内直接报告集团长报告主体与客体子公司总经理向子公司董事会及集团长汇报；分公司总经理向集团长汇报分/子公司总经理向集团长汇报报告回复经集团长办公会决议（或经集团长办公会授权集团长决策），通过子公司董事会议下达；集团长办公会决议下达分公司总经理集团最高领导层快速直接采取应对措施B.3动态管理战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的集团总分（母子）动态管控系统外部环境战略流程和KPI目标/考核指标③执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测①②④⑤⑥⑦说明根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进B.3.1动态管理－战略管理战略和计划控制是集团总分（母子）公司管理控制系统的核心战略实施计划年度经营计划/预算计划预算执行分析评估（季）全集团整体战略规划全集团各业务战略规划全集团职能战略战略规划执行情况跟踪战略规划调整全集团经营计划执行情况监督，集团长定期述职下属公司经营计划、预算执行情况监督，分/子公司总经理定期述职、信息报告职能部门负责人定期述职年度经营计划执行情况跟踪集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈集团总部各职能部门对下属公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈为下季度工作改进提供参考分子公司实施/执行全集团年度经营计划制订部门年度工作计划制订年度经营计划调整年度业绩考核战略目标与规划

反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划全集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价各职能部门将考核评价结果交子公司董事会执行考核权，兑现相应奖惩为下一年计划工作提供参考总体方针政策各部门在战略管理环节中的重要职责集团长办公会集团长企业策划处财务处集团其它职能部门和业务部门子公司战略规划年度经营计划/预算制订决算/年度经营计划总结和评估人事劳动处启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属单位战略规划集团其它高层规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪审核分管部门业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下达审批全集团年度经营计划/预算组织/全集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管部门工作计划组织、监督分管部门经营计划的执行综合统计/跟踪全集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决算综合统计/述职/全集团年度总结文本形成述职/审核全集团年度总结审核分管部门年度总结与下一年度展望听取述职/组织评估全集团整体绩效/批准决算子公司董事会审批本公司战略规划审批本公司年度经营计划本公司重大、突发事件处理/计划调整审批听取本公司述职/组织评估本公司绩效/批准决算集团通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态战略规划是母子公司管理控制的基础对财务控制的影响：确定对下属公司的财务管理控制程度及相关财务审批权限对人事控制的影响：选择\确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息控制的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对权限控制的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分对业绩控制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制订原则战略规划是全集团发展蓝图的层层体现及细化，集团长办公会是战略规划的决策机构企业策划部是全集团战略的具体规划部门，具体化全集团经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础战略管理委员会对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性，并指导业务单位的战略发展方向战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略规划的主要内容集团发展的远景蓝图宏观环境（PEST）与今后5年行业发展分析，以及对全集团发展的影响评估（机会与威胁）集团自身能力及现状分析（各业务单元业绩及发展趋势、所处行业内的地位及优劣势）集团未来五年战略目标集团未来五年可能的业务重组（放弃、新进、以及各自发展侧重点）主要战略举措（合资、兼并、新市场开拓等）集团财务目标预测（总销售额、投资资本回报等）主要资源需求预测（资本投资、人才等）与前期战略规划的差异及总结战略管理的关键是集团战略的制订与传递系统性战略规划的质询、确定、下达、执行集团长办公会及经营层企业策划处下属公司董事、总经理下属公司各部门负责人信息报告与公司及业务发展相关的思路建议集团战略的框架性构想在集团长领导下起草总体战略规划战略管理委员会质询修改，集团长办公会批准向下属单位下达总体战略规划和指导建议根据集团总体规划拟定本公司战略规划信息报告战略管理委员会召开战略质询会：对各业务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导企业策划处参与质询会，提供分析及技术支持下属公司董事或总经理陈述本业务单位战略规划并进行必要修正集团长办公会批准战略规划形成总体及下属公司战略规划文本并下达执行总体战略规划，继续分解战略目标执行拟定总体战略规划及下属公司具体战略规划战略议题分析与战略构想形成战略质询会议正常每年一次会中规则各下属公司的呈报材料图表一并装订成册供与会人员使用，并以正式演说的形式限时汇报质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询会议对事，不对人与会人员对各业务领域规划均有质询权，战略管理委员会主任委员对修正要求有最终决定权年度战略质询会是确保整体战略、各分/子公司业务发展战略规划严谨性及可行性的有效途径会前准备企业策划处提前4-5周下达公司总体战略规划(初稿)战略管理委员会主任委员提前3周下达会议议程、规则及材料要求各下属分/子公司将具体细化的各自发展战略规划（初稿）提前1周提交战略管理委员会参会人员包括：战略管理委员会委员、集团长、副集团长、财务负责人、企业策划处、子公司集团董事、分/子公司总经理、集团各职能部门负责人(只在需要重点质询该业务领域的规划时出席）会后跟踪战略管理委员会负责人总结、分发质询会通过的关于各分/子公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成相关单位限时修改，企业策划处跟踪进度，集团长审批后提交战略管理委员会战略管理委员会审批后提交集团长办公会最终批准，正式成文下达战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和基础经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编织计划战略规划评估采取自下而上的方式各分/子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报集团总部企业策划处综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报集团长，由集团长向集团长办公会提出战略规划调整意见公司战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当集团外部环境发生了重大变化，不仅要及时对战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时B.3.2动态管理－经营计划管理在战略规划框架下，集团长负责组织制订具体的经营计划并实施1.确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各分/子公司经营目标3.13.23.3JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××2005年主要活动责任人×××☆☆☆☆☆☆☆☆集团经营计划按以下流程制订、下达企业策划部相关单位分管集团领导集团长办公会开始分/子公司制订年度经营工作计划职能部门制订年度管理工作计划拟定整体年度经营计划审批审批落实年度经营计划指标结束不通过不通过通过通过确定总体年度经营计划目标分/子公司根据公司总体年度经营计划目标自行制订本公司经营工作计划分/子公司根据既定计划执行年度经营计划，企业策划部进行过程监控定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题

会后措施：会后企业策划处及时制订下阶段计划下发：明确下阶段工作重点下发上阶段计划执行过程中暴露问题的限时整改通知配合计划的调整，对部门、下属分/子公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整

目的：召集各相关部门共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导加强各部门间的协调与合作，及早发现协调环节的问题及时解决传递全集团协作发展的理念，加强员工对企业文化及价值的认同月/季度计划协调会：企业策划处组织各下属分/子公司召开经营计划的月/季度协调会，集团主管领导参加参会部门汇报上一阶段计划的执行情况，各项工作的进展情况，遇到的困难和问题，下一阶段的重点工作报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩形成会议纪要下发存档B.3.3动态管理－预算管理全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础全面预算管理事前控制

事中控制

事后控制全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施全面预算管理的价值战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段说明预算是对全集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及集团所有分/子公司和部门的各项经营活动，其有效量化为各分/子公司和部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象财务预算是必须与计划结合，要求公司所有部门/分子公司共同参与流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算启动历史数据年度经营计划草案部门/下属公司年度工作计划预算制订原则财务处制订年度工作计划预算编制和审批财务处编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行和调整预算执行情况分析滚动调整的总预算财务处使对未来的预算更符合实际部门/下属公司年度工作计划总预算初稿各部门/下属公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算集团分/子公司集团职能部门集团财务处集团总会计师集团分/子公司集团职能部门集团财务处集团总会计师集团长办公会集团分/子公司集团职能部门集团财务处集团总会计师预算涉及机构说明对下属公司管理控制力度还体现在指导各下属公司制订预算上拥有最终决定权集团财务处根据自己的发展规划，预算执行情况和计划完成情况，以及市场情况，编制集团长期规划和年度经营计划，并将各项指标分解下达给各分/子公司。各分/子公司根据集团下达的各项指标和自身具体情况编制年度预算，上报集团审批经批准后的预算和计划一起下达给各分/子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，集团应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成建议集团年度预算的制订采取“两上两下”的模式4周2周3周2周时间分配⑧按照下发的预算计划执行

③

部门/子分公司业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模版及所附表单集团预算原则②

集团长办公会预算启动④

召开年度预算质询会，与各部门/子分公司讨论业务发展重点与相关目标，质询并形成修改意见

⑤

各部门/子分公司编制详细的计划与预算⑥主管财务集团长领导财务处汇总编制全集团预算①

预算准备各部门/子分公司上报业务总结、明年业绩预期与粗预算下达目标，下发详细的财务预算表单各个部门/子分公司上报详细工作计划和预算⑦预算管理委员会审议并出具报告提交集团长办公会审批形成集团整体财务预算，向各部门/分子公司下发审批的预算计划每年2月份启动集团高管各部门及下属分子公司年度预算质询会对集团全年预算的执行情况总结、指导年度预算质询会实质是集团长办公会的扩大会议，会议人员组成：集团长、副集团长、预算管理委员会、集团各职能部门负责人、下属子/分公司总经理及其财务负责人会前事项：会议时间：每年一月底集团财务处提前4周下达全集团总体新一年财务目标期望值，下发财务标准格式的图表模版集团财务处提前3周下达会议议程及规则和材料要求各部门/分子公司提前1周准备好预算计划（1、主要经营业绩指标及计划；2、实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求；3