汽车行业目标管理与绩效管理

目标管理与绩效管理工作坊

2003年11月28日1概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨

总结相信两天下来，我们会双赢！2

概念与模型目标管理简介BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨

总结3起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法让我们来跑垒！！4我们已形成许多习惯对这些习惯我们往往“无意识”转变习惯会引起“别扭”的感觉别扭是改变观念的前提让我们Play一个简单的游戏5绩效在组织中的概念——公司角度

Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment6绩效在组织中的概念——员工角度PERFORMANCE

=Skills技能

Opportunity机遇

Motivation动机

Environment环境7绩效管理的目的——公司角度8绩效管理的目的——员工角度被认可程度改进方向心理慰寄9一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。绩效管理10绩效效考考核核为完完成成绩绩效效管管理理目目标标所所采采用用的的一一种种或或一一系系列列管管理理手11良好组组织绩绩效的的前提提———清晰晰的职职责员工清清楚地地知道道要做做什么么员工拥拥有完完成工工作所所需要要的技技能与与资源源员工深深知完完成工工作的的后果果12所有环环节是是为了了获得得清晰晰的工工作职职责然而，，努力力做好好基础础的第第一二二项就就能对对改进进工作作职责责起到到很大大作用用如果基基础的的两项项没有有做好好评价价与奖奖励则则会失失去作作用奖励与与权责责员工个个人清清楚地地明了了工作作好坏坏的后后果绩效评评估清晰、、坦诚诚地告告知员员工表表现好好坏及及如何何改进进关注结结果坚持将将重点点放在在结果果而不不是———总总结报报告、、自我我解释释或极极端尽尽职工作一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）落实工工作职职责的的四个个要素素13案例分析之一——谁更善于绩绩效管理？？14价值观自我形象个性/人格格内驱力/社社会动机知识技能IQ应知应会EI(“EQ””)我应该做我正在做我适合做我喜欢做冰山模型所所引申的———两类指指标（1））15冰山模型所所引申的———两类指指标（2））结果目标行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效16BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的业务务战略决定定应采用何何种人力资资源战略17关系vs.绩效中美两国的的主要区别别？18自由联想绩效西北种小麦麦的故事20绩效考核模模型考核绩效考核模模型目标考核绩效管理模模型目标测评教练绩效管理模模型目标教练测评薪酬我们的绩效效管理模型型具体指标战略方向酬报/发发展考核/评评估沟通/教教练企业文化企业文化企业文化企业文化概念与模型型BSC与KPI务实沟通与绩效管理绩效管理问题探讨

总结26目标管理就就是把企业业一定时期期的任务目目标化，通通过设置目目标体系及及一整套目目标管理的的制度和方方法，统一一全体员工工的意志目标管理定定义27目标管理起起源1945年，美国彼彼得•杜杜拉克首次次提出目标标管理一词词1954年年，杜拉克克在《管理理的实践》》一书中提提出“目标标管理和自我我控制”的的主张目标管理是是现代管理理理论的运运用与发展展28石匠的故事事29任务管理重视体力缺少思考无需创造性性别人规定目目标行动欠责任心没有主动性性目标管理体力加能力力强调思考需要创造性性自己制定目目标情报加行动动责任心强确立主动性性任务管理与与目标管理理的区别30设置目标实施目标检查目标成果评价目标管理的的流程31目标管理表表格举例32概念与模型型目标管理简简介BSC与KPI务实沟通与绩效效管理

总结33第一浪潮的的商业模式式...负债资产资产负债表表净值收入费用所得损益表表净收入现金流价值动力物质财务客户员工和供应商组织土地厂房设备存货客户渠道会员现金收款债务投资资产净值员工供应商商业伙伴领导力战略架构文化品牌改革知识体系流程知识产权用平衡测量量法支持你你的商业模模型物质财务客户员工和供应商组织财务客户学习和发展内部流程36在1990年年，DavidNorton和RobertKaplan对多个公司司开始了为为期一年的的有关“测量未来来组织绩效效”的研究究研究范围很很快便从建建立财务计计分卡扩展展至其他一一些非传统统的领域域，即：客户内部流程学习和发展展37平衡计分卡卡（BSC）公司愿景和战略略客户维度内部流程维维度我们要在哪哪些方面练练好“内功功”？财务维度如何满足股股东的要求求？学习与发展展维度如何满足顾顾客的要求？我们能否保保持活力，不断创创新和提升？38平衡计分卡卡（BSC）过去将来财务流程客户发展39惠普为什么不把把CarlyFiorina炒掉？？惠普“在目前这这种经济状状况下，仅仅凭惠普的的财政表现现就评判费费欧里娜是是错误的。。评判的标标准应该包包括企业文文化、创新新性、客户户满意程度度、员工发发展和财政政表现。照照我来看，，惠普公司司的整体健健康程度比比两年前提提高了许多多。”SamGinn,惠普董事惠普我刚到到惠普公司司的时候，，我们的产产权/专利利还没有排排到世界前前十名，现现在我们是是世界第三三名。我们留住员员工的比率率在业界是是最高的。。摘自CarlyFiorina在中央台<<对话>>节目中中与中国观观众的对话话利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习习和创新新平衡计分分卡（BSC））43绩效指标标体系股东价值值财务维度度客户维度度内部流程程维度学习与发发展维度度现金状况况资本回报报对未来回回报的预见融资安排排资产管理理优质且长长期的伙伴关关系价格竞争争力服务“无无麻烦””成本控制制公共关系系财务管理理供应链管管理员工士气气及授权权“聪明的的”交易易供求数据据库长期质量量保证和维维护信誉提供多种种服务资产收购购平衡记分分卡是把把愿景、、使命和和战略转转化为量量度标准准的一种种方法，，它将推推动战略略的实施施。所有的量量度标准准基本上上是因果果关系的的组成部部分，最最终必须须推动长长期的收收益性。。客户财务内部创新驱动因素测量结果测量愿景和使命战略战略目标4个角度平衡计分分卡是实实施战略略的一种种手段45平衡记分分卡不仅仅是一个个平衡的的测量方方法，它它能推推动战略略的实施施愿景"通过成为为首选的的供应商商，以实现现优良的的回报目标行业中最最好的客客户服务务新技术首首先进入入市场测量方法法-平衡计分分卡要成为什什么样的的组织财务“我们如何何向股东东承诺？"客户我们如何何成为客客户最有价值的的供应商商？”员工“如何保证证所有员员工保持持优秀和和努力创创新？“内部流程程“我们必须须发挥什什么优势势，以实现现财务和和客户目目标？””传达目标标并跟踪踪取得成成果的一一个框架架，认清商商业绩效效的四个个关键维维度要达到愿提供一个个快速而而全面的的商业视视角46OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityo客户维度发展战略技能使用战略性信息调准个人目标提高员工的生产力提供快速反应把问题减到最少提供合适的渠道交叉销售生产线开发新

产品了解客户

分布增强客户对我们财务建议的信心通过良好的服务提高客户的满意度扩大收入提高运作效率提高回报内部维度学习维度财务维度收益增长战略“通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”生产力战略

“通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”商业战略平衡记分分卡的一一个关键键特征是是能够显显示清晰晰的因果果关系47客户维度度市场份额额客户利润润客户满意意度新客户的增加客户忠诚诚度48内部流程程维度－价值链模模型明确客户户需求客户需求求得到满满足明确目标标市场提供产品品/服服务设设计生产产品品/提提供服服务交付产品品/完成成服务提供售后后服务创新流程程操作流程程售后服务务流程49方向性目目标(Objectives)考核指标标(Measures)具体目标标(Targets)行动方案案(Initiatives)客户维度度平衡计分分卡（BSC））50平衡计分分卡（BSC））方向性目目标增加客源源加强全球球销售网网络提高客户户满意度度考核指标标盈利客户户数量跨国项目目的数量量客户投诉诉量准时到货货率客户流失失率具体目标标比上年度度增加50%比上年度度增加10个不超过10宗不低于95%比上年度度减少50%行动－－－－－－－－－－－－－－－51平衡计分分卡（BSC））BSC制定步骤骤：建立BSC项目组收集数据据、安排排各项准准备工作作就公司愿愿景、战战略及目目标达成成共识确定测量量指标决定具体体进度要要求制定行动动方案52关键业绩绩指标（（KPI））管理体系系实质上上是一种种考核方方法。它它通过对影响公公司业绩绩关联性性最大的的业绩指指标或管管理指标标的有效效管理，，从而达到到提升企企业绩效效和管理理水平的的目的。。其理论论精髓是是管理的的20/80法则则，在方方法上则则运用了了许多目目标管理理的手段段或方法法。关键业绩绩指标（（KPI））53

以指标为中心进行工作管理

定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法法要点指标选择择依据三三个判据--对公公司价值值/利润润的影响程程度--指标标计算的的可操作程度--该岗岗位对指指标的可控程度度每个机构构统一由由一个部门（（管理信信息室）、负负责计算算结果以避免免口径不不一对同级同同行进行行综合得分排排名对趋势进进行分析析将报表分分发各层层级定期召集集管理会会议，针对指指标进行行反馈、计划划、追踪踪用标准规规范的表表格以KPI指标为基基础的管管理系统统简要描描述54关键业绩绩指标数数据的测测量步骤一：：测量成功要素素：简单、可可靠、客客观、透明频次适中中、及时时信息处理理工作集集中化步骤二：行动动分析问题、计计划工作向上汇报、向向下指导奖惩定量分析的习习惯和技能工作措施的具具体化及追踪踪频次适中、及及时成功要素：汇报和指导具具分析性坚持不懈频次适中、及及时成功要素：须结合其它因因素频次不需太高高成功要素：分析、计划汇报、指导考核以KPI指标管理系统统的三大基本本功能的具体体实现55起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到一垒垒！！56请以下表为工工具制定一生生活中的考核核指标方向性目标(Objectives)考核指标(Measures)具体目标(Targets)行动方案(Initiatives)学习与发展维维度57大家的体会？？58起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法如何制定部门门或个人考核核指标59方向性目标与与具体目标之之间的关系方向性目标方向性的模糊的概念性无约束条件具体目标指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位60具体的Specific可衡量的Measurable可达到的(形成共识的的)Attainable(Agreed)结果导向的（（相关的）Result-oriented(Relevant)有时限的Time-based激动人心的Exciting竞争性的Rivalry制定考核指标标的SMART原则61业务收入利润费用支出服务质量重要性分析62成本时间质量KPI的平衡性测试试63“以子之矛，，攻子之盾””KPI的一致性测试试64测试工作表举举例65可理解-该指标能能被简单明了了地交流吗？？可控制-该指标的的结果是否有有直接的责任任归属？能否否被直接责任任人基本控制？可实施-可采取行行动来改进绩绩效吗？可信-是否有稳稳定可靠的数数据来源和科科学的数据处处理方法来支支持指标？可衡量-该指标是是否能够量化化？是否有可可信的衡量标标准或计算公公式？可低成本获取取-获取数据据的成本是否否高于其带来来的价值？与公司战略一一致-该指标是是否能与某个个特定的战略略目标相联系系？与整个指标体体系一致-该指标是是否与组织中中上一层或下下一层的指标标相联系？KPI的有效性测试试66测试工作表举举例名称：品牌知知名度含义：品牌为为人们所知晓晓、了解的程程度67指标的风险水水平很具挑战性，，但不现实挑战性大于可可行性具有同等的挑挑战性和可行行性可行性大于挑挑战性非常可行，但但不具有挑战战性举例30天内登上上月球月底前从180kg减到90kg半年业绩增长长100%参加两天绩效效管理培训每天吃一只鸡鸡蛋部门考核指标标制定流程沟通与审批确定有关信息确定考核指标找到关键领域（KPA）以BSC为导向以SMART原则为方法充分考虑关键键业务与管理流流程明确内外部客客户关系确定KPI名称以部门主要职职责为前提以部门年度目目标为依据以帕雷托原则则为方法确定计算方式式界定资料来源源各类指标相对对权重考核频率与主管领导沟沟通与总工程师沟沟通与相关部门沟沟通报总经理审批批69个人目标选择择的首要考虑虑因素低个人的控制权权限及影响范范围高高对于整个公司司成功的影响响力起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法千万不要忽视视行动方案（（两个例子））71案例分析之二——问题出在哪？？72起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法我们快到三垒垒了！73季度经营研讨讨会——跟踪踪管理的有效效手段案例分析之三三——介绍两两种实用方案案75评估指标考核评分分区间间权重%资料来源利润指标达成成率远超超目目标标超过过目目标标达到到目目标标未达达到到目目标标超过过计计划划%30以以上上超过过计计划划%10-29完成成计计划划110%完成成计计划划90%20业务务管理理部部考核核指指标标必必须须可可衡衡量量,且且符符合合帕瑞瑞托托（（Pareto））原则则评分分区区域域应应体体现现公公司司价价值值导导向向,正正面面激激励励为为主主的的方方法法常常常常是是许许多多成成功功公公司司所所采采用用的的。。此外外评评分分区区间间的的连连续续性性也也是是人人们们易易忽忽略略的的细细节节问问题题设立立权权重重是是KPI方法法的的重重要要特点点。。所所有有指指标标权权重重的的和和应应为1。。在在此此权权重重的的确确定定是是关键键。。资料料来来源源是是指指何何部部门门作作为为权权威威机机构构统统计计和和计计算算某某些些考考核核指指标标。。它它对对考考核核效效果果的的真真实实有有效效性性影影响响巨巨大大考核核指指标标可可分分为为结结果果指指标标与与行行为为指指标标两两类类考评评区区间间可可是是分分段段的的，，也也可可是是连连续续的的权重重的的确确定定可可采采用用专专家家评评判判法法财务务部部、、业业务务管管理理部部、、企企划划部部和和人人力力资资源源部部会会是是资资料料来来源源的的主主要要管管理理部部门门关键键业业绩绩指指标标（（KPI））管理理体体系系的的一一种种表表现现形形式式（结结果果指指标标））76评估估指指标标考核核评评分分区区间间权重重%资料料来来源源影响响力力与与号号召召力力远超超目目标标超过过目目标标达到到目目标标未达达到到目目标标有非非常常强强的的影影响响力力与号号召召力力，，能能够够对对周围围的的人人发发挥挥极极强强的领领袖袖力力量量随时时都都能能够够有有效效地地影响响及及引引导导同同事事及及下属属，，同同时时能能使使他他人主主动动服服从从有相相当当的的能能力力，，但但有有时无无法法使使他他人人主主动动服服从，，需需要要借借用用其其它它手手段(如如行行政政手手段段)有一一定定能能力力，，但但多多数数情况况下下不不能能使使他他人人主主动服服从从并并需需借借用用其其它它方法法20业务务管理理部部考核核指指标标必必须须可可衡衡量量,行行为为指指标标应应与与资资质质模模型型相相关关联联评分分区区域域应应体体现现公公司司价价值值导导向向,正正面面激激励励为为主主的的方方法法常常常常是是许许多多成成功功公公司司所所采采用用的的。。此外外评评分分区区间间的的连连续续性性也也是是人人们们易易忽忽略略的的细细节节问问题题设立立权权重重是是KPI方法法的的重重要要特点点。。所所有有指指标标权权重重的的和和应应为1。。在在此此权权重重的的确确定定是是关键键。。关键键业业绩绩指指标标（（KPI））管理理体体系系的的一一种种表表现现形形式式（行行为为指指标标））77请结结合合所所在在部部门门实实际际设设计计三三个个绩绩效效考考核核指指标标以结结果果目目标标为为例例可选选择择个个人人、、部部门门或或公公司司目目标标小组组讨讨论论评评出出代代表表推选选代代表表对对本本组组方方案案进进行行点点评评体会会？？78起点123充分准备理念方法工具知识明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法关于考考核频频率79概念与与模型型目标管管理简简介BSC与KPI务实沟通与与绩效效管理理绩效管管理问问题探探讨总结80人际理理解力力81人际理理解力力1.对情感的基本识别能力2.对情感和语言的理解能力3.对含义的理解能力4. 对隐含内容的深入理解能力82理解解万万岁岁中国改改革开开放以以来的的十大大口号号83您能理理解老老王吗吗？在一家家高科科技公公司工工作8年任人力力资源源经理理5年年工作认认真负负责、、严谨谨、不不句言言笑员工满满意度度<20%鉴于员员工反反映，，公司司准备备免去去王经经理的的人力力资源源经理理职务务84描述性性支持性性的沟沟通是是描述述性的的和详详细的的，而而不是是评价价式的的和大大概的的。当当人们们被告告知他他们的的主意意和行行为是是好还还是坏坏时，，这种种评价价过程程会引引起心心理防防卫并并造成成争执执。错：““你说说的不不对””、““你真真蠢””。对：““你多多次打打断了了客户户话所所以客客户会会生气气”。。对：““记得得6月月份，，代理理部的的人均均绩效效是300万元元，而而你完完成的的指标标仅有有80万元元。。。。””描述性性沟通通包括括三个个元素素：事件、、感受受和方方法支持性性沟通通（1）85针对问问题支持性性的沟沟通将将精力力集中中在具具体问问题上上而不不是人人格或或地位位。错：““你性性格不不好。。”“你不不可靠靠，所所以我我们不不放心心让你你去做做此项项工作作。””对：““你的的周报报表交交得太太晚了了，并并且里里面还还有不不少错错误，，所以我我们不不能用用它。。”“如果果沟通通方式式得当当，你你的客客户满满意度度指标标会高高一些些。””支持性性沟通通（2）86灵活性性支持性性的沟沟通是是很灵灵活的的，而而不是是固执执的。。如果果人们们采用用什么么都懂懂或独独断的的方式式来进进行沟沟通，，沟通通的对对方就就会变变得防防御性性很强强，有有效的的沟通通就不不能顺顺利进进行。。错：““大家家对你你的人人际关关系很很不满满。””“你在在现在在才买买进,怎能能不站站岗。。”对：““最近近又跟跟谁过过不去去了？？我来来帮你你裁决决一下下？””“如果果您能能及时时地把把握买买入时时机,那就就好了了”支持性性沟通通（3）87承担责责任支持性性的沟沟通意意味着着对所所说的的话负负责任任。不不负责责的说说话是是以第第三方方或复复数方方式来来表达达的。。错：““我们们认为为你上上半年年工作作表现现很成成问题题”“他们们都对对你不不满。。”对：““我个个人认认为你你上半半年的的工作作表现现是值值得总总结的的。””“重要要的不不在谁谁提了了意见见，而而在于于你有有没有有这样样的问问题。。”“至少少我是是觉得得不舒舒服。。”支持性性沟通通（4）88描述性性针对问问题灵活性性