战略选择培训 课件

第五讲

战略选择第五讲

战略选择一、战略方向选择

StrategyOptions战略发展方向四大选择方案-不动

Donothing-巩固

Consolidation-退缩

Withdrawal-成长

Growth一、战略方向选择

StrategyOptions战略发展战略方向之一：不动通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时在变化时决定以不变应万变在剧变的环境中跟有时跟随变化会很被动但长时间不动或放弃正常的改良改革活动就会显得消极战略方向之一：不动通常发生在企业不知要往何处走时不改变产品及市场范围，改变经营作业质量和效率注重资源效率，进行内部整顿注重改善企业体制和运行机制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公关等这是一个点点滴滴的进步过程。战略方向之二：巩固不改变产品及市场范围，改变经营作业质量和效率战略方向之二：巩稳定型战略对过去的经营比较满意的前提下，在内外部环境约束下，在战略规划期内，企业的资源分配和经营状况基本保持在当前状态和水平上。在经营方向、经营产品、产销规模及市场地位大致不变。相对风险比较小；避免资源分配困难；避免过快发展的问题。实现常规增长。企业外部环境的关系：外部环境变化速度、技术创新速度、消费者客户需求变化等比较稳定；内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。稳定型战略对过去的经营比较满意的前提下，在内外部环境约束下，个案，万科2012年报的战略思路致股东

对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的

表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜底的揭晓。

中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在偶然，过于自信的结论是武断的。个案，万科2012年报的战略思路致股东

对于似乎从未平静过的然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三层含义。第一，它是大众希望看到的结果；第二，它具有理性分析的合理性；第三，它是一个大概率事件。

这并不是一个断然的结论，但作为企业决策的演绎起点，它已经足够了。企业决策，永远都是在信

息不完整的情况下，面对不确定性而做出的选择。

如果我们相信，房价的快速上涨已经结束，那么未来的市场是波动还是平稳，其实并不十分重要。

因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无论波动或平稳，该策略都能适用。

然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投

资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周

转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万科的长期战略是住宅产业化，

包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二，不囤地，不捂盘，不当地王。第三，盖有人住的好房子。

到2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过80%。万科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比则达到了90%。而投资性购房者偏好大户型、偏好毛坯房。这意味着，万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被2008年以来完整的行业周期所验证。而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营

和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影响近年来万科净资产收益率的逐年提升。

不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。不当地王，则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地

产企业，具有更强的制造业特色，有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资，则保证了公司在或有波动的市场中，经营的安全性和灵活性。万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工厂化。工厂化带来的规模驾驭

能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说，装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带来的先发优势，将比装修房更加显著。万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工精减人员、精减业务和产品、缩小企业运营规模；减少企业价值链环节、减少自制品、向外购买；减少战略业务单位、变卖企业资产；退出某一个事业单位的业务；放弃某一个区域市场等。战略方向之三：退缩精减人员、精减业务和产品、缩小企业运营规模；战略方向之三：退紧缩型战略紧缩战略的表现：减少企业多元化的范围，将企业的经营集中在少量的核心业务上，实现归核化。企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，是偏离战略起点和路径较大的选择。对企业现有产品和市场领域进行收缩；对企业资源运用采取严格控制减少支出；面对经济衰退的适应性紧缩；在战略扩展不利时的失败性紧缩有业务方面改变时的调整性紧缩紧缩型战略紧缩战略的表现：减少企业多元化的范围，将企业的经营撤退战略采用的考虑因素企业亏损或资源不足确定市场能否复生是否互补产品对分散风险的影响竞争者行动之威胁对顾客、供应商、银行投资者信心影响对其他产品作业的影响确定是否暂时现象确定未来能否成为合理利润的幸存者能否一面维持市场地位一面寻找其他成长机会确定成本计算正确否整体绩效影响专家顾问诊断能否以授权或出租方式维持新市场新产品新用途景气循环季节波动天气因素竞争者退出意愿高成为领导者可能大再投资金额少未来获利空间大竞争者退出障碍低-研究同业作法-新资金技术来源-对原来战略冲击-员工士气的冲击-商誉形象之打击产业饱和或衰退初步检讨撤退较合理时新行销战略政府引起的成长成长的区隔市场媒体影响其他天灾人祸撤退战略采用的考虑因素企业亏损确定市场是否互补产品确定是否确典型的退缩战略选择抽资转向战略：对原有业务领域压缩资源配置，控制减少成本，为其它业务领域提供资源支持；放弃战略：将企业的业务部门转让、出卖或停止经营；清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。尽可能多回收企业资产，有形资产的出让价值。典型的退缩战略选择抽资转向战略：对原有业务领域压缩资源配置，剥离业务的方式剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业务或对公司收入贡献比较少的业务。母公司可以从一项经营中抽出股本，使业务成为财务上和管理上独立的公司，母公司可以保留或完全不保留在该公司的股权。杠杆购买：面向经营该业务的管理层，在按最低净资产支付首付后通过信贷等方法获得后续支持最后形成新的股权结构。剥离业务的方式剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业务或个案：谷歌退出中国大陆市场

BestBuy退出大陆电器零售市场

万达退出百货业务

个案：谷歌退出中国大陆市场

BestBuy退出大陆电器零售市

战略方向之四：成长

Growth经济规模 EconomyScale

市场渗透 MarketPenetration市场开发 MarketDevelopment产品开发 ProductDevelopment

水平整合 HorizontalIntegration

前向整合 ForwardIntegration

后向整合 BackwardIntegration

无关联整合 UnrelatedDiversification

国际化 Internationalisation

战略方向之四：成长Growth经济规模 Econo增长型战略企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，不断开发新产品、新业务或新市场，采用新的生产方式和管理方式扩大企业规模、提高竞争地位、增强企业实力。同企业外部环境和内部条件的关系。增长型战略企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，不断规模经济、规模经济会否带来效益最小经济规模和市场规模科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场占有率的关系经济规模规模经济、经济规模Ansoff产品市场成长方向市场渗透产品开发市场开发多元化（相关或不相关）现有的新的现有的新的产品市场Ansoff产品市场成长方向市场渗透产品开发市场开发多元化现提高市场占有率增加产品的使用-增加使用频率-增加使用数量-提高现在使用者新的用途

市场营销策略中4Ps的应用市场渗透战略提高市场占有率市场渗透战略扩展到不同地区的市场跨入不同的细分市场因产品的新用途而进入新市场市场开发战略扩展到不同地区的市场市场开发战略增减原产品产品特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品产品开发战略增减原产品产品特性、功能与构造产品开发战略后向整合-机密文件印刷-财务印刷-出版-DirectMarketing-装订服务-盒子印刷-电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-

贸易印刷

无关联多元化咨询服务-房地产

-食品-货仓服务

-瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-

平行

整合前向整合前向、后向、平行多元和无关联多元化后向整合-机密文件印刷-造纸印刷

无关联咨询服务-战略业务单位（SBU）的确定和扩展产品线广度和特色目标市场之区隔与选择纵向链条的划分价值链的划分地理涵盖范围竞争焦点在管理上可以区分战略业务单位（SBU）的确定和扩展产品线广度和特色核心距核心盈利来源的距离成功机率降低一步两步三步37％28％<10％多元化离核心越远，成功机率越低摘自《从核心扩张》098页作者：美国克里斯祖克

1、顾客：扩张计划所服务的顾客，是否与核心业务服务的相同？2、竞争者：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心业务相同？3、成本结构：两者的成本结构（使用的硬软件设备）是否相同？4、渠道：一样或不一样？5、核心专长：如果核心业务因具有品牌、资产或技术等使其独树一格，那么，扩张计划和这些独特能力相关吗？核心距成功机率降低一步两步三步37％28％<10％多元化离核地方全球扩张新地理区域新渠道电商直销间接新消费群体目前群体中的细分群体未渗入的群体新消费群体新产品新一代产品辅助性服务互补产品全新产品新业务新需求新替代品新模式新价值链步骤往上整合往下整合服务外包从核心放射出的扩张形式摘自《从核心扩张》032页作者：美国克里斯祖克地方全球扩张新地理区域新渠道电商直销间接新消费群体目前群体中个案：巨人集团多元化战略1991年，珠海巨人新技术公司，聚焦巨人汉卡；1993年，集团公司成立8家子公司，主要是IT产品，年销售30亿，利润4600万；1993年决定跳出电脑产业，进入生物工程、房地产领域，开发保健品、药品、和巨人科技大厦。1995年，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品发展到228个子公司，员工2000人；1996年，抽出资金建设巨人大厦，保健品及药品市场受到影响。1997年陷入破产危机。个案：巨人集团多元化战略1991年，珠海巨人新技术公司，聚焦

二、业务战略选择

低成本差异化专门化二、业务战略选择

无品牌简单型产品产品设计供应来源库存管理生产力销售量地点购买竞争者低固定费用低成本企业文化批量生产减少浪费工业工程原料替代生产工艺竞争优势之一：低成本无品牌购买竞争者竞争优势之一：低成本

产品品质产品特性产品形状产品颜色产品包装产品美感产品品牌产品专利

销售服务售后服务顾客导向独家代理卓越技术产品保证销售通道产品排列竞争优势之二：差异化产品品质销售服务竞争优势之二：差异化产品专门化区隔市场专门化地区专门化品牌专门化服务一条龙低成本专门化差异性专门化竞争优势之三：专门化产品专门化竞争优势之三：专门化三、企业战略的发展方式选择内生发展外包技术合作特许经营兼并、收购联合开发、战略联盟三、企业战略的发展方式选择内生发展自行成立新部门，新子公司，联号公司。优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变。缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢。适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合。战略发展方式之一：内生发展自行成立新部门，新子公司，联号公司。战略发展方式之一：内生发内部创业的条件有足够的时间去建立新业务；行业中原有公司对新业务进入的反应迟缓；内部创业比并购成本低；新增加的生产能力不会对该行业的供求关系产生明显影响；目标行业主要由小企业组成，新业务没有大公司的压力。内部创业的条件可以是外包生产或委托销售。也可以是公司不想直接参与的其他活动。优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易。缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度、专长难以培养。这种方式一般适合资本小，管理弱的公司，但是，大企业也常常采用这种方式。战略发展方式之二：外包可以是外包生产或委托销售。战略发展方式之二：外包合资：jointventure技术合作是某一方利用另一方的技术权力和经验而另一方利用某一方的生产设备和市场管道也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术技术合作通常不包括管理的范畴优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期的合作战略发展方式之三：合资和技术合作合资：jointventure战略发展方式之三：合资和技术合资的条件一个组织单独运作不经济或风险较大；集合两个或更多的组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源并增强其竞争力；在跨国经营中的好处：进口配额、关税、国家政治利益、文化冲突等。合资的条件利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意。特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，实现规模经济经营。特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的区隔市场开花散叶。特许经营是成熟市场的经营趋势。战略发展方式之四：特许经营及管理合同利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意。战略发展品牌策略特许经营IFA：法律与财务上分离的独立当事人—特许人和受许人之间的契约关系，特许人对受许人在相关经营领域，经营Know-how和培训高度关心并提供持续支持，拥有该业务的受许人的经营是在特许人拥有和控制的一个共同标志，经营模式过程下进行的，受许人从自有资源中对其业务投资，并向特许人付费。形式：制造商-批发商；例：可口可乐与装瓶厂制造商-零售商；例：轿车分销服务/零售商之间；例：麦当劳，7-11等。品牌策略特许经营品牌策略对特许人的好处：财务资源和人力资源的扩大，避免高风险，快速发展，更容易在当地发展，人事问题较少，管理改善。问题：受许人成功后的感想，将来的竞争对手，支持程度。对受许人的好处：得到业务的Know-how，自我激励，良好的品牌和推广支持，较少的资金需求，享受系列服务，大批量购买的好处，低风险。问题：控制问题，支付各种费用，目标的不同。

品牌策略对特许人的好处：能使企业非常迅速的进入新市场新产品优点是速度快，成本低，经验曲线短，规模经济快，资源共享，综合效益快缺点是对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定，控制难，文化异，相容难适合一些企业本身缺乏自行发展战略的知识、能力、资源、经验、产品、市场战略发展方式之五：并购能使企业非常迅速的进入新市场新产品战略发展方式之五：并购取长补短、互相依赖、互惠互利可以合资经营、也可以合作开发、配合出发点是为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、经验或为了突破政府条例和关税的束缚缺点是环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡以至于不愿意分享资讯，技术不愿完成承诺而分手战略发展方式之六：联合开发和战略联盟取长补短、互相依赖、互惠互利战略发展方式之六：作业了解并描述万科和恒大从创建企业开始到现在的企业发展战略选择。结合当前和未来的商业环境条件的变化，评估万科和恒大现在的战略选择利弊。作业了解并描述万科和恒大从创建企业开始到现在的企业发展战略选第五讲

战略选择第五讲

战略选择一、战略方向选择

StrategyOptions战略发展方向四大选择方案-不动

Donothing-巩固

Consolidation-退缩

Withdrawal-成长

Growth一、战略方向选择

StrategyOptions战略发展战略方向之一：不动通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时在变化时决定以不变应万变在剧变的环境中跟有时跟随变化会很被动但长时间不动或放弃正常的改良改革活动就会显得消极战略方向之一：不动通常发生在企业不知要往何处走时不改变产品及市场范围，改变经营作业质量和效率注重资源效率，进行内部整顿注重改善企业体制和运行机制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公关等这是一个点点滴滴的进步过程。战略方向之二：巩固不改变产品及市场范围，改变经营作业质量和效率战略方向之二：巩稳定型战略对过去的经营比较满意的前提下，在内外部环境约束下，在战略规划期内，企业的资源分配和经营状况基本保持在当前状态和水平上。在经营方向、经营产品、产销规模及市场地位大致不变。相对风险比较小；避免资源分配困难；避免过快发展的问题。实现常规增长。企业外部环境的关系：外部环境变化速度、技术创新速度、消费者客户需求变化等比较稳定；内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。稳定型战略对过去的经营比较满意的前提下，在内外部环境约束下，个案，万科2012年报的战略思路致股东

对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的

表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜底的揭晓。

中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在偶然，过于自信的结论是武断的。个案，万科2012年报的战略思路致股东

对于似乎从未平静过的然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三层含义。第一，它是大众希望看到的结果；第二，它具有理性分析的合理性；第三，它是一个大概率事件。

这并不是一个断然的结论，但作为企业决策的演绎起点，它已经足够了。企业决策，永远都是在信

息不完整的情况下，面对不确定性而做出的选择。

如果我们相信，房价的快速上涨已经结束，那么未来的市场是波动还是平稳，其实并不十分重要。

因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无论波动或平稳，该策略都能适用。

然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投

资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周

转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万科的长期战略是住宅产业化，

包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二，不囤地，不捂盘，不当地王。第三，盖有人住的好房子。

到2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过80%。万科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比则达到了90%。而投资性购房者偏好大户型、偏好毛坯房。这意味着，万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被2008年以来完整的行业周期所验证。而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营

和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影响近年来万科净资产收益率的逐年提升。

不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。不当地王，则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地

产企业，具有更强的制造业特色，有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资，则保证了公司在或有波动的市场中，经营的安全性和灵活性。万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工厂化。工厂化带来的规模驾驭

能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说，装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带来的先发优势，将比装修房更加显著。万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工精减人员、精减业务和产品、缩小企业运营规模；减少企业价值链环节、减少自制品、向外购买；减少战略业务单位、变卖企业资产；退出某一个事业单位的业务；放弃某一个区域市场等。战略方向之三：退缩精减人员、精减业务和产品、缩小企业运营规模；战略方向之三：退紧缩型战略紧缩战略的表现：减少企业多元化的范围，将企业的经营集中在少量的核心业务上，实现归核化。企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，是偏离战略起点和路径较大的选择。对企业现有产品和市场领域进行收缩；对企业资源运用采取严格控制减少支出；面对经济衰退的适应性紧缩；在战略扩展不利时的失败性紧缩有业务方面改变时的调整性紧缩紧缩型战略紧缩战略的表现：减少企业多元化的范围，将企业的经营撤退战略采用的考虑因素企业亏损或资源不足确定市场能否复生是否互补产品对分散风险的影响竞争者行动之威胁对顾客、供应商、银行投资者信心影响对其他产品作业的影响确定是否暂时现象确定未来能否成为合理利润的幸存者能否一面维持市场地位一面寻找其他成长机会确定成本计算正确否整体绩效影响专家顾问诊断能否以授权或出租方式维持新市场新产品新用途景气循环季节波动天气因素竞争者退出意愿高成为领导者可能大再投资金额少未来获利空间大竞争者退出障碍低-研究同业作法-新资金技术来源-对原来战略冲击-员工士气的冲击-商誉形象之打击产业饱和或衰退初步检讨撤退较合理时新行销战略政府引起的成长成长的区隔市场媒体影响其他天灾人祸撤退战略采用的考虑因素企业亏损确定市场是否互补产品确定是否确典型的退缩战略选择抽资转向战略：对原有业务领域压缩资源配置，控制减少成本，为其它业务领域提供资源支持；放弃战略：将企业的业务部门转让、出卖或停止经营；清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。尽可能多回收企业资产，有形资产的出让价值。典型的退缩战略选择抽资转向战略：对原有业务领域压缩资源配置，剥离业务的方式剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业务或对公司收入贡献比较少的业务。母公司可以从一项经营中抽出股本，使业务成为财务上和管理上独立的公司，母公司可以保留或完全不保留在该公司的股权。杠杆购买：面向经营该业务的管理层，在按最低净资产支付首付后通过信贷等方法获得后续支持最后形成新的股权结构。剥离业务的方式剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业务或个案：谷歌退出中国大陆市场

BestBuy退出大陆电器零售市场

万达退出百货业务

个案：谷歌退出中国大陆市场

BestBuy退出大陆电器零售市

战略方向之四：成长

Growth经济规模 EconomyScale

市场渗透 MarketPenetration市场开发 MarketDevelopment产品开发 ProductDevelopment

水平整合 HorizontalIntegration

前向整合 ForwardIntegration

后向整合 BackwardIntegration

无关联整合 UnrelatedDiversification

国际化 Internationalisation

战略方向之四：成长Growth经济规模 Econo增长型战略企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，不断开发新产品、新业务或新市场，采用新的生产方式和管理方式扩大企业规模、提高竞争地位、增强企业实力。同企业外部环境和内部条件的关系。增长型战略企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，不断规模经济、规模经济会否带来效益最小经济规模和市场规模科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场占有率的关系经济规模规模经济、经济规模Ansoff产品市场成长方向市场渗透产品开发市场开发多元化（相关或不相关）现有的新的现有的新的产品市场Ansoff产品市场成长方向市场渗透产品开发市场开发多元化现提高市场占有率增加产品的使用-增加使用频率-增加使用数量-提高现在使用者新的用途

市场营销策略中4Ps的应用市场渗透战略提高市场占有率市场渗透战略扩展到不同地区的市场跨入不同的细分市场因产品的新用途而进入新市场市场开发战略扩展到不同地区的市场市场开发战略增减原产品产品特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品产品开发战略增减原产品产品特性、功能与构造产品开发战略后向整合-机密文件印刷-财务印刷-出版-DirectMarketing-装订服务-盒子印刷-电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-

贸易印刷

无关联多元化咨询服务-房地产

-食品-货仓服务

-瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-

平行

整合前向整合前向、后向、平行多元和无关联多元化后向整合-机密文件印刷-造纸印刷

无关联咨询服务-战略业务单位（SBU）的确定和扩展产品线广度和特色目标市场之区隔与选择纵向链条的划分价值链的划分地理涵盖范围竞争焦点在管理上可以区分战略业务单位（SBU）的确定和扩展产品线广度和特色核心距核心盈利来源的距离成功机率降低一步两步三步37％28％<10％多元化离核心越远，成功机率越低摘自《从核心扩张》098页作者：美国克里斯祖克

1、顾客：扩张计划所服务的顾客，是否与核心业务服务的相同？2、竞争者：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心业务相同？3、成本结构：两者的成本结构（使用的硬软件设备）是否相同？4、渠道：一样或不一样？5、核心专长：如果核心业务因具有品牌、资产或技术等使其独树一格，那么，扩张计划和这些独特能力相关吗？核心距成功机率降低一步两步三步37％28％<10％多元化离核地方全球扩张新地理区域新渠道电商直销间接新消费群体目前群体中的细分群体未渗入的群体新消费群体新产品新一代产品辅助性服务互补产品全新产品新业务新需求新替代品新模式新价值链步骤往上整合往下整合服务外包从核心放射出的扩张形式摘自《从核心扩张》032页作者：美国克里斯祖克地方全球扩张新地理区域新渠道电商直销间接新消费群体目前群体中个案：巨人集团多元化战略1991年，珠海巨人新技术公司，聚焦巨人汉卡；1993年，集团公司成立8家子公司，主要是IT产品，年销售30亿，利润4600万；1993年决定跳出电脑产业，进入生物工程、房地产领域，开发保健品、药品、和巨人科技大厦。1995年，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品发展到228个子公司，员工2000人；1996年，抽出资金建设巨人大厦，保健品及药品市场受到影响。1997年陷入破产危机。个案：巨人集团多元化战略1991年，珠海巨人新技术公司，聚焦

二、业务战略选择

低成本差异化专门化二、业务战略选择

无品牌简单型产品产品设计供应来源库存管理生产力销售量地点购买竞争者低固定费用低成本企业文化批量生产减少浪费工业工程原料替代生产工艺竞争优势之一：低成本无品牌购买竞争者竞争优势之一：低成本

产品品质产品特性产品形状产品颜色产品包装产品美感产品品牌产品专利

销售服务售后服务顾客导向独家代理卓越技术产品保证销售通道产品排列竞争优势之二：差异化产品品质销售服务竞争优势之二：差异化产品专门化区隔市场专门化地区专门化品牌专门化服务一条龙低成本专门化差异性专门化竞争优势之三：专门化产品专门化竞争优势之三：专门化三、企业战略的发展方式选择内生发展外包技术合作特许经营兼并、收购联合开发、战略联盟三、企业战略的发展方式选择内生发展自行成立新部门，新子公司，联号公司。优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变。缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢。适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合。战略发展方式之一：内生发展自行成立新部门，新子公司，联号公司。战略发展方式之一：内生发内部创业的条件有足够的时间去建立新业务；行业中原有公司对新业务进入的反应迟缓；内部创业比并购成本低；新增加的生产能力不会对该行业的供求关系产生明显影响；