物流战略管理教材课件

第十一章物流战略管理第十一章物流战略管理1第一节物流战略管理的内容一、物流战略的含义企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的政策与措施。具有四大特征：目的性长期性竞争性系统性第一节物流战略管理的内容一、物流战略的含义2二、物流战略的分类按功能分类：仓储战略、运输战略、配送战略等按流程分类：供应物流战略、销售物流战略等按企业业态分类：制造企业物流战略、物流企业物流战略等按管理重点分类：成本战略、客户服务战略等二、物流战略的分类3案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界较早在逆向物流管理方面开发商机的企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后的二手产品和部件。IBM的业务中包含许多逆向物流。比如，由于考虑对其产品重新利用的价值，IBM在全球推行计算机设备租赁业务。这项业务已占到IBM硬件销售总额的35%。同时，IBM已经在北美、欧洲、亚洲的许多国家开始执行回收工作，即允许客户免费或支付少许费用退回使用过的产品。IBM公司在回收这些产品后，或者捐献给慈善机构，或者将其拆除作为可利用的回收原材料。IBM于1998年专门设立了全球回收服务中心。IBM不仅回收二手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们拆除后作为产品售后服务的备用件。二手零部件的成本节约可达到70%以上。随着IBM回收业务量的不断增长，IT支持系统的缺陷限制了业务的发展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流开发集团，以广泛合作的方式开发集成拆卸系统，以克服这些不足。案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界较4三、物流战略的地位物流战略属于职能战略，是企业总体战略的组成部分。企业战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略人力资源战略物流战略财务战略R&D战略生产运作战略企业战略A事业部B事业部C事业部营销战略人力资源物流战略财务5四、物流战略的目标（与企业物流管理的目标一致）提高服务水平降低成本减少资金占用四、物流战略的目标（与企业物流管理的目标一致）6第二节物流战略的制定

物流战略制定试图回答做什么、何时做和如何做的问题，也就是解决战略层面、战术层面和操作层面的问题。一、物流环境分析（外部环境）二、物流资源评价（内部环境）三、物流战略方案选择第二节物流战略的制定物流战略制定试图回答做7一、物流环境分析

企业的外部环境会影响物流战略的绩效，所以战略制定时需要对环境变化进行观察与评价。这些因素包括：（1）行业竞争性评价（2）地区市场特征（3）技术评价（4）渠道结构：渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列（5）经济与社会预测（6）物流服务产业趋势（7）法规一、物流环境分析企业的外部环境会影响物流战略的绩效8二、物流资源评价（1）企业物流发展资源状况指资源积蓄、资源组合和资源运用3种状况（2）企业物流发展资源内容人力物力财力物流技术资源组织资源物流信息资源信誉资源（3）资源价值的评价：资源所具有的价值，包括效用价值和劳动价值二、物流资源评价（1）企业物流发展资源状况9三、物流战略方案选择(1)物流战略选择的评价标准适宜性就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。如何衡量？克服困难的程度如何是否能增强企业实力，给企业带来更多的机会是否与企业各方面的目标吻合三、物流战略方案选择(1)物流战略选择的评价标准10可行性主要围绕着物流战略目标能否实现的问题。那么应该从几个方面评价战略的可行性：资金来源企业自身实力（产品质量、服务水平、生产技术水平、营销能力、市场地位等）企业应付市场变化的能力企业人力资源的整体素质可行性11可接受性它在很大程度上与人的主观期望密切相关。对企业成本、效益、资金结构的影响对企业内部管理机制、组织结构、人员是否要改变企业与外部相关机构的关系可接受性12在战略分析阶段，比较常用的工具有SWOT模型、波士顿矩阵、GE矩阵、生命周期—竞争地位矩阵等，实际工作中可以根据不同情况选择相应的工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是国际上广泛应用的一种战略分析方法，是指对企业内部的优势（Strength）、劣势（Weakness）以及外部的机会（Opportunities）、威胁（Threat）进行综合分析，选出一种适宜企业的战略。SWOT即是四个英文单词的缩写。四、物流战略方案选择的方法在战略分析阶段，比较常用的工具有SWOT模型、波13SWOT分析步骤针对企业所处行业的行业特点背景，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT分析步骤14SWOT矩阵：

优势劣势

机会

so战略（增长型战略）wo战略（扭转型战略）

威胁

st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

SWOT分析通常是在某一固定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT矩阵：15

优势S劣势W企业内部条件1)1985—1987年产品质量提高35%2)劳动力成本比福特和通用低3)在航天工业中处于领先地位4)盈亏平稳点从240万辆降为150万辆5)拥有50%的小型面包车市场

1)购美国汽车公司的负债资本比例上升为60％2)固定资产占40％3)缺少合资企业4)经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥

机会O威胁T企业外部环境1)美元贬值2)航天工业每年增长20％3)消费者税后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用公司的一种新车计划遇到问题1)外国汽车增加了对美国市场的占有2)中东局势不稳定使油价上涨3)福特公司有一种节油型的新车推出

WO战略1)建立一个航天工业的合资企业2)在欧洲建交一个生产小轿车的工厂SO战略1)收购一个航天行业内的公司2)增加50%的小型号面包车的出口量WT战略ST战赂增加广告费50%克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合

1)购美国汽车公司的负债资本16SWOT的局限SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷SWOT的隐含假定的局限性内外区分的局限利害区分的局限静态分析的局限SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来SWOT模型难于将已知的优劣势情况量化处理SWOT的局限17举例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么UPS拥有飞机580架，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。但是在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有成本不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。那么在4家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢？，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出来。举例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中18（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵又称市场增长率--相对市场份额矩阵。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”。BCG把企业内部业务分为四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）19

明星业务问题业务

（增长/收缩战略）

金牛业务

（稳定战略）

瘦狗业务

（收缩战略）

波士顿矩阵(BCGMatrix)

高

市场增长率

低

高相对市场占有率低

波士顿矩阵示意图部分放弃放弃（增长战略）明星业务问题业务20基本原理

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以一定标准作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。基本原理

21基本步骤

A.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率B.绘制四象限图。制定销售增长率和市场占有率的高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置。基本步骤22如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

明星型问题型金牛型瘦狗型12387465市场增长率市场份额诊断自己的业务组合是否健康？一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增23局限性：BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。局限性：24（三）GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位。（三）GE矩阵25如何用模型分析

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。具体步骤：定义各因素。估测内部因素和外部因素的影响。具体做法见下图将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分。在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。

如何用模型分析26物流战略管理教材27

1

1A

竞争地位

强中弱

1BC2D

22EF333行业吸引力高中低增长/发展战略维持/有选择发展战略撤退战略

128GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1.市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长率（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：29（四）生命周期矩阵ArthurD.Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。

（四）生命周期矩阵301、识别行业所处的生命周期

产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。1、识别行业所处的生命周期312、确定企业的竞争地位

企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。物流战略管理教材32评估ADL矩阵中的公司竞争地位

评估标准主导：这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。良好：行业处于被分割状态。在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。虚弱：公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险。

评估ADL矩阵中的公司竞争地位33根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图

行业生命周期阶段图

根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不34ADL矩阵的局限没有标准的行业生命周期长度。确定行业生命周期当前阶段比较困难。竞争者有可能影响行业生命周期长度。ADL矩阵的局限35第三节物流战略的实施1、对总体物流战略的说明2、企业分阶段物流目标3、企业物流战略的行动计划和项目4、企业物流战略的资源配置5、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口协调6、制定应变计划第三节物流战略的实施1、对总体物流战略的说明36

战略的实施方式内部开发外包、委托技术合作收购、合并联合开发和战略联盟战略的实施方式37佳世客赖以生存的土壤：自营物流系统日本零售业巨人“佳世客”(JUSCO)公司，又称“吉之岛”，是销售额居日本第三位的大企业。佳世客公司在创业和发展过程中积累了许多成功经验。例如：通过企业联合扩大经营规模；高度重视和培养人才；发展超级市场连锁店；开展国际经营；根据市场变化调整店铺布局；开发新业态；坚持为社会作贡献；积极应用信息技术；不断进行革新和创新。但是，佳世客的成功，最重要的是离不开其出色的物流系统。佳世客赖以生存的土壤：自营物流系统日本零售业巨人38借力他人、自己管理，让物流保持统一性佳世客的物流中心所使用的仓库、场地、设备等几乎全部由物流企业提供，一般不投资建设物流设施。但是，整个物流系统的管理由佳世客负责，并提供信息系统和信息设备。佳世客的物流网络，只为佳世客的直营店铺和持股公司的店铺服务，均不对外提供物流服务。在全国各地负责为佳世客配送商品的大批运货车辆，虽然使用“JUSCO”的字号，但并不是佳世客自己的车队，其所有权都属于运输专业公司。借力他人、自己管理，让物流保持统一性佳世客的39上海物资集团战略措施上海物资集团战略目标：战略定位是：根据历年积聚的优势，以发展生产资料物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式。以市场信息为先导以电子商务网络为依托以产品加工配送为主以多式联运为手段以现代仓储为基地以金融保险为配套以标准服务为品牌战略措施根据以上战略目标，上海物资集团发展现代物流的主要措施是：与大工业合作引进先进管理技术与金融、保险业结合争取政府支持培养专业人才上海物资集团战略措施上海物资集团战略目标：战略措施40第四节物流战略的控制与评价一、物流战略的控制（一）物流战略控制的定义物流战略控制就是指企业物流战略的管理者和参与物流战略实施的参与者，依据战略计划的目标和行动方案，对战略的设施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。第四节物流战略的控制与评价一、物流战略的控制41（二）物流战略控制的标准即企业的使命和长期基本目标（三）物流战略控制的特点1、是控制未来，是向前看2、面临许多不确定因素3、整个过程以预测为基础（二）物流战略控制的标准42二、物流战略控制的步骤（一）制定标准1、定性的评价标准2、定量标准或是数量化了的标准（二）衡量、评价物流战略实施的成效（三）信息反馈（四）实施纠正措施二、物流战略控制的步骤43衡量实际效益企业战略目标评价实际效益制定效益标准纠正措施和权变计划反馈

战略控制过程图衡量实际效益企业战略目标评价实际效益制定效益标准纠正措施和权44三、物流战略的跟踪评价控制法（一）监测各物流战略行动的进展（二）监测关键的外部环境变化（三）分阶段的全面评审1、里程碑法2、重大事件法3、期限法三、物流战略的跟踪评价控制法45第十一章物流战略管理第十一章物流战略管理46第一节物流战略管理的内容一、物流战略的含义企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的政策与措施。具有四大特征：目的性长期性竞争性系统性第一节物流战略管理的内容一、物流战略的含义47二、物流战略的分类按功能分类：仓储战略、运输战略、配送战略等按流程分类：供应物流战略、销售物流战略等按企业业态分类：制造企业物流战略、物流企业物流战略等按管理重点分类：成本战略、客户服务战略等二、物流战略的分类48案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界较早在逆向物流管理方面开发商机的企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后的二手产品和部件。IBM的业务中包含许多逆向物流。比如，由于考虑对其产品重新利用的价值，IBM在全球推行计算机设备租赁业务。这项业务已占到IBM硬件销售总额的35%。同时，IBM已经在北美、欧洲、亚洲的许多国家开始执行回收工作，即允许客户免费或支付少许费用退回使用过的产品。IBM公司在回收这些产品后，或者捐献给慈善机构，或者将其拆除作为可利用的回收原材料。IBM于1998年专门设立了全球回收服务中心。IBM不仅回收二手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们拆除后作为产品售后服务的备用件。二手零部件的成本节约可达到70%以上。随着IBM回收业务量的不断增长，IT支持系统的缺陷限制了业务的发展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流开发集团，以广泛合作的方式开发集成拆卸系统，以克服这些不足。案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界较49三、物流战略的地位物流战略属于职能战略，是企业总体战略的组成部分。企业战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略人力资源战略物流战略财务战略R&D战略生产运作战略企业战略A事业部B事业部C事业部营销战略人力资源物流战略财务50四、物流战略的目标（与企业物流管理的目标一致）提高服务水平降低成本减少资金占用四、物流战略的目标（与企业物流管理的目标一致）51第二节物流战略的制定

物流战略制定试图回答做什么、何时做和如何做的问题，也就是解决战略层面、战术层面和操作层面的问题。一、物流环境分析（外部环境）二、物流资源评价（内部环境）三、物流战略方案选择第二节物流战略的制定物流战略制定试图回答做52一、物流环境分析

企业的外部环境会影响物流战略的绩效，所以战略制定时需要对环境变化进行观察与评价。这些因素包括：（1）行业竞争性评价（2）地区市场特征（3）技术评价（4）渠道结构：渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列（5）经济与社会预测（6）物流服务产业趋势（7）法规一、物流环境分析企业的外部环境会影响物流战略的绩效53二、物流资源评价（1）企业物流发展资源状况指资源积蓄、资源组合和资源运用3种状况（2）企业物流发展资源内容人力物力财力物流技术资源组织资源物流信息资源信誉资源（3）资源价值的评价：资源所具有的价值，包括效用价值和劳动价值二、物流资源评价（1）企业物流发展资源状况54三、物流战略方案选择(1)物流战略选择的评价标准适宜性就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。如何衡量？克服困难的程度如何是否能增强企业实力，给企业带来更多的机会是否与企业各方面的目标吻合三、物流战略方案选择(1)物流战略选择的评价标准55可行性主要围绕着物流战略目标能否实现的问题。那么应该从几个方面评价战略的可行性：资金来源企业自身实力（产品质量、服务水平、生产技术水平、营销能力、市场地位等）企业应付市场变化的能力企业人力资源的整体素质可行性56可接受性它在很大程度上与人的主观期望密切相关。对企业成本、效益、资金结构的影响对企业内部管理机制、组织结构、人员是否要改变企业与外部相关机构的关系可接受性57在战略分析阶段，比较常用的工具有SWOT模型、波士顿矩阵、GE矩阵、生命周期—竞争地位矩阵等，实际工作中可以根据不同情况选择相应的工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是国际上广泛应用的一种战略分析方法，是指对企业内部的优势（Strength）、劣势（Weakness）以及外部的机会（Opportunities）、威胁（Threat）进行综合分析，选出一种适宜企业的战略。SWOT即是四个英文单词的缩写。四、物流战略方案选择的方法在战略分析阶段，比较常用的工具有SWOT模型、波58SWOT分析步骤针对企业所处行业的行业特点背景，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT分析步骤59SWOT矩阵：

优势劣势

机会

so战略（增长型战略）wo战略（扭转型战略）

威胁

st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

SWOT分析通常是在某一固定的时间对行业内的竞争状况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT矩阵：60

优势S劣势W企业内部条件1)1985—1987年产品质量提高35%2)劳动力成本比福特和通用低3)在航天工业中处于领先地位4)盈亏平稳点从240万辆降为150万辆5)拥有50%的小型面包车市场

1)购美国汽车公司的负债资本比例上升为60％2)固定资产占40％3)缺少合资企业4)经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥

机会O威胁T企业外部环境1)美元贬值2)航天工业每年增长20％3)消费者税后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用公司的一种新车计划遇到问题1)外国汽车增加了对美国市场的占有2)中东局势不稳定使油价上涨3)福特公司有一种节油型的新车推出

WO战略1)建立一个航天工业的合资企业2)在欧洲建交一个生产小轿车的工厂SO战略1)收购一个航天行业内的公司2)增加50%的小型号面包车的出口量WT战略ST战赂增加广告费50%克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合

1)购美国汽车公司的负债资本61SWOT的局限SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷SWOT的隐含假定的局限性内外区分的局限利害区分的局限静态分析的局限SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来SWOT模型难于将已知的优劣势情况量化处理SWOT的局限62举例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，在邮递行业的尤其是快递行业飞机拥有量是的关键和根本，那么UPS拥有飞机580架，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。但是在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，具有成本不高，价格低廉和政府补贴等巨大优势。那么在4家公司共同竞争中国市场的情况中，中外运敦豪在飞机的数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否具有优势呢？，同样的对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量的联邦快递公司在中国市场，到底有多少的领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出来。举例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中63（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵又称市场增长率--相对市场份额矩阵。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”。BCG把企业内部业务分为四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）64

明星业务问题业务

（增长/收缩战略）

金牛业务

（稳定战略）

瘦狗业务

（收缩战略）

波士顿矩阵(BCGMatrix)

高

市场增长率

低

高相对市场占有率低

波士顿矩阵示意图部分放弃放弃（增长战略）明星业务问题业务65基本原理

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以一定标准作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。基本原理

66基本步骤

A.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率B.绘制四象限图。制定销售增长率和市场占有率的高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置。基本步骤67如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

明星型问题型金牛型瘦狗型12387465市场增长率市场份额诊断自己的业务组合是否健康？一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增68局限性：BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。局限性：69（三）GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位。（三）GE矩阵70如何用模型分析

按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。具体步骤：定义各因素。估测内部因素和外部因素的影响。具体做法见下图将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分。在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。

如何用模型分析71物流战略管理教材72

1

1A

竞争地位

强中弱

1BC2D

22EF333行业吸引力高中低增长/发展战略维持/有选择发展战略撤退战略

173GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1.市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长率（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。2.竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：74（四）生命周期矩阵ArthurD.Little的ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。

（四）生命周期矩阵751、识别行业所处的生命周期

产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段。不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。1、识别行业所处的生命周期762、确定企业的竞争地位

企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业