四川大学组织行为学(学生讲义)课件

组织行为学刘苹副教授联系电话：E-MAIL：学习要求遵守时间认真思考积极参与关闭手机诚实守信信守承诺！！！计分方法平时考勤（15分）中期测试（25分）期终考试（60分）功夫在书外你如何理解下面的话：一个中国人是条龙一群中国人是条虫一个日本人是条虫一群日本人是条龙观看录像《虫虫特工队》片断提问：1、组织如何实现目标？2、在实现目标的时候，组织成员之间的相互作用有哪些？合作冲突分工沟通领导激励组织行为学研究的对象个体个体个体外部环境外部环境组织内部环境组织行为学与其他领域的关系OT（组织理论）OB（组织行为学）OD（组织发展）HRM人力资源管理理论的应用的宏观的微观的组织行为理论的演进早期萌芽期代表人：莉莲·吉尔布雷斯时间：1914年里程碑：提出“管理心理学”概念

理论建立期时间：里程碑：霍桑试验理论成长期代表人：莱维特时间：20世纪60年代里程碑：使管理心理学成为一门独立的学科霍桑实验的启示工人们对上述实验的解释：小型班组督导的类型收入情境的新奇性对实验的兴趣在实验室里所得到的关注结论人是社会人群体动力学组织行为理论的新发展E-O关系心理契约组织承诺（OC）组织公民行为（OCB）任务绩效与非任务绩效领导成员关系……引子案例孙总是一家私营企业老板，为了扩大经营规模，纵向收购了一家原材料生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年的时间过去了，孙经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、不准留长发、不准穿休闲装上班、生产车间的5S管理及接受严格的管理监督等等。让孙总想不通的是：自己的企业之所以能够发展到今天这么大，正是因为管理一向严格。如今怎么不灵了？如果要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失…问题:成功的管理为什么失灵了?人性假设理论

X理论“经济人”假设员工的主要工作动机是寻求经济利益工作本身对员工而言是一件苦差事其工作态度消极、被动、不自觉管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩Y理论“自我实现人”假设员工的主要工作动机是寻求自我实现工作对员工是一件好事员工的工作态度是积极、主动、自觉

管理方法为职工创造自我实现的条件和机会以内在激励为主，外在激励为辅

W理论

“主权人”假设全民所有制决定了国企员工是国企的主人，但在现实中，因多种原因国企员工并没有真正成为企业的主人国企面临的主要矛盾是：民主管理与集中领导

管理方法：加强国企员工对企业的权力联系复杂人假设（“超Y”理论）人是复杂的，可能在同一时间内会有各种需要和动机动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果管理特点权变管理，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法小结组织行为学研究的对象及其目的组织行为学的发展阶段人性假设理论第二部分个体个体的心理系统本我自我超我儿童状态成人状态父母状态本我及本能本我本我是指一切先天的生理机能和由此产生的心理和行为过程；先天的，非后天习得的；本能生本能生殖本能——生殖欲——情爱与关爱攻击本能——攻击欲——恨与竞争死本能正常衰退、代谢——生老病死异常自我伤害——自杀、受虐自我自我的本质自我不是先天就有的，而是人在后天社会中逐步发展而来的自我心理过程的内容自我识别自我知觉自我评价自我认同测试一下……美国前总统约翰逊曾经这样描述他自己：“一个随意的人，一个美国人，一个合众国参议员、一个民主党人、一个自由主义者，一个保守派，一个得克萨斯人，一个纳税人，一个牛仔，一个不再像过去和所期望的那样年轻的人。”请问：在上述描述中，哪些属于物质自我，哪些属于社会自我，哪些属于精神自我？超我超我的本质超我是社会价值与社会要求在人格系统中内化了的心理过程超我的结构理想良心对管理的启示满足本我认可自我发展超我缓解焦虑释放压力消除紧张感劳资双方的和谐生产效率提升个体的行为和强化巴甫洛夫的意外发现（1）不应阶段条件刺激（铃声）无反应（不分泌唾液）（2）匹配阶段条件刺激+无条件刺激（铃声）（食物）无条件反射（分泌唾液）（3）形成阶段条件刺激（铃声）条件反射（分泌唾液）行为学习理论华生无条件反射和条件反射是机体的行为基础。除了先天的无条件反射外，其他反射都是后天通过学习而获得的行为；桑代克的“猫”机体对某一刺激的反应如果是舒适满意的，就会加强该刺激与该反应的联系，如果反应是不舒适或不满意的，就会削弱该刺激与该反应的联系；斯金纳的强化理论阳性强化阳性惩罚阴性惩罚阴性强化喜爱的刺激厌恶的刺激呈现撤除你知道吗？一个3岁患有孤独症的男孩，他缺乏正常的社会和言语行为，并且习惯于难以控制地发脾气和做出自毁行为。白内障手术后，他拒绝戴眼镜，而这是他恢复正常视力所必需的。为此，医生首先在一个发声玩具发出嘀哒声时，给他一点糖果或水果；然后，用一个没有镜片的眼镜进行训练。起初，发声玩具在男孩捡眼镜时响起来。不久，只有当男孩握着眼镜时，玩具地会发声。慢慢地，通过连续接近，逐步奖励到男孩将镜框拿得离眼睛越来越近。几个星期后，他把空眼镜框以不固定的角度放在头上，最后，他以正确的方式戴上眼镜。请问：这是采用什么强化？什么是人格?定义人格就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。人格的特点：独特性稳定性整体性倾向性人格特质理论的主要流派类型-特质理论（强调“先天”）希波克拉底的气质类型理论卡特尔的16PF理论“大五”理论MBTI社会学习和认知理论（强调“后天”）班杜拉的社会学习理论性格测验MBTI测验MBTI是近20年来世界上广为使用的一个测验用于考查人们适合的工作种类、做事风格、偏好的工作环境、潜在的优缺点等MBTI的使用资格MBTI如何对人进行分类四个维度考察个人的偏好/倾向：能量倾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外向/内向接受信息：Sensing(S)vs.iNtuition(N)感觉/直觉处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感行动方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判断/知觉

MBTI测验例题通常别人说我是：有逻辑头脑的人情感丰富的人我更糟糕的缺点是：没有同情心不讲道理我更难以接受的是生活节奏一成不变稳定有序的生活被打扰16种心理类型ISTJInspector稽查员ISFJProtector保护者INFJCounselor咨询师INFPHealer/Tutor治疗师/导师ESTJSupervisor督导ESFJProvider/Seller供给者/销售员ENFJTeacher教师ENFPChampion/Advocate/Motivator倡导者/激发者表演者示范者ISTPOperator/Instrumentor操作者/演奏者ISFPComposer/Artist作曲家/艺术家INTJMastermind/Scientist智多星/科学家INTPArchitect/Designer建筑师/设计师ESTPPromotor发起者/创设者ESFPPerformer/Demonstrator表演者/演示者/ENTJFieldMarshall/Mobilizer统帅/调度者ENTPInvertor企业家、发明家案例讨论讨论案例：《谁当总经理更合适？》R实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务机械、动手能力强喜欢做体力工作、户外活动更喜欢与物打交道技术性行业工作人员工程师I研究型人（thinker）的特点喜欢探索和理解事物爱分析的有智慧的独立的实验室研究员科学家A艺术型人(creator)的特点喜欢自我表达富有想象力、创造力追求美喜欢多样性与变化性作家艺术家S社会型人(helper)的特点对人感兴趣良好的人际交往技能服务他人帮助别人解决问题教师护士E企业型人(persuader)的特点向人推销自己的产品或观点追寻领导力与社会影响有抱负，雄心勃勃言语说服能力强销售、管理人员政治家C事务型人（organizer）的特点喜欢有条理、程序化的工作愿意听从指示有组织有计划细致、准确会计文秘了解能力才能：能力倾向/天赋（先天）技能（后天），技能分为：通用技能（又称可迁移技能）,就是你做的事，可以用动词来表示，有40个基本的组别——交流的基本技能：倾听、提问、面试、交谈、写作专业知识、内容技能，一般用名词来表示，是你知道的东西——乐器、历史、外语

适应性或自我管理技能，经常被看作是人格特征或个人品质，说明或描述一个人的某些特征，通常是以形容词或者副词出现——活跃、热情、认真、好奇、敏锐的可迁移技能的分类——美国劳工局资料：综合能力、统整能力、分析能力、收集能力、计算能力、处理能力、比较能力人：包括：顾问能力、磋商能力、教导能力、督导能力、娱乐能力、说服能力、说明能力、遵从教导能力事物：建构能力、精密工作能力、操作与控制能力、发动与操作能力、操纵能力、转动能力、供应原料与切断原料的能力、接触处理能力等识别能力的方法分类卡成就故事测评工具（如瑞文推理……）评价中心撰写成就故事列一张清单，写下至少10个发生在你生命的不同阶段的开心成绩（想做而且做得很好）：从最初得到当前的工作，志愿活动，兴趣，学生时代。年龄多大，别人如何看这些成绩，或是你做这些有没有报酬等等都不重要。举例成就经历：当选副班长——我与其他学生交谈并赢得了他们的选票。我承诺：当他们和老师之间出现麻烦时，我将提供帮助，而且我保证组织班级舞会。识别技能：成功赢得班级竞选，说服同学支持自己，建设性地给与同学支持，热情推进班级舞会的召开，领导/语言/口头表达能力举例：成就：大二暑期担任游乐场主任，为孩子们组织娱乐活动，储存和保养设备，策划游戏和比赛，组织才艺表演，举办艺术和手工品展览，维持游乐场秩序。识别的才能：管理活动，组织比赛项目，保养设备，策划，镇静地维持秩序价值观讨论：1、如果我有100万美元，我将————2、在生活中我最想得到的是————3、如果我只剩下24小时的生命，那我将————4、我的工作必须能给我————5、我将给我的孩子的忠告是————6、如果在一场大火中我只能救出一件东西，它将是——7、如果我能改变自身的一件事，那它将是——标注：最感骄傲（P）、公开维护（PA）、已经考虑过其它答案（CA）、仔细考虑过后果（TC）、自主选择（CF）、实际在行动（A）、多次行动（R）价值观价值：就是人们赋予事务的重要性、优点或者实用性。它是一种是某些东西值得我们需要的性质。价值观是我们追求的一种回报稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的态度定义态度是一个稳定持久的、以特定的方式来感受事物和做出行为的倾向。态度的特征：稳定的态度可以落在非常赞成到非常不赞成的连续体中的任何一点态度直接针对某个事物态度的成分情绪个体对于一个事物的情感信息个体对于某个事物的信念和信息行为一个人以一种特定方式对某个事物采取行动的倾向性态度的倾向性正性情感——PA处于PA状态的人倾向于很好的工作，旷工少，满意度高负性情感——NA处于NA状态的人易于神经质、紧张、焦虑、担忧、不安和哀伤改变态度的途径提供新的信息利用恐惧解决分歧朋友和同伴的影响同时选择智力定义：智力是一种一般心理能力，与其他事物一样，包含推理、计划、问题解决、抽象思维、理解复杂思想、快速学习和从经验中学习等能力。IQ测验斯坦福—比奈测验韦克斯勒测验瑞文标准推理测验韦氏智力测验（示例）1、有人以56000元购得一间房子，纳税按房价的75%计算，税率是每100元收1.5元，该房纳税的款项是：A、310元B、530元C、630元D、840元E、1080元2、下列5个项目中哪些不属于同类？A、电话B、电炉C、无线电D、电报E、电视3、如果M是在N和O之上，N是在O之上而在P之下，下列哪种说法是不正确的？A、M不是在O和P之上；B、O是在N之上；C、P是在O之上；D、O在P之上智力的构成与影响因素现在的研究者发现超过100种智力；智力与遗传研究表明：大约有50%的IQ是由于基因造成的；智力与环境研究表明：家庭的社会经济状况和母亲的教育水平对孩子的IQ有显著影响；智力与文化研究人员花了几年的时间来追踪中国、日本和美国儿童的数学能力。亚洲孩子的成绩均高于美国孩子，“只有4.1%的中国儿童,10.3%的日本儿童的成绩与美国儿童的平均成绩一样低”.情绪智力（EI）戈尔曼的定义：情绪智力是察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效的管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。EI对工作的作用戈尔曼从20000多名管理者中抽样分析，发现具有EI能力的领导，其工作效益优于不具备这些能力的领导；美国空军发现EI得分高的新兵取得的成绩比EI低的新兵高2.6倍。EI的构成自我察觉对自己的了解，认识当前的真实感觉；自我约束控制自己的情绪，摆脱负性情绪；自我激励坚持追求理想中的目标，克服负性的情绪冲动；共情能够敏感地觉察并理解他人的感受及需要；社交技能顺利地与他人互动，形成社交网络，能够引导他人的情绪和行为方式EI的获得遗传环境学习年龄智商与情商一种观点：在其他条件相同的情况下，智力较高的员工会有更好的工作绩效，这一点对于所有工作都成立。智力是工作绩效的主要决定因素；另一种观点：对于所有工作中的卓越表现，尤其是出色的领导，情商比智商或专业技术水平都更有价值。综合起来：“IQ使你获得工作，而EQ使你获得升迁”。思考智商和情商理论对管理有何作用？第三部分激励主要成果知晓激励的过程及意义运用内容激励、过程激励、调整激励理论来分析案例找到激励方法与个体之间的联结为何需要激励？生命之火需要、动机、行为关系模型需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新的需要图5-1需要、动机、行为关系模型什么是需要？当个体在生理上或心理上产生不平衡的时候，需要就产生了；需要的本质应是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受；除了极少数需要是先天性，大多数需要，尤其是在工作组织背景下的需要，是后天性的；什么是动机？动机是一个过程，开始于个体生理上或者心理上的缺失，从而激发行为或驱力使个体朝着特定的目标而努力；动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动，表现出某种行为。需要和动机的关系需要是动机的源泉、基础和始发点，动机才是驱动人们去行动的直接动力和原因。

需要只有跟某种具体诱因相结合，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外在的可见行为。动机和需求有什么特点？深藏于人的内心复杂的独特的需要和动机的分类（1）基本需要一般需要次级需要产生的根源先天的后天的主要的次级需要权力动机成就动机亲和动机安全动机地位动机小王为什么离开了公司？每天都有优秀的员工辞职。通常，这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开。比如说小王，他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商，他在自己的辞职访谈问卷中潦草地写道：“这份工作并不适合我。我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策——那样就有更多机会来表明我能做什么。但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了，公司也不让员工了解公司的发展方向。基本上，大多数时候我觉自己像一个个体户。”请问：从材料中分析，小王的次级需要主要是什么？需要的分类（2）外在需要这种需要所瞄准和指向的目标（或诱因），是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的内在需要这种需要的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素来满足。激励理论[内容型]影响因素[过程型]目标选择[调整型]行为转化需要层次双因素期望目标公平强化改造末满足的需要目标驱使的行为满足需要图5-5三类激励理论与激励过程激励过程内容型激励理论

——马斯洛的需要层次理论“复杂人”“经济人”自我实现：成就感尊重：自尊、荣誉、地位感情：友爱、归属安全：人身、职业生理：衣食住行、休假心理强度“社会人”“自我实现人”图5-6需要层次与人性假设内容型激励理论

——赫茨伯格保健激励双因素理论过程型激励理论——

弗隆的期望理论激励=效价X期望期望是指一个人对自己通过努力达到某种目标和结果的可能性（概率）大小的主观估计。期望的数值在0-1之间；效价是指一个人对某种结果效用价值的判断，或者是某种结果对个人的吸引力。数值可以为正数、负数或0；如何提高激励效果呢？过程型激励理论——

亚当斯的公平理论过程型激励理论——

目标设置理论目标设置理论认为设置工作目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机；理论基础：大脑的额叶让人类可以思考未来对未来的预见能够给人类带来快感并防止痛苦重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程调整型激励理论

——强化理论令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）事件的取消消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）动机的强化模型图6-6动机的强化模型刺激行为反应结果奖励→更加努力→惩罚→减弱努力→中性→如果出现→中性结果努力将消失（工作情境）在某种工作条件下某公司的某种工作（来自工人）由于工作高水平的绩效而产生努力（来自环境）强化的分类时间行动变化不变变化不变间歇强化间隔比率固定可变固定可变1.月工资2.年度奖金1.培训一段时间2.提升1.佣金2.计件工资1.承认2.奖金图6-7间歇强化的四种形式连续强化强化效果强化点强化效果曲线行为时间行为时间行为时间行为时间回顾什么是激励？为什么员工需要激励？主要的激励理论包括哪些？第四部分群体课程内容群体的基本概念群体动力、群体压力群体决策团队管理沟通冲突领导提问与多名选手一起跑步的相比，一个人单独跑步的成绩：A、更高B、更低C、一样

看到其他人都在闯红灯，你闯红灯的可能性与平时独自一人时相比：

A、更高B、更低C、一样有同类在场时，小鸡与平时相比，所吃的谷物：

A、更高B、更低C、一样群体的定义群体动力学家肖认为：群体是两个或更多互动并相互影响的人。群体的特征：有持续的互动关系有一致的群体意识有共同行动的能力有明确的成员关系群体影响的表现社会助长作用社会懈怠去个性化社会助长作用纯粹他人在场会不会影响我们的表现？他人在场唤起增强优势反应促进简单行为削弱复杂行为为什么我们会因他人在场而受影响？评价顾忌分心纯粹在场问题：八个人一队的团队拔河比赛队员们使出的力气，与他们各自参加个人拔河比赛所使出的最大力气的总和一样大吗？6个人一起尽全力叫喊或鼓掌所发出的喧闹声是否是一个人单独所发出的喧闹声的6倍？社会懈怠“搭便车”效应：随着群体规模的增加，个人所付出的努力程度在减小；一旦消失在人群中，个体的评价顾忌就会减小，社会懈怠就发生了；典型案例：南郭先生中国的公社与承包责任制如何克服社会懈怠效应在企业中的负面影响？使个人的产出可识别化任务具有挑战性、吸引力增强团队成员的认同感减小团队规模1967年，200名俄克拉荷马大学的学生一起围观一个声称要从塔顶跳下来的同学。下面的人起劲地同声吆喝着“跳！跳！……”最后那个学生真的就跳下来了，当场身亡。日本老兵近藤回忆说：“接到教官的命令，我们就冲上去对准那人的左胸刺下去。刺刀刺进了他的胸膛。那一瞬间，我的腿突然停止了抖动，就像拿筷子插进豆腐里一样，毫无罪恶感。和我同一个部队的老兵们，乐于在山间的村落里寻找年轻女性，然后集体轮奸她们。在一场‘讨伐战’中，他们还让一名被轮奸的、刚刚分娩的年轻母亲，浑身上下只穿一双鞋子和我们一起行军走路。也许是为了减轻行军中的负重，行进中一个老兵突然夺过母亲怀抱里的婴儿，狠狠地抛到了山谷里。母亲撕心裂肺地哭喊着，也追随婴儿跳进了山谷。士兵们看到这一幕，都高兴得哈哈大笑起来。而这，就发生在我的眼前。”

自我在哪里？去个体化：人在群体中失去自我感群体规模使个人身份模糊化身份的匿名性群体的活动或仪式弱化自我意识如何利用“去个体化”效应进行管理？举办企业文化活动、仪式，增强员工的团体意识，体验到强烈的积极情感以及与他人亲密无间的关系；控制非正式组织的规模；当出现劳资矛盾与冲突时，一定要化整为零；在涉及安全的重点环节、重点部位进行监控；海伦的选择海伦是一名很有创作天赋的作家，但是迄今为止她都是依靠写通俗小说过着还算舒适的生活。最近她突然萌生了一个念头，想要写一部可能会产生重大影响的长篇小说。如果这个小说能够完成并被大家所接受的话，它会使海伦名利双收；另一方面，如果她的想法最终没有实现，又或者这部小说失败了，那么她将耗费大量的时间和精力而得不到任何回报。设想你正在给海伦提建议。请指出你所认为的她会尝试写这部小说的最低可能性。当这部小说取得成功的概率至少为

时，海伦会尝试写这部小说？A、10%B、20%C、30%D、40%E、50%F、60%G、70%H、80%I、90%J、100%群体决策的现象1：风险转移风险分摊领袖影响群体极化贾尼斯的发现珍珠港入侵猪湾越南战争群体思维：在群体决策中人们为了维护群体和睦而压制异议群体思维的原因及后果一致同意的错觉合理化从众压力对可能的选择方案的不完全调查；对目标的不完全调查；对所认同的选择方案的冒险性估测有误；信息搜索不到位；对手头信息的加工存在选择性偏见；未能对各种选择方案进行重新评估；有效的群体决策技术头脑风暴法德尔菲法名义群体决策法头脑风暴法一次一条主意不允许任何批评或讨论记录所有的主意，包括重复的内容可以嫁接他人的主意德菲尔法参会人员独立地做出判断参会人员的意见是匿名根据大家的意见再形成调查问题参会人员再进行独立判断练习运用头脑风暴法讨论：

如何克服大学生活的不适应？团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队的关键含义一个组织互补技能统一目标彼此负责如何提高团队的效率？团队建设合作领导团队建设团队建设原则团队建设方法团队建设内容团队建设原则建立强烈而积极的归属感高层组织的支持团队建设方法人际关系法角色定义法价值观法任务导向法团队建设的内容如何确定团队目标如何进行团队沟通如何制定团队规则如何加强团队领导团队的规则会议的规则解决冲突的规则决策的规则行动的规则评价的规则……领导

领导者的特征自信–对自己的判断和能力充满自信远见-有理想的目标,未来比现状更美好清楚表达目标的能力–使下属了解目标,形成激励对目标的坚定信念–为实现目标高奉献,甚至自我牺牲不循规蹈矩的行为–行为反传统,反规范变革的代言人–鼓动促进变革环境敏感性–对需要变革的环境/限制条件/

可用资源高度认知案例告诉我们什么? 王海是公司的一个普通员工,平时工作并不出色.一天,公司办公大楼因为线路短路起火了，大部分人都惊慌失措，乱作一团,但王海却保持着镇静。按照紧急出口标示,王海把大家领到了一个出口，帮助他们安全逃生。当大家都安全之后，王海因为自己的镇定和指挥才能受到了大家的赞扬…王海不是天才,仅是个普通人,在特定情境下起到‘领导’的作用,为什么?他具有某些能力这些能力使他特定情境下起到‘领导’的作用任何具备这些能力的人都能起到领导的作用领导才能不是天生特质,可通过学习得到…‘领导’的含义领leading： 带领导lead: 方向力leadership 影响力者leader 载体

“唯一一个所有领导者都具备的特质是他们都拥有追随者。”

领导的定义领导是个人用来影响团队成员,以实现团队目标的一个过程(或是朝着特定目标的一系列行为/行为方式)…任何对他人施加影响的人都能被称为领导者吗?-领导者是指那些有权力(势)的人并且团队的成员认为这种影响是合理的(双方的目标具有一致性)

‘权力’从何而来?权力是一个人用以影响他人的能力为什么能影响他人?依赖:依赖越强,对方权力越大为什么依赖他人?掌握你需要的资源资源越重要,越稀缺(不可替代),依赖越大正式权力vs非正式权力合法权力–由合法性地位确定报酬权力–权力拥有者能提供他人需要的报酬强制权力-权力拥有者能惩罚他人专家权力–在某领域内具有令他人信服的知识,技 能,资格,信息等关系权力–令他人尊敬,喜欢,拥护的吸引力位置权力vs个人权力依赖性/替代性权力来源及潜在反应合法权力

报酬权力强制权力专家权力关系权力抵制服从承诺正式权力vs个人影响力管理者若想获得人们的追随和承诺,仅有正式的权力是不够的.个人影响力:不依靠正式的权力,能使他人接受要求,采取行动有效管理者面对的挑战:如何用好正式权力,提升个人影响力案例:领导的不同?某刀具制造厂约有300名员工.多数员工及管理者从建厂时工作至今已有十几年,关系很熟也融洽.高厂长是老厂长,对下属始终很关心,在生意困难和组织调整的时期体谅员工,鼓励大家努力,得到一片好评.近年来生意好了,工作流程改善了,高厂长的领导方式仍以维持与员工的良好关系为本,可员工的感觉却没有困难和调整时期那样好了,高厂长也觉得有劲使不上,似乎感到下属与自己有些隔阂,越着急越容易上火,越上火越出错,生产受到影响,一急病倒了…休养期间由李厂长接替主持.李厂长与高厂长不同,他更关注成果,对工作严格要求,成果好就表扬,不好就批评,不留情面,不在意他人的感觉.在过去调整时期因其追求任务而过分严厉遭到许多人的抱怨.这次他一如既往,却得到多数员工的认同和满意,生产也井井有条,经营恢复了正常…领导行为类型任务动机型-主要靠任务和成就来激发自己做事的动机,凭任务的有效完成来实现自我关系动机型-主要以个人关系为目标来激励自己,通过与他人的良好人际关系来实现自我

领导行为理论的局限贡献考虑下属因素,对领导行为与群体绩效的关系取得一定进展局限不能解释不同风格(行为维度)的领导都能有效成功没有考虑影响有效性(成功/失败)的情境因素当情境变化时,原来有效的领导行为还能有效吗?费得勒的权变模式领导效果是领导者类型和领导情境配合作用的产物.如果领导者类型与情境相容,那么领导者就是有效的;如果领导者类型不能满足情境的需要,那么领导者将失去有效性.权变因素1.领导-成员间的关系 关系好,高凝聚力,易于用高控制实现领导想法2.任务结构 高结构,任务清晰,标准程序,助于执行3.领导职权 高正式奖惩权力,助于控制/执行不同水平的情境控制领导成员关系任务结构位置职权好差高低高低高低高低高低高低弱控制强控制中间控制关系好任务组织强位置权力高要么关系好

任务组织性差;要么关系差

任务组织性强…关系差任务组织弱位置权力低费德勒权变模式领导-成员关系任务结构位置职权低情境控制高低团队绩效关系导向工作导向高好差高低高低高低高低高低高低情境vs领导类型的行为强控制情境 中间控制情境 弱控制情境自信/支持 紧张/坚持任务 指示/关注任务清除障碍 专横/过渡控制 严厉/少关心他人不介入 厌烦/冷漠 体谅/建议 紧张关心自我 公开意见/参与 易被冲突伤害独断/妨碍团队关心解决冲突 难作决定任务导向(低LPC)关系导向(高LPC)回顾案例小组讨论用费得勒模式解释案例:领导的不同高厂长可以做什么改变情境,使其领导风格与之更为相容?与员工关系–减少与下属在一起的时间工作结构-集中关注新产品或问题多的工作部分位置权力-多些授权情境领导肯.布兰查德教授提出的、最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式

一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属：指令型行为支持型行为

指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。

三个关键的单词是：情境领导——指令性行为结构控制监督

支持型行为是指领导者采用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。

三个关键的单词：情境领导——支持性行为表扬引导聆听领导者四种基本作风支持多指导少S3协助式S2督导式指导与支持都很多S1指挥式S4授权式支持与指导都很少指导多支持少指导性行为支持性行为递增递减递增递减员工的四种基本状态能力较高承诺低D3D4能力高承诺高D1D2能力较低承诺低能力低承诺高承诺能力递增递减递增递减员工发展的四个阶段能力很强，也非常敬业或准备度高D4能力强但工作热忱起伏不定或准备度低能力稍佳，但缺乏敬业精神或准备度一般能力差，但富有工作热忱或准备度高D3D2D1发展成熟开始发展3-5年1-2年6月-1年0-6月员工的四个发展阶段D4D3D2D1巅峰的表现者勉强的贡献者梦醒的学习者热情的初始者已发展发展中承诺能力不同类型员工适宜的领导风格高度指挥低度支持低度支持低度指挥高度指挥高度支持高度支持低度指挥授权协助督导指挥S3S2S1S4D4D1D2D3高低高高低低指挥性行为支持性行为追随者的发展水平沟通的含义是…发送者编码信息和媒介解码接受者反馈“Communication”fromLatin“communis”-Sharingmeaning”分享内容干扰沟通的障碍在哪里?一家外国独资公司的一名中国经理和外国负责生产的经理沟通总是不顺畅,会上时常争吵…私下,他们各做这样的解释:中国经理：“为了帮他尽快全面了解工厂的情况，我总想在提建议之前，向他介绍一下事情的背景情况，可他总是不耐心听，让我直接说问题，还常常打断我。上次我在会上又被他打断,干脆就不说了。我觉得这是西方人歧视我们中国人。因为现在我们甘愿被他们剥削剩余价值”外国经理：“我已经和他表示过很多遍，希望他说话直接了当，不要一开始说很多不相关的话。他这样说话很费时间，可他就是改不了。我没办法，上次开会他又这样，我只好打断他，询问他想说什么。结果他说，什么也不想说。这到底是怎么回事儿？公司要讲效率吗.”信息收集的偏好:直觉vs感知对信息收集与加工的侧重:更关注产生问题的细节,哪里出了问题,具体是什么,什么表现等详细的事实信息

对信息收集与加工的侧重:更关注事情发生背景,原因,影响,可能性等有关可能联系的信息VS个人化vs职业化自我保护（Self-defensiveness）造成沟通的障碍…

从工作角度,而不是个人角度寻找解决方案，而不是追究责任

切忌把工作上的问题／分歧个人化

思考…“我很难说服对方…”说服是沟通的目的吗?说服为目的的表达有可能会有什么特征，对实现目标有效吗?小组讨论说服为目的的表达以说服为目的的表达伴随着…用自己的逻辑代替别人的用自己的关注点代替别人的用自己的是非判断代替别人的强调自己的,忽视他人的一定要说服对方才算有效吗?‘有效’沟通的框架(1)界定:在同一范围讨论同一话题definescopeandtopic(2)找出双方一致completeagreement(3)集中讨论尚未达成一致的:negotiableagreements(4)对“不一致”达成一致:agreedisagreement(5)找到双方下一步可接受的解决方法acceptablesolution双方未取得完全一致并不一定说明沟通无效沟通离不开反馈倾听表达沟通影响力反馈反馈反馈沟通的三要素倾听有效地接收对方的信息表达有效地传递自己的信息反馈有效地与对方在信息的接收和传递上取得共识倾听的大敌……对别人的状况,处境或问题主观臆断,而且迫不及待的提出自己的主张.……目的是为了提出答案,而不是为了了解对方……倾听的障碍接收信息的障碍聆听者的各种需要，焦虑和期望对话题不感兴趣不能集中注意力以自我为中心的过滤倾听的障碍理解的障碍先入为主自以为是/用自己逻辑解释他人期望值差异缺乏促进交流深度的反馈聆听者拥有的知识水平/跟不上讲演者的观点或争论倾听的障碍接受的障碍聆听者的态度和价值观聆听者接纳不同意见的能力聆听者与信息发出者在位置上的冲突人际间情感上的冲突活动——倾听练习（1）全班同学分为A，B两个角色。A向B讲述自己的一个想法、发生过的一件趣事、自己的家乡或曾旅游过的地方等等。B按以下方式聆听：一边听一边不停地看手表、手机一边听一边不停地翻书、写字一边听一边不停地望着天花板一边听一边不停地打岔，说别的事情一边听一边抱着手，皱着眉头……活动——倾听练习（2）全班同学分为A，B两个角色。A向B讲述自己的一个想法、发生过的一件趣事、自己的家乡或曾旅游过的地方等等。B按以下方式聆听：看着对方一边听一边点头一边听一边说“是吗？很好（很有趣……）。”倾听的层次

忽视的听 不用心得听假装在听 外表装着是在听有选择的听 只注意听自己感兴趣的部分专注的听 专注对方所说的话,并用自 己的经历为参照进行比较同理心倾听 用心倾听并回应来了解对方 的含义,动机和感受如何做到同理心倾听基本技巧是注重使说话者被了解，核心技巧是保持对说话者的爱与尊重。重述字句–只是字句,不是感受重整内容–用自己的话总结大意表达感受–深入了解,捕捉对方通过身体语言及音调所表达出来的感受重整内容并且表达感受—用自己的语言来表达对方的意思及感受判断同理心是否适当或必要沟通不是你说什么,而是别人怎么理解 PeterDrucker表达的效果不仅取决于‘说’的能力你与谁沟通…是谁/与你的关系?与你沟通的目的是什么?实现其目的的主要障碍什么? 上级 同事 下属 客户表达的不同方式告诉推销咨询联合低高高低信息/控制听众参与决策不同方式适用于不同对象告诉当掌握的信息充分和控制程度高时,听众处于被动接受的地位.明确扼要.确认对方明白.某方面的专家较高的地位/职位(从上之下)节省交流时间常用于安排日常工作推销当掌握的信息充分但听众握有最终决策权时,你的角色是利用掌握的信息去说服听众,使其向着你的目的的方向思考,最终接受你的建议.对客户对上级/同事咨询当你期望同他人达成共识时,你与听众可能都拥有类似的信息和权威.你没有力量使听众立即接受你的想法.首先征求听众的意见,然后提出建议,经过引导,达成共识.双向/平等/相互作用与同事／客户联合当你的意见与大多人一致,并需要听众参与决策时.强调大家共同的利益和要求内/外合作如果不反馈…经理:“近来业务状况不太好,客户方面的工作要加强”主管:“是”经理困惑:他听明白我的意思吗?他同意吗?…主管猜测:经理的意思可能是:客户管理要加强?客户开发要加强?客户方面的工作要增加人手?客户抱怨较多?…?沟通离不开反馈倾听表达沟通影响力反馈反馈反馈有效反馈的基本原则明确的/易懂的平等的/鼓励的引导的/建设性的对事不对人的冲突活动无领导小组讨论什么是冲突？不一致的目标或利益一方利益会损害另外一方利益是一种外显的对立状态冲突的利与弊弊增加团队成员的压力影响团队成员关系影响目标的达成导致组织效率低下利增强团队成员的相互了解激起竞争，发挥创造力从多角度思考问题，有利于决策寻找到新的平衡为何会产生冲突？根据杜布林的观点:个性资源争夺价值观和利益的差异角色冲突职责界定不清追逐权力组织变动组织氛围冲突的过程潜伏期认知期行为意向行为结果积累冲突的条件认识到冲突感受到冲突选择冲突的应对方式公开冲突提高组织绩效降低组织绩效处理冲突的原则西方的原则倡导建议性冲突，并控制在适度的水平。中国的原则贵和——以和为贵持中——坚持中庸，不走极端处理冲突的模式竞争合作妥协回避迁就合作态度不合作态度坚持己见试图使自己的关心点得到满足不坚持己见托马斯二维模式案例讨论凯冶特种金属公司的冲突（P306）个体冲突的处理方法协商法仲裁法拖延法和平法转移法教育法案例分析美国西海岸码头工人罢工事件群体冲突的处理方法职权法隔离法缓冲法形象交换法化解冲突的方法五种策略（竞争、合作、妥协、回避、迁就）制订更高目标资源开发改变人的因素改变结构因素激发冲突运用沟通提升冲突水平引进新个体任命吹毛求疵者重建组织组织组织的概念组织是一个系统或集合体组织有既定的目标既定的分工既定的秩序“组织”和“团队”有何区别与联系呢?组织理论的发展古典组织理论泰勒法约尔韦伯现代组织理论社会系统学派——巴纳德行为科学学派——梅奥经验主义学派——德鲁克系统管理学派——贝塔朗菲权变理论学派新组织结构学派明茨伯格的五字型组织结构战略顶点后勤队伍技术组织操作核心中间带层后现代组织理论适中的规模灵活的注重横向合作分权组织结构的基本形式U型结构直线结构职能结构直线职能制总经理生产销售财务以集权为特点组织结构的基本形式H型结构企业集团的结构总经理生产财务子公司子公司以分权为特点组织结构的基本形式M型结构事业部制集权与分权相结合组织结构的演变矩阵结构职能制和产品制的结合组织结构的演变超事业部结构几个事业部之上有一个管理机构组织结构的演变多维结构事业部和矩阵结构的混合组织结构的演变模拟分散管理结构海尔“市场链”市场链的核心是每个单位、每项运作和每个人都直接与顾客相联系，而每个单位、每项运作和每个人同时又是他人的顾客。邯钢“内部模拟市场”按照市场价格将生产成本分摊到每个部门，部门再通过结算工作量确定自己的产值和收入。在相互衔接中，如果上一道工序影响了下一道工序的进度和质量，被影响方有权向造成影响方索赔。组织结构的影响要素规范化命令链控制跨度集权分权工作专业化部门设