XX物流运输公司的调查报告

关于关于XX公司管理情况的调查报告精选资料精选资料学校： 年级专业： 学号： 学生姓名： 指导教师： 精选资料精选资料关于XX公司管理情况的调查报告为深入了解 XX运输企业管理的相关情况，于 2014年3月3日至3月31日对涉外运输企业 -XX公司管理情况进行了深入的调查。在这次调查中主要采用了 访谈调查的方式，在为期四周的调查过程中，得到了XX公司各级领导的热情支持与协助， 取得良好的实践效果，现报告如下。XX公司的基本情况、XX公司是一家地方国有企业。 公司成立于 XX年X月X日，注册资金 XXXX万元人民币，注册地址 XXXXX，法人XXX，经营范围为：自营代理各类商品和技术的进出口， 开展边境小额贸易进出口业务，国际、国内货运及货运代理，仓储服务，物业服务，商务信息咨询，工程机械租赁，汽车租赁，机械设备、办公用品的销售。公司现设5个部门，分别是综合部、采购贸易部、财务部、运输部、仓储物流部。拥有员工近百人，拥有涉外车辆近 XX辆。公司成立伊始就将公司主营业务定性为为集团公司及各战略合作企业在中亚国家的工程服务，快速发展成具有国际影响的大型物流运输企业。、XX公司取得的相应资质（1）、“XX公司”的名称在XX运输管理局已取得了经营国际道路货物运输经营许可证的资质。 公司成立后， 不存在资质审批问题。2）、XX公司是XX省国际货运代理物流协会的理事单位。3）、XX公司现已全部办理完商务局、外管局、银行、海关、商检等各单位相关手续，目前已具备开展对外贸易的所有资质和手续。XX公司的成功经验（一）准确的市场定位作为XX省的一家大型物流企业， XX公司在了解市场需求和竞争对手的状况以及自身的条件后， 在此基础上进行市场定位， 制定生存、壮大战略， 明确了依托集团的海外工程平台，立足于各海外项目的后勤保障， 打出口碑， 逐步扩大到服务于其他各个合作公司的物流贸易。、XX公司以独立法人形式，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”等现代企业主动进行市场化运营；、抓好国际国内两个市场 ,用三年时间，把 XX公司打造为 XX省势力较强的， 集国内外货物运输、 国际货物进出口货运代理及货物进出口（边境小额贸易、旅游购物）的综合物流企业，并逐步形成XX集团新的利润增长点。、XX公司在成立伊始就确立依托集团公司海外业务为生存基础，快速向外拓展的发展策略。 公司在成立之初虽然融入了市场竞争，但短期内没有生存压力， 致使公司有充足的准备进入整个 XX省的涉外运输和贸易市场。（二）合理化公司管理XX公司是上市公司 XX集团的子公司，公司组建之初就借鉴集团公司的管理制度， 无论是人资管理、 员工绩效管理等各方面都积累了很多的经验， 所以公司在成立之初就具有一整套完整的公司管理制度。、通过深化公司内部员工劳动、人事、分配三项深挖制度，创新改革，进一步强化管理， 逐步消除不适宜的公司制度弊端，建立健全公司的激励机制，为公司的爬坡过坎提供动力。、XX公司提倡“同心型”发展。强化“内涵” ，扩大“外延” ，激发公司经营活力， 根据市场需求和公司资源， 明确以涉外运输和大力发展外贸为公司发展轴心，为主业，提高资产、经营、管理、服务质量。借助 XX省国有企业一些有形、无形资源优势，大力发展公司主业，稳定了公司发展的基础。在激活公司主业的基础上，扩大公司“外延”，在国际物流仓储上做文章，不断扩大产业链，盘活公司存量，实现资源合理配置，增强了公司的市场竞争能力。、大力培植公司的无形资产，持续增强公司的发展后劲。强化构建现代化企业的理念，加强公司的内部管理，壮大公司规模，提升服务档次和质量，不断提升公司的资质，为公司做大做强夯实基础。同时，XX公司非常注重企业文化的提升，积极争取各种社会荣誉，多形式、多层次地加强公司职工的技能、文化、素质培训，在全体员工中形成强劲的向心力、 凝聚力，激发出公司员工积极向上的生产活力。（三）合理运用企业激励机制激励机制是公司治理的核心内容 ,所谓激励机制 ,是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和 ,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制是否合理有效对于公司治理的效率高低及目标是否实现具有重要意义。、激励机制是解决公司经营问题的基本途径和方式。因此 ,XX公司治理公司经营的主要内容之一就体现在所有者对经营者的激励约束 ,通过它来调动各层次员工的积极性 ,防止公司员工对公司利益的背离 ,因为企业所有者的利益最终能否实现 ,归根到底还是取决于经营者的行为或决策 ;科学的激励机制还能解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题 ,降低公司经营成本 ,保证公司治理目标的实现。、激励机制是否有效 ,取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起 ,使报酬具有充分的激励数额与合理的结构。因此,XX公司激励机制的实现主要依靠业绩评价和报酬契约两个方面,业绩评价是评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、 程序、指标等进行分析进而对评价客体在一定时期内的行为表现做出某种判断的过程 ,而报酬契约是激励主体根据业绩评价的结果对激励客体的固定收入与风险收入、 短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整套报酬制度 ,让激励客体做出有利于激励主体的行为或决策。由此看来 ,激励机制与业绩评价有如下关系 :业绩评价是激励机制的前提 ,是执行报酬契约的依据 ,公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础 ;同时 ,有效的激励机制会促使激励客体的业绩提高 ,形成良性循环。 XX公司为实现目标， 实施高管年薪制，薪金比例直接和经营业绩相挂钩，建立健全一整套完整的薪级制度。一般管理人员实行月薪制，月薪 =基本工资 +绩效工资 +业绩工资。不难看出，XX公司为激励体制的有效下足了功夫，从现在公司的发展看也是行之有效的。三、存在的问题XX公司管理人员上的问题XX公司成立之初所有人员都是集团内部调岗，由于 XX集团是一家成功的国有上市公司， 在工程项目管理和施工上有足够的人才和经验，但XX公司是一家物流运输公司， 这就需要在制度和管理上更需要专业的、更能参与市场竞争的管理人才。、经营者选择面狭窄，往往后继乏人。根据现代企业理论， 只有既有能力又善于规避风险的人才能成为企业的经营者。 XX公司的领导人是在没有做好充分准备的情况下登上领导岗位的， 由于洞察市场的能力不足， 往往使他们难以完成集团下发的任务，难以树立威信，容易导致企业失败。由于公司是国有企业，不可避免的在其选择管理人才的范围局限于各种关系中， 不能在更大范围内选择优秀人才， 这就必然会影响到公司的经营效率， 无法实现企业收益最大化的目标。.损害激励机制和约束机制。国有企业管理的一个重大弊病是各种关系代替规则。 由于存在人员关系，以经济利益为纽带的管理规则常常失效或者不存在， 管理需要服从领导的限制， 用亲人而不能用能人， 因人设岗而不能因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。同时，由于部分公司领导以“家长”的身份出现，处处总要维护自己的尊严，不尊重职工的个性；而职工作为公司的基础力量，却没有发表意见的权利，当然就失去了成就感、荣誉感和积极性，企业员工对企业经营状况和发展前途 漠不关心，使企业丧失向心力和凝聚力，最终失去前进的动力。XX公司人才的问题国有企业， 尤其是具有相当规模的国有企业， 根本就没有人力资源管理与开发的概念， 没有建立企业人力资源管理机构， 以及制定与之相配套的规范的人力资源管理条例和人才评估标准。企业使用谁、辞退谁都是由领导说了算。而领导的用人标准就是企业的用人标准。这种人才机制直接导致出现以下问题：、没有关系的人难以进入企业的重要岗位。国有企业的用人标准是建立在领导的感觉上， 而非一系列考核的标准上。 企业管理者凭自己的关系选用人才。 领导了解谁或者谁与领导的关系密切， 领导就启用谁。管理层的这种用人观念， 必然会使企业对外部人的使用预设了一道障碍，而在自己的圈子里挑选人，走向了任人唯亲的一面。、人才大进大出 。国有企业的经营层认为， 在中国最不缺的就是人，企业可以不费力气找到人。 这一思想导致了企业在用人方面不去做长远的规划，包括：员工户口 问题、子女入学问题、住房问题、医疗保险等， 这些问题未纳入企业的人才引进制度。 认为企业需要何种人才，就去人才市场招聘。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳。 人才的大进大出直接造成企业人力成本增加和其它深远的负面影响， 企业的形象和信誉受到了巨大的影响， 而且企业工作的连续性受到阻隔， 工作质量下滑， 企业在职员工的稳定性和忠诚度大打折扣。XX公司执行力的问题XX公司成立之初就建立了完善的公司经营管理制度。制度的建立不代表制度的实施，由于国有企业的本质，致使公司的制度，规章无法大过领导的一句话， 而许多基层管理人员更是有职无权。 公司领导在职务授予方面敢于承诺，但在企业的经营决策权、财务管理权、签约权等决不放手，这样就使这些基层的重要的岗位职务形同虚设，使这些员工处于尴尬的境地。四、改进建议针对XX公司在人才使用，行政、经营管理方面的不足，结合本人所学的专业知识，提出如下改进建议：（一）建立职业经理人制度建立职业经理人是企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。企业创业之初企业规模较小， 市场竞争不激烈，以关系纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理人的要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和关系人员可以继续成为企业的管理者。 如果管理者不具备胜任经营者条件， 不能再驾驭指挥整个企业持续发展时， 其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。否则，不仅会阻碍企业再上一个台阶，还会使企业走向衰亡。影响中国企业成长、发展的因素很多，一个重要的因素就是人的问题，即由于人力资源开发与管理出现了问题， 影响了企业的发展。（二）树立正确的人力资源理念所谓人力资源是指能够推动经济和社会发展的全体劳动者的劳动能力。企业人力资源是指企业中所有的人。在企业人力资源中，有一种重要的资源， 这就是人力资本。 人力资本是企业人力资源中的精华，是企业最主要的核心竞争力。人力资本主要有两种人构成，一种是技术创新人员，一种是职业经理人。 XX公司要想在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，主要依靠人力资本。这是因为， XX公司要有竞争力， 必须要拥有竞争对手所没有的核心技术， 而这种核心技术是由技术创新人员创造的。 因而技术创新人员就构成了人力资本的主要部分。另外，在核心技术产生以后，还需由市场来检验，看其有没有市场需求以及经济价值大小， 这就是技术的推广和营销。 技术的推广和营销就需要另一种人， 即职业经理人来完成， 因而职业经理人就构成了人力资本的另一个主要部分。 由此可见， 企业的人力资本已经作为企业的资本形态而存在， 并且已经成为企业最重要的资产。 因此，XX公司的管理者树立正确的人力资源理念至关重要。首先，对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资。其次，要承认人力资本已经作为企业的资本形态而存在并且在企业的发展过程中发挥着最重要的作用。 因为对于企业来讲， 企业最主要的资源是知识、技术创新、有效的管理模式，很多情况下，就是具有独特创新的想法。人力资本就是这些创新思维、创新意识的生产者。（三）有职有权的岗位制度人力资本的有效发挥和潜能的挖掘是依赖于人力资源制度的健全和完善。 国有企业的创业者在企业经营管理中， 最害怕的就是将权力交出去，特别是交给一个企业的外部人。因而在实践中，往往是企业家给了管理人员一些冠免堂皇的头衔， 却无任何权利， 也即公司管理人员有职有责无权。有责任、无权力是对人力资本使用的缺陷。公司管理人员作为企业经营管理的执行者， 他必须要拥有自己的工作平台和职业空间， 拥有企业经营管理权和重大事项决策权， 这些权力的行使不仅体现了企业管理人员的人力资本的价值， 同时也体现了管理人员获取薪酬等级的能力。五、调查体会我在没有去实习的时候，对于物流运输企业的行政管理的概念，仅仅是停留在浅显的书本知识上， XX公司的本身没有太多的实践性，感到很迷茫， 不敢想象现实中的物流管理业务都有哪些， 公司的管理有哪些。通过这次的实习， 使我对物流运输公司有了深刻的认识，在我们国家，物流业虽然没有西方那样发达，但是也不能说明，中国的物流