大汉光武酒业经营理念解析

酿好酒育好人——大汉光武酒业经营理念解析

2008年初，市委市府主要领导就明确提出“襄樊喝酒有名，但襄樊白酒无名”，要求有关部门整合资源，振兴襄樊白酒。两年来，襄樊一批有识之士响应市委市府号召，进行了大量思考与实践，由保康尧治河楚翁泉酒业、老河口光化特酒业、枣阳光武酒业、襄阳三国情酒业、襄樊金犁策划公司联袂组建的“湖北大汉光武酒业公司”，就是这种努力的最新成果——这艘承载“振兴襄酒”历史大任的襄酒航母，已经鸣笛起锚，即将乘风破浪，驶向远方！

2010年5月，以振兴襄樊白酒产业为己任，立志实现“襄樊喝酒有名，襄樊白酒更有名”理想的湖北大汉光武酒业有限公司，正式注册成立了。

大汉光武？能走多远？依靠什么航行在波涛汹涌的白酒市场大海之上？

面对不少怀疑的目光，面对更多父老乡亲的期待，我们坚信，“酿好酒，育好人”的灯塔，一定能够指引大汉光武前进的航程。

酿好酒，就是“酿，好酒”。

这是大汉光武的神圣使命，也是全体伙伴的根本追求。

产品是白酒企业为社会创造价值的载体，是大汉光武经营活动的基础，不能酿出好酒，其他所有经营活动都将成为无源之水、无本之木。

白酒消费的特征之一，是人们要通过口腔将白酒喝进身体内部。酒体的内在质量如何，消费者一定会有真实感受——既有当时入口的感觉，也有喝完之后包括喝多、喝醉的感受。酒体质量高低，主要看两点：一看理化指标代表的成分含量，二是以口感为代表的勾兑艺术——这些既需要技术能力、技术修养和技术经验，又需要对襄樊市场消费习惯、消费文化、消费偏好的深刻理解。酒体质量，更是中高端白酒的核心，不真正重视酒体质量，不切实保证酒体质量，不仅是欺人，而且是自欺。

受20世纪九十年代山东“广告酒”的影响，许多人都认为，“勾兑酒”就是假酒的代名词——这是一个极大的误解，其实，“勾兑”技术，是中国白酒工业发展史上的一个里程碑！

中国白酒的基本工艺，是“固态发酵，蒸馏取酒”。但是，中国幅员辽阔，各地自然气候条件迥异，这使通过微生物生长发酵而形成的各地白酒差别很大。即便是同一个酒厂，甚至同一口窖池，在不同时间、不同季节生产的酒也不相同。所以，一直到20世纪五十年代之前，中国白酒一直处以“自然”状态，各地白酒产品形成了千差万别的不同风格。

新中国成立后，国家组织力量对白酒进行了全面系统研究。20世纪七十年代初，五粮液技术人员率先发明了“勾兑”技术——通俗地说，就是将不同口感、不同特点乃至不同品质的基酒，通过一定比例、一定方式或顺序调和在一起，使其理化指标和口感指标达到某种预设的同一标准。

正是这种划时代的伟大发明，才使中国白酒成为真正意义上的“工业”标准产品。当今中国白酒企业，包括茅台、五粮液在内，没有经过“勾兑”环节，就不会、也不可能有成品出厂。

通过几十年的技术攻关，白酒业已突破部分自然条件的限制，我们襄樊地区也能酿出高质量的白酒。光化特酒厂建于1952年，是整个鄂西北地区最早的酒厂，楚翁泉酒厂也创建于上世纪五十年代末并于1966年从马桥迁至县城，两家酒厂都拥有数量不菲的几十年老窖，也掌握了产品的核心技术，两家酒厂推出的产品均是湖北省的优质产品。

大汉光武选择“光武”这个能够驰骋神州大地、穿越历史时空的高贵品牌，就是为了成名襄樊、走出湖北、走向全国，就是为了振兴襄樊白酒产业。虽然，光化特、楚翁泉两家酒厂都拥有雄厚的技术基础，但是，大汉光武并不满足于此，而是一开始就确立了“在全国范围内整合优秀白酒资源，在全国范围内整合优秀白酒人才”的开放式战略，确定了“质量优先于成本”和“质量优先于时间”的“双优先”质量原则，将全国优秀白酒资源、优秀白酒人才与楚翁泉、光化特深厚的酿造基础和优秀的技术团队结合起来，我们的目标，就是要为襄樊父老乡亲奉献出能够与“光武”相称的真正好酒。

其次，酿好酒，必须是“酿好，酒”。

就是要以科学、系统的技术手段，以严谨、细致的业务流程，保证产品稳定和可靠的品质。

虽然，白酒酿造的基本工艺，早在600多年以前就已经成熟，但是，生产现代高品质白酒产品，却仍然是一个复杂的系统工程。

酿出真正的好酒，绝不是只有一个良好的出发点、喊几句慷慨激昂的口号就万事大吉了。要生产出稳定可靠的高品质产品，必须有坚实而全面的组织能力作为支撑，必须一丝不苟地注重酿造和生产的整个过程。

为此，大汉光武首先将“技术优先”确定为公司的核心战略，一是坚持对“技术”高度尊重、甚至“敬畏”的态度，通过建立“优待”技术人员薪资福利和政治待遇的制度，让技术岗位成为全公司最令人向往的岗位，让“钻研技术”成为青年才俊成才、成功的光明大道；二是建立客观的、与经营负责人相对独立的技术和产品质量评价体系、评价制度，使技术人员、技术部门、技术负责人能够真正对“技术”工作负起责任来；三是建立科学的酒体开发流程，严格执行新品小样、大样内部和外部不同的评价方式、评价程序，根据内外部综合评价的结果作为最终生产的依据；四是添置和完善全面的检测设备、储存设备、生产设备，从工作程序和技术装备上保证产品质量；五是引进优秀技术人才，充实技术队伍，加强与酒类技术研究机构合作，培养大汉光武自己的全国知名、甚至全国著名的白酒专家。

要将高屋建瓴的思想、制度和设计变成现实，还必须拥有卓越的技术带头人。为此，大汉光武想方设法邀请到刘俊先生加盟大汉光武，担任公司董事兼技术总监。

刘俊，四川人，生于1973年，西南师范大学毕业，祖籍湖北，汉高祖刘邦的后裔。2000年11月，时任四川省白酒评委的刘俊凭借扎实的基本功与品酒天赋，沉着应对数轮严苛考题，一路过关斩将，与时任泸州老窖技术负责人的陈佳（现任黄鹤楼酒业总经理）等一道，赢得国家白酒评委的资格证书，26岁即成为当时中国年轻的国家评委，号称“酒界神童”。此后，年轻的刘俊相继获任沱牌集团公司质量部门和酒体设计部门的负责人，他以旺盛的求知欲和刻苦钻研精神，在高档白酒研发上相继取得突破性成绩。2001年，他参与研发中国高端白酒“舍得”系列酒，其中“舍得酒生产工艺”获2006年四川省科技进步一等奖。2004年8月，四川省第六届白酒评委换届考核，刘俊担任沱牌近百名尝评人员总教练，38人参考有34人被录取为四川省白酒评委，占四川白酒评委的五分之一，成为四川酿酒界美谈。

刘俊加盟，一方面，“酒界神童”旗帜和参与“舍得”酒研制的骄人经历，足以作为支撑“光武”任何高端产品的技术基础，刘邦后裔的出身背景又可以为品牌故事传播增色；另一方面，四川酒界的经历、经验，可以将大汉光武技术人员有效组织起来，直接投入产品研发和技术进步工作，大大缩短大汉光武与四川等白酒强省技术进步的差距；同时，刘俊加盟，还能够以其广泛人脉，使大汉光武与四川白酒技术研发、供应商资格认证、经营管理交流等重要工作方面建立直通管道，收到多快好省的效果。

正是这种严密的技术体系设计与灵魂技术人员的加盟，使“光武”产品具有了与生俱来的非凡品质。

第三，育好人，就是公司与员工共同成长。

这既是大汉光武发展的方式与手段，又是大汉光武自身的使命与追求。

经过30多年改革开放的洗礼，时至今日，将自己的企业“做强做久”替代“单纯做大”，已经成为企业主们共同的心声。但是，企业怎样才能持续健康发展、怎样才能做强做久？员工利益与企业利益、员工成长与企业成长之间究竟是什么关系？对于这一重要问题，不同企业却有完全不同的回答：

部分企业认为，办企业主要靠老板自己，企业赚了钱，老板尽可能多分，员工尽可能少分，天经地义；部分企业认为，办企业就是老板“用”人的过程，员工的学习和提高等“育”人的内容，不是企业的义务；还有部分企业认为，只要企业与员工签订劳动合同，就是形成了买卖关系，老板支付工资，员工完成任务，一个愿打一个愿挨，公平合理，两不相欠。

大汉光武却认为，在传统工业社会，员工只是工厂流水线上的“装置”，扮演“螺丝钉”角色。传统工厂就像一支军队，员工天职就是服从，工厂的核心能力来自于使员工行为高度统一的规范。而知识经济背景下，员工却是企业经营能动的“主体”，扮演“发动机”角色。今天的企业更像一支足球队，竞赛场上虽然也有队长、也有分工，但队员既不能只是听命队长现场指挥，也不能死守前锋、后卫等“职责”而固守一隅，他们或跑动、或带球、或传球、或射门，完全要根据球场全局和自己周围的情况，队员当下自主决定的。这就是说，在21世纪，没有高明和清晰的发展战略、没有品德高尚和素养全面的优秀团队，不能使全体员工都自愿、自发、自觉、自主努力的企业，不可能拥有光明的未来，而处在“品牌快速集中”残酷竞争阶段的中国白酒企业更是如此！

员工角色的这种变化，是人类经济社会发展的结果，是客观的、不以人的意志为转移的。与传统工业社会员工仅仅是普通生产要素完全不同，在信息社会，员工既可能成为企业成功最大的推动力量，又可能成为企业失败最大的成本因素。这就决定大汉光武的发展不能再走仅以“做好事”为主的老路，必须探索以“育好人”相辅相成的新路，这是一种全新的白酒企业成长方式。

为此，首先，大汉光武高层形成了“向领导看齐”的共识，董事长、CEO、监事会主席等高级领导以身作则，“看我的”，“跟我上”，率先垂范，在全公司塑造凛然正气的企业文化；其次，公司确定，按武汉市人力资本的标准建立湖北光武的工资标准和报酬制度，并且确定在公司税后利润中拿出一定比例先行奖励员工，大开提高个人收入的正门，让全体员工能够分享大汉光武的经营成果，鼓励包括中高级管理人员、技术人员在内的全体员工岗位致富；第三，为员工提供成长平台，为员工提供各种培训和进步的机会，建立赛马不相马的公