深圳房地产企业运营管理讲义

房地产企业运营管理

二零一零年三月十五日1房地产企业运营管理

——目录前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进

2房地产企业运营管理

——前言一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述3

中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理

——前言4

变化不断增加和加快----风险不确定性利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力项目复杂性不断提高

----呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理

——前言5房地产企业运营管理

——前言如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期6房地产企业运营管理

——前言成长期：管理成熟期：产品创业期：人规模/市场影响力企业在不同的发展阶段面临解决问题的重点有所不同，房地产企业在成功转型之后，进入企业发展的成长期阶段，对规范全面管理提出急迫的要求，特别是企业的运营管理7一、运营管理的概念与内容1、运营的定义2、运营管理的基本概念3、对运营管理的深入理解前言

——运营管理的概念与内容8一、运营的定义运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程前言

——运营管理的概念与内容9二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理前言

——运营管理的概念与内容10二、运营管管理的基本本概念1、运营营管理的几几种定义运营管理（（OperationsManagement）相近近的概念有有制造管理理、生产管管理、生产产与运作管管理、作业业管理、运运作管理等等，它们的的名称之所所以不同，，实际上是是反映了这这一学科的的发展过程程。与工业化联联系在一起起的有形产产品，可称称为“Production”或“manufacturing”,对应应的（（productionManage-ment）），如：汽汽车、生生产等提供服务的的活动称为为“operations””,运作/运营管理理（OperationsManagement）前言——运营管管理的概念念与内容11运营管理定定义（1））运营管理（（OM）是对运营过过程的计划划、组织、、实施和控控制，是对对生产和提提供公司主主要产吕和和服务的系系统进行设设计、运行行、评价和和改进，是是与产品生生产和服务务创造密切切相关的各各项管理工工作的总称称。前言——运营管管理的概念念与内容12运营管理（（OM）是是对主要经经营活动的的管理，即即组织和控控制为客户户提供商品品或服务中中的最基本本的经营活活动(Managementofmainbusinessactivity:theorganizingandcontrollingofthefundamentalbusinessactivityofprovidinggoodsandservicestocustomers).运营管理定定义（2））前言——运营管管理的概念念与内容13运营管理（（OM）就是对创造造和提供公公司基本产产品和服务务的各个系系统的设计计、运行和和改进。(Operationsmanagement(OM)isdefinedasthedesign、、operationandimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirm’sprimaryproductsandservices)运营管理定定义（3））前言——运营管管理的概念念与内容14现在的趋势势是将生产产和提供服服务的活动动均称为““运营”，，生产管理理也就演化化为运营管管理（operationmanagement）,也有的称称之为“生生产与运作作管理”““ProductionandOperationManagement”前言——运营管管理的概念念与内容15二、运营管管理的基本本概念2、企业价价值链（VCM）每一企业都都是设计、、生产、销销售、交货货和对产品品起辅助作作用的各种种活动的集集合体。所有这些活活动都可以以用一个价价值链（VCM）表表示。价值链把企企业的活动动分成主要要活动（PrimaryActivities）和支支持活动（（SecondaryActivities）两大类类。企业价值链链（VCM）----就就是创造和和提供公司司基本产品品和服务并并实现增值值的各个系系统的集合合前言——运营管管理的概念念与内容16房地产企业业价值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言——运营管管理的概念念与内容17企业价值链链（VCM）运营管理（（OM）就是对创造造和提供公公司基本产产品和服务务的各个系系统的设计计、运行和和改进。企业价值值链（VCM）就是创创造和提提供公司司基本产产品和服服务并实实现增值值的各个个系统的的集合。。运营管理理（OM）就是企业业价值链链上的各各个系统统的设计计、运行行和改造造前言——运营营管理的的概念与与内容18二、运营营管理的的基本概概念3、基于企业业价值链链的运营营管理企业的运运营管理理（OM）就是是通过企企业价值值链上各各项活动动进行分分析和设设计，强强化主要要业务流流程，协协调企业业活动并并不断优优化，从从而创造造和提供供增值的的产品和和服务，，在满足足客户价价值需求求的同时时降低产产品和服服务成本本，获得得和提高高企业竞竞争优势势前言——运营营管理的的概念与与内容19运营管理理的对象象和内容容运营管理理的目标标运营管理理的原则则运营管理理的执行行者前言——运营营管理的的概念与与内容20运营管理理的对象象运营管理理的对象象是运营营过程和和运营系系统。运营过程程是一个个投入、、转换、、产出的的过程，，是一个个劳动过过程或价价值增加加的过程程，它是是运营管管理的第第一大对对象，运运营管理理必须考考虑如何何对这样样的生产产运营活活动进行行有效的的组织和和控制前言——运营营管理的的概念与与内容211、企业业价值链链的各个个系统的的设计2、企业业价值链链的各个个系统和和运行3、企业业价值链链的各个个系统和和改进运营管理理的内容容前言——运营营管理的的概念与与内容22第一：不不断满足足客户需需要。（性能、、价格、、时间………）第二：有有效利用用资源。。（人员、、材料、、运辅、、库存、、设备、、场地………）运营管理理的目标标提升产品品价值、、实现战战略目标标；降低低成本，，提高效效率——提升升企业核核心竞争争力前言——运营营管理的的概念与与内容23运营管理理的原则则树立整体体思想，，追求协协调下的的均衡运营过程程规范化化、标准准化、流流程化坚持量化化的管理理与控制制前馈控制制与反馈馈控制相相结合刚性与柔柔性相结结合充分利用用信息平平台前言——运营营管理的的概念与与内容24运营管理理的执行行者首席运营营官（ChiefOperatingOfficer,缩写COO，，又称营营运长）），主要要负责企企业的日日常营运运，辅助助CEO（ChiefExecutiveOfficer）的工工作；负负责企业业的运营营管理，，对CEO负责责，不对对企业的的发展趋趋势负责责。COO在某某些公司司中同时时任职总总裁，但但他们通通常是常常务或资资深的副副总裁一般来讲讲，COO负责责公司职职能体系系的建设设，并代代表CEO处理理企业日日常职能能事务。。如果公公司未设设有总载载职务，，则CEO还要要承担整整体业务务管理的的职能，，主管企企业营销销与综舍舍业务的的职能公公司整个个的销售售策略与与政策，，组织生生产经营营活动，，协助CEO制制定公司司的业务务发展计计划前言——运营营管理的的概念与与内容25运营管理理的执行行者其化运营营管理执执行者运营总监监运营管理理部经营管理理部计划财务务部总经理办办公室行政部董事长秘秘书前言——运营营管理的的概念与与内容26组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案组织拟订订公司的的业务规规范和运运营流程程组织建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评协调各部部门之间间的工作作关系主持召开开日常运运营会议议，跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作组织建立立各部门门的绩效效评估体体系，对对各部门门和主管管进行考考评……………运营管理理的主要要职责前言——运营营管理的的概念与与内容27组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案组织拟订订公司的的业务规规范和运运营流程程组织建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评协调各部部门之间间的工作作关系主持召开开日常运运营会议议，跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作组织建立立各部门门的绩效效评估体体系，对对各部门门和主管管进行考考评……………运营管理理的主要要职责前言——运营营管理的的概念与与内容281、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的设计计2、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的运行行3、房地地产企业业产品开开发与销销售价值值链的各各个系统统的改进进房地产企企业运营营管理的的内容前言——运营营管理的的概念与与内容29一、房地地产企业业运营管管理的现现状与特特点二、房地地产企业业运营管管理与项项目计划划管理的的关系三、房地地产企业业运营管管理的原原理前言——房地地产企业业运营管管理综述述30一、房地地产企业业运营管管理的现现状与特特点很多房地地产企业业中普通通存的现现象：部门职能能不清，，相互推推诿，交交叉工作作难协调调岗位职责责不明，，干好干干坏说不不清授权不清清，不知知该不该该做主单个项目目做得很很好，但但多项目目运作问问题不断断总有忙不不完的事事情，但但不知道道在忙什什么，为为什么忙忙？同样的问问题重复复发生不断地处处理问题题但总也也处理不不完换一个领领导换一一种做法法越级指挥挥，计划划天天变变制度流程程一大堆堆，形同同虚设员工不断断抱怨，，虽然收收入越来来越高满满意度却却越来越越低客户投诉诉不断-----出现现这种现现象的根根本原因因在于企企业在发发展的过过程中并并未形成成一套规规范化的的运营管管理体系系，这样样的企业业据统计计占行业业的80%。前言——房地地产企业业运营管管理综述述31认识误区区：认为运营营管理就就是项目目计划管管理最新难题题：多项目跨跨区域开开发的企企业计划划和目标标如如何保证证前言——房地地产企业业运营管管理综述述32二、房地地产企业业运营管管理与项项目计划划管理的的关系（一）运运营与项项目（二）项项目管理理简介（三）运运营管理理与项目目管理的的区别（四）运运营管理理与项目目计划的的关系前言———房地地产企业业运营管管理综述述33（一）运运营与项项目工作性质质与内容容的不同同工作环境境与方式式的不同同组织与管管理上的的不同前言———房地地产企业业运营管管理综述述34（二）项目管管理简介项目的定义：：对确定性对象象按限定时间间，费用和质质量标准完成成的一次性任任务。“项目管理就是指把各种种系统、方法法和人员结合合在一起，在在规定的时间间、预算和质质量目标范围围内完成项目目的各项工作作，有效的项项目管理是指指在规定用来来实现具体目目标和指标的的时间内，对对组织机构资资源进行计划划、引导和控控制工作。””----美国国项目管理学学会<项目管管理知识体系系纲要>前言————房地产企业业运营管理综综述35项目管理框架架图项目干系人的的需要和期望望9大知识领域域核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理理沟通管理风险管理采购管理项目管理工具具项目管理技术术9大知识领域域辅助功能前言————房地产企业业运营管理综综述36项目管理简介介：中国项目管理理知识体系框框架前言————房地产企业业运营管理综综述37（三）运营管管理与项目管管理的区别前言————房地产企业业运营管理综综述38（四）运营管管理与项目计计划的区别前言————房地产企业业运营管理综综述39多项目公司企企业管理的三三个层次发展目标项目开发运营体系战略管理项目管理运营管理前言————房地产企业业运营管理综综述40确定需要项目选择项目计划项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾项目的生命周周期前言————房地产企业业运营管理综综述41房地产企来产产品开发与销销售价值链的的主要系统和支持、保证证、控制价值值链的支持系系统主要系统：立立项、策划、、设计、施工工、竣工、销销售支持系统：人人力资源、财财务、行政、、成本、采购购、技术、报报建房地产企业运运营管理就是是对以上各个个系统进行设设计、运行和和改进、以实实现项目开发发的增值，提提高效率、降降低成本，提提升企业的核核心竞争力。。前言————房地产企业业运营管理综综述42三、房地产企企业运营管理理的原理（一）房地产产企业价值链链（二）房地产产运营管理体体系中的各项项活动/子系系统前言————房地产企业业运营管理综综述43（一）房地产产企业价值链链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言————房地产企业业运营管理综综述44（二）房地产产运营管理体体系中的各项项活动/子系系统房地产企业产产品开发与销销售价值链的的主要系统和和支持、保证证、控制价值值链的支持系系统：主要系统：立项、策划、、设计、施工工、竣工、销销售。支持系统：人力资源、财财务、行政、、成本、技术术、采购、报报建。房地产开发价值链（ValueChain）业务规范运营组织运营管理公司的运营组组织、业管规规范和运营流流程均围绕房房地产开发价价值链建立并并用作于房地地产开发价值值链前言————房地产企业业运营管理综综述45第一讲：房地地产企业运营营管理的体系系设计房地产企业运运营管理体系系模型房地产企业运运营组织系统统的设计房地产企业业业务规范系统统的设计房地产企业运运营流程系统统的设计房地产企业运运营管理体系系的设计常见见问题46公司发展战略价值观使命愿景Vision希望未来来成为什么样样的企业Mission明确企企业的客户是是谁？将为客客户提供什么么样的服务Values公司在追追求目标时使使用的准则Strategy公司司的发展规划划房地产企业的的战徊金字塔塔房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型47企业组织架构构运营组织系统统业务规范系统统运营流程系统统企业战略企业运营战略略企业运营管理理体系房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型48运营战略运营组织系统部门职能岗位岗位职能业务规范系统开发设计成本工程营销物业行政人事财务运营流程系统项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理企业发展的战略运营管理战略房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型49一、房地产企企业战略指引引下的组织架架构二、设计组织织架构下的部部门职能三、合理设计计各部门岗位位岗位职责及及权责划分四、组织系统统文件的设计计方法和设计计要求房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营组织织系统的设计计50一、房地产企企业战略指引引下的组织架架构按照现代管理理理论企业管理一般般按职能分工工，其中最其其本的也是最最主要的职能能是财务会计计、技术、生生产运营、市市场营销和人人力资源管理理。分工的职能既既是独立的又又是相互依赖赖的，正是这这种相互依赖赖和配合才能能实现企业的的经营目标。。企业的经营活活动是这些职职能有机联系系的一个循环环往复的过程程。房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型51四种架构图职能式项目式弱矩阵式强矩阵式房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型52职能式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员适用于规模较较小的，以技技术为主的项项目。不适用用于时间限制制性强或对比比变化快速相相应的项目项目协调房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型53项目式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调适用于包括多多个相似单个个项目的单位位或组织以及及长期的大型型的重要的和和复杂的项目目。房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型54矩阵式—弱矩矩阵执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型55矩阵式-平衡衡式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目协调房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型56强矩阵式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目协调房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型57矩阵型-复合合式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目A协调项目协调房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型58股东大会董事会总裁监事会董事会秘书公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等行政管理部人力资源部经营管理部企业发展部技术管理部财务管理部北京金地房地产开发有限公司深圳市金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司

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金地集团组织织架构图房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型59董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目以项目经理制执行总经办计划部行政部档案室公关部见下页华润集团组织架构图房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产企企业运营管理理体系模型60华润集团组织织架构图接上页财务部资金管理中心心研发部经营部工程管理部招标采购中心心合同预算部网络部人力资源部法务部客服中心市场研究、土土地谈判、前前期策划规划局、立项项、证照办理理总建筑师负责责，每个项目目实行责任建建筑师制总工负责制设计管理部合同起草、审审核、执行、、监约，做工工程预算信息化平台建建立维护凤凰城华亭嘉园优仕园翡翠城成都翡翠城华润俱乐部华润特点：1、公司所有有项目影响由由华润置地经经济公司承担担。专业化与与职业化，形形成内部市场场化运作2、、实实行行项项目目经经理理制制、、总总工工负负责责制制、、建建筑筑师师责责任任制制3、、市市场场反反应应较较慢慢，，管管理理队队伍伍年年轻轻化化4、、华华远远分分流流人人才才，，内内伤伤较较大大5、、资资金金、、品品牌牌、、规规划划有有优优势势6、、逐逐渐渐形形成成自自己己开开发发模模式式，，如如凤凤凰凰城城项项目目和和翡翡翠翠城城项项目目房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型61董事长总经理总经办万科周刊秘书处档案室行政部财务管理中心资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部监事长投资决策中心区域项目利润中心成本费用中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管成本财务分管营销分管工程、规划设计、采购。预算人力资源、行政、信息等功能集合万科科集集团团房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型62万科科组组织织架架构构特特点点：：最早早提提出出职职业业经经理理人人理理念念的的企企业业，，倡倡导导职职业业化化管管理理管理理较较规规范范集团团本本部部为为投投资资决决策策中中心心，，从从事事战战略略高高度度事事宜宜各地地区区为为法法人人治治理理机机制制企企业业，，通通过过产产权权控控制制分公公司司授授权权较较大大，，机机构构尽尽量量简简单单，，总总部部提提供供支支持持和和监监约约功功能能人力力资资源源管管理理非非常常重重视视，，强强调调人人员员的的轮轮岗岗和和晋晋升升，，职职业业生生源源较较好好，，薪薪酬酬较较低低，，强强调调职职业业生生涯涯的的发发展展房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型63运营营组组织织系系统统的的设设计计原原则则合理理处处理理好好集集中中和和分分散散的的关关系系明确确各各部部门门之之间间的的定定位位和和权权责责界界定定及及划划分分分析析各各部部门门在在运运营营流流程程中中发发挥挥的的职职能能确定定各各部部门门与与其其它它部部门门沟沟通通协协调调关关系系确定定各各部部门门权权利利与与行行编写写各各部部门门的的部部门门职职能能分析析各各岗岗位位工工作作饱饱满满程程度度因岗岗设设人人与与因因人人设设岗岗相相结结合合确定定部部门门各各岗岗位位名名称称及及基基本本工工作作内内容容部门门定定岗岗定定编编时时需需要要对对公公司司短短其其与与长长期期战战略略综综合合考考虑虑公司织织架构公司发展战略各部门权力与责任各部门岗位定编部门各岗位职责确定房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型64责权明确原则兼顾发展原则精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于于公公司司战战略略，，自自上上而而下下进进行行设设计计力求求机机构构简简练练，，人人员员精精干干，，从从简简单单到到专专业业管管理理效效率率高高，，保保持持竞竞争争力力。。基于于现现状状的的管管理理成成熟熟度度、、组组织织的的发发展展阶阶段段及及管管理理能能力力，，同同时时兼兼顾顾未未来来的的发发展展需需要要。。每一一管管理理层层次次、、部部门门、、岗岗位位的的责责任任权权利利都都明明确确和和对对应应。。房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型运营营组组织织系系统统的的设设计计原原则则65部门门职职能能----例例：：成成本本部部、、采采购购部部各企企业业部部门门的的名名称称和和职职责责划划分分往往往往不不同同，，但但基基本本管管理理与与业业务务工工作作内内容容必必须须齐齐全全，，才才能能达达到到运运营营管管理理要要求求。。房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型二、、设设计计组组织织架架构构下下的的部部门门职职能能66岗位位职职责责----例例：：成成本本部部、、采采购购部成本本部部经经理理岗岗位位职职责责预算算工工程程师师岗岗位位职职责责采购购部部经经理理岗岗位位职职责责合约约工工程程主主管管岗岗位位职职责责合约约物物资资主主管管岗岗位位职职责责合约约营营销销主主管管岗岗位位职职责责成本本管管理理事事务务员员岗岗位位职职责责三、、合合理理设设计计各各部部门门岗岗位位职职责责及及权权责责划划分分房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型671、、市市场场调调查查和和供供方方管管理理工工作作：：1.1负负责责了了解解各各施施工工单单位位的的资资质质状状况况、、施施工工业业绩绩、、报报价价水水平平及及任任务务饱饱和和情情况况;1.2负负责责组组织织对对供供方方（（施施工工队队伍伍、、设设计计单单位位、、广广告告商商等等））的的资资质质进进行行考考察察，，建建立立合合格格供供方方名名录录；；1.3负负责责定定期期对对材材料料设设备备市市场场进进行行考考察察，，动动态态掌掌握握材材料料设设备备的的市市场场信信息息；；1.4负负责责编编制制或或汇汇总总供供方方市市场场考考察察报报告告评评分分表表和和材材料料市市场场考考察察报报告告；；1.5负负责责建建立立材材料料市市场场信信息息库库，，为为相相关关部部门门提提供供最最新新的的市市场场价价格格信信息息。。2、、招招投投标标及及合合同同管管理理2.1负负责责编编制制项项目目整整体体施施工工招招标标方方案案及及计计划划；；2.2负负责责组组织织设设计计招招投投标标工工作作；；2.3负负责责组组织织工工程程招招投投标标工工作作；；2.4负负责责组组织织工工程程监监理理的的分分判判；；2.5负负责责组组织织营营销销广广告告包包装装业业务务的的分分判判工工作作；；2.6负负责责对对投投标标单单位位资资格格审审核核；；2.7负负责责对对部部门门起起草草的的合合同同文文件件进进行行解解释释，，建建立立和和完完善善招招投投标标及及合合同同文文件件的的标标准准版版本本。。3、、甲甲供供材材料料和和装装饰饰材材料料的的管管理理3.1负负责责编编制制公公司司甲甲供供材材料料的的进进度度计计划划；；3.2负负责责物物资资采采购购；；3.3负负责责协协助助设设计计部部提提供供装装饰饰材材料料和和其其它它需需送送样样报报审审物物资资的的样样品品。。范例例：：采采购购部部部部门门管管理理职职能能房地地产产企企业业运运营营管管理理的的体体系系设设计计———房房地地产产企企业业运运营营管管理理体体系系模模型型68范例：成本本部经理岗岗位职责1、全面负负责成本部部工作，直直接对主管管副总经理理或总经理理负责，承承担本部门门领导责任任；2、制定本本部门的工工作计划和和目标，负负责本部门门工作职责责的落实和和各项工作作计划的执执行，保证证部门高效效、有序的的进行；3、组织部部门预算专专业人员开开展项目各各建设阶段段的成本控控制工作，，合理确定定和有效控控制工程造造价，通过过动态控制制实现成本本控制目的的；4、组织部部门开展市市场调查和和研究，收收集各类材材料与工程程造价信息息，进行技技术经验分分析，坚持持数据积累累；5、确认和和签署部门门发出的重重要造价文文件，如结结算等，配配合公司完完成三算单单办理等重重大事项；；6、负责组组织部门管管理制度与与业务规范范的建立，，并与公司司及相关部部门的有关关制度衔接接，保证部部门制度合合理有效。。房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型69范例：预算算工程师岗岗位职责1、在部门门经理的领领导下，完完成项目在在各阶段：：方案建议议阶段、初初步设计阶阶段、施工工图设计阶阶段、招投投标阶段、、合同实施施阶段、以以及竣工等等阶段所相相应的投资资估算书、、预算书、、概算书、、工程量清清单、结算算书等的编编制。2、接受参参加专业培培训、更新新知识、提提高业务水水平。3、及时掌掌握项目工工程进展的的状况，对对承包商报报送的工程程形象进度度进行审核核，提出付付款额的建建议。（仅仅限项目部部的预算工工程师）4、对不同同的设计及及材料进行行成本研究究，并向现现场工程师师或设计单单位提出成成本建议，，协助他们们在投资限限额范围内内进行设计计或设计变变更。5、工程进进行期间，，定期制定定成本估算算报告书，，反映施工工中存在的的问题及支支付的情况况，就工程程变更的大大约费用，，向公司有有关领导及及相关部门门提出建议议。6、审核工工程变更清清单，与承承包商达成成费用上的的增减协议议。审核合合同以外的的新增材料料单价。房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型70范例：成本本管理中心心总监职位位说明书房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型71范例：成本本部、采购购部权限划划分成本管理权权限划分招标采购事事务权限划划分1、规划划设计招标标与合约权权限划分2、营销事事务招标与与合约权限限划分3、工程合合约与招标标权限划分分房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型72范例：规划划设计招标标与合约权权限划分房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型73范例：营销销事务招标标与合约权权限划分房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型74范例：工程程合约与招招标权限划划分房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型75四、组织系系统文件的的设计方法法和设计要要求组织规范系系统的设计计方法明确战略定定位：开发发地区范围围、预期规规模、经营营思想（求求快、求大大、求精））设置管理模模式：管理理层级划分分（二级OR三级））设计组织架架构：包括括部门及职职能、岗位位及职责划分管理权权限：即各各项业务的的审批授权权组织规范系系统的设计计要求管理层级与与部门职责责配置可支支持高效运运营适度授权、、防范风险险总之：寻求求风险与效效率的最佳佳平衡点房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型76组织系统规规范体系的的设计原则则以组织系统统为基础广与深原则制度导向原则实现经营目目标为原则共享互补原原则分与合原则则管理制度的的制定必须须能够体现现“分””与“合合”原则，，对管理权权限有收有有放，既集集中于集中中的管理，，又兼顾横横向的管理理创造综合效效应，达到到资源共享享，优势互互补，互相相推动，有有效提高效效率，降低低管理成本本管理制度、、管理规定定和管理办办法，必须须确保各核核心业务实实现经营目目标，为实实现公司战战略发展目目标做出贡贡献，随着着组织的重重大战略调调整而调整整管理制度的的要体现““广”的原原则，即制制度应该最最大限度的的覆盖全公公司所有部部分，也要要体现“深深”的原则则，即必须须明确和详详细以制度为导导向，建立立一套完整整的、规范范化的系统统，淡化管管理者个人人的因素，，加强制度度的约束力力房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型77组织系统文文件的建立立过程现状诊断（（WHY））制定目标（（WHERE）组织人员（（WHO））明确计划（（WHEN）文件架构与与关键内容容确定（WHAT））编制与评审审/培训与与应用（HOW）房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型78与其他部门门的交叉内内容必须有有效衔接，，共同确定定系统文件的的详细程度度与技能及及培训程度度相适应并非越细越越好，关键键能明确要要求，发挥挥作用能够自我完完善，即文文件自身有有完善机制制需要持续改改进房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系模型79统一规划划文件的的格式：：手册封面面文件目录录文件编号号文件版号号纸张字体字号LOGO房地产企企业运营营管理的的体系设设计——房地地产企业业运营管管理体系系模型80三、房地地产企业业业务规规范系统统的设计计（一）业务规范范系统的的内容（二）业业务规范范系统的的设计过过程与工工作协调调（三）业业务规范范系统文文件手册册的建立立要求其中，第（二二）、（三））项内容同运运营组织系统统，不再重复复房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计81（一）业务规规范系统的内内容业务管理体系系的设计原则则公司发展战略略公司组织架构构各部门管理制制度各部门管理规规定各部门管理办办法管理制度是公公司总体的管管理要求，全全面和概括性性地说明各部部门对所管理理内容的基本本规范要求；；管理规定用于于规范有关部部门各项具体体业务内容，，是对管理制制度的要求的的落实；部门的管理办办法是对比较较复杂的某项项业务的操作作过程、方式式方法等的详详细说明，并并体现对具体体业务工作的的深度要求与与成果标准，，是对管理规规定的补充和和细化房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计82房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计83关于业务规范范系统分类的的说明制度也可称为：条条例、规章规定也可称为：规规则、准则、、原则、规范范、规程办法也可称为：方方法、细则、、指引（指引与程序序一般质量管管理体系中专专指描述流程程的企业公文文）房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产业业务规范系统统的设计84四、房地产运运营流程系统统的设计（一）运营流流程系统的内内容（二）系统的的设计过程与与工作协调（三）运营流流程系统文件件手册的建立立房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计85对流程负责而而不是部门职职能负责，减减少不增值的的活动及内部部的重复流转转，减少报告告层级流程的的接口，适当当采取集中评评审方式进行行决策，减少少过程环节，，对员工进行行充分的操作作技能培训高效性原则有效性原则明确流程关键键点及关键控控制点的作业业方法及要求求，对薄弱环环节进行有效效管控，并监监控流程的执执行战略导向原则则根据公司战略略确定及组织织目标，将组组织目标与相相关流程对应应以提升公司司核心竞争力力充分考虑内外外部可能存在在的不确定因因素以及可能能的变化，流流程设计既要要考虑现状的的实用性又具具有适度的超超前性持续性原则基于房地产开发价值链房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计（一）运营流流程系统的内内容86阶段1阶段2开发设计工程营销部门职能驱动动的运营认同流程、但但部门职能占占据主导的运运营开发设计工程营销阶段3以流程驱动的的运营设计管理工程管理项目论证项目论证工程管理设计管理房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计87案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计88案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计89案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计90案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计91案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计92案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计93案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计94案例——流程程清单房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计95基于房地产开开发价值链运运营流程系统统业务流程业务流程是指指产品实现流流程，例如：：市场调研流程程产品开发流程程施工管理流程程销售流程包括房地产开开发产生受益益的核心作业业管理支持流程程支持流程为其其它流程提供供基本的框架架和底层基础没有这些管理理支持流程，，核心流程不不可能有效运作作客户立项阶段流程程策划阶段流程程设计阶段流程程发包阶段流程程施工阶段流程程竣工阶段流程程成本管理流程程人力资源管理理流程财务预算流程程……房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计96***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计97***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计98***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计99***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计100***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计101***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计102***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计103***地产流流程项目流程程文件清单73个房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计104（二）系统的的设计过程与与工作协调运营流程系统统的设计原则则有效性(Effective)高效性(Efficient)适应性(Adaptable)有效性强调的的是结果即结果有效，，是指达成高绩效的流流程目标的程度，卓越越的流程应该能够实现现预期的绩效目标，这这就要求“做正确的事事情”高效性强调的的是过程即过程效率，，是指以最低的成本或或的有效的结果，这就就要求“正确地做事事情”适应性强调的的是持续即持续适应，，是指在不同的环境下下（内外部环境）能够够保持有效和高效（一一定的流程宽度和灵活活性）房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计105第一阶段，业业务关系的清清晰化第二阶段，实实现流程运营营的规范化第三阶段，过过程及结果的的标准化，量量化衡量指标标第四阶段，正正式形成流程程文件房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计106——运营流程程系统文件不不能覆盖所有有的业务要求求——必要时需需要业务规范范文件的支持持——规范文件件强调的是能能做什么，不不能做什么，，流程文件关关注的是如何何做房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计107案例1——集集团公司成本本管理的职能能管理职能：经营层面：立立项与资金审审批，经营目目标确定（集集团确定收益益要求及时间间）管理层面：人人力资源与考考核（针对下下派人员，包包括总经理、、总监、建筑筑、财务、成成本部经理、、学生招聘与与培养）；统统一架构、管管理制度与流流程、作业指指导业务层面：管管理、监控与与服务房地产企业运运营管理的体体系设计——房地产运运营流程系统统系统的设计计108案例1——集集团公司成本本管理的职能能具体操作：目标评审（立项及方案阶阶段——审批批）动态监控（集集团成本月报报）参与重大招标标（铝合金、、总包、电梯梯）战略采购（与与技术部协作作）地区成本基基准（考察察分析，与与地方一起起）标准合同、、招标文件件成本控制研研究（设计计阶段、含含钢量）信息化平台台建设与推推广项目年度月月度检查评评分（评分分表）房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产运营流程程系统系统统的设计109五、房地产产集团企业业运营管理理的特殊性性房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业集团团运营管理理的特殊性性110集团公司的的组织架构构公司性质：：项目——公公司——区区域——集集团管理定位：：运行管理、、战略管理理、财务管管理公司规模：：从小到大，，机构从简简单到复杂杂发展阶段：：初识——扩扩张——稳稳定——提提升房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业集团团运营管理理的特殊性性111三种形式：：运营管控：：组织与项项目运营相相关的环节节战略管控：：主要资源源：人、财财、项目财务管控：：投资与财财务如何确立：：形成过程：：项目———公司———区域———集团授权程度：：先集权、、后放权取决因素：：区域性与与管理能力力，效率与与控制力房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业集团团运营管理理的特殊性性112六、房地产产企业运营营管理体系系的设计常常见问题房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系的设计常常见问题113脱离实际，，追求大而而全没有及时清清理归集没有及时培培训导入，，导致无法法完全利用用没有及时补补充与升级级沿袭以人为为法的做法法，人不同同规范、流流程就不同同房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系的设计常常见问题114运营管理体体系设计总总结完整的运营营管体系要要具备适用用性、针对对性、可操操作性和持持续性预期目标适用性针对性可操作性持续性适用于企业业情况基于内外部部环境基于现状管管理能力基于现状专专业能力针对企业薄薄弱环节针对现状问问题对现状充分分了解研究究有效的改进进建议能够得到执执行详细的文件件目录可操作的表表格设计简单高效的的流程以企业战略略为导向借鉴先进企企业经验适度前瞻设设计监控保障体体系房地产企业业运营管理理的体系设设计——房地产产企业运营营管理体系系的设计常常见问题115房地产企业业运营管理理的体系设设计体系运行的的基本原理理运营的计划划管理运营的目标标管理第二讲：房房地产企业业运营管理理的系统进进行116一、体系运运行的驱动动方式二、体系运运行的一般般过程房地产企业业运营管理理的系统进进行——体系运运行的基本本原理117一、体系运运行的驱运运方式（一）目标标管理：引引导一系列列经营、管管理活动（二）计划划管理：落落实和协调调各项经营营、管理活活动房地产企业业运营管理理的系统进进行——体系运运行的基本本原理118二、、体体系系运运行行的的一一般般过过程程环境境条条件件目标标与与计计划划实际际进进度度与与状状况况建立目标与计划PLAN项目实施DO检查对比CHECK做出调整ADJUST各层层级级子子系系统统的的PDCA循循环环房地地产产企企业业运运营营管管理理的的系系统统进进行行———体体系系运运行行的的基基本本原原理理119一、房地地产企业业计划管管理体系系的构成成二、计划划的形成成三、计划划的跟踪踪与监控控四、计划划的调整整房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理120一、房地地产企业业计划管管理体系系的构成成公司经营营计划业务管理理计划项目开发发相关计计划各业务部部门工作作计划专项业务务开展计计划项目关键键节点计计划项目建设设计划项目广告告推广计计划项目营销销计划工程及费费用开支支计划销售回款款计划融资计划划房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理121二、计划划的形成成计划形成成的一般般过程：：自上而而下与自自下而上上计划的编编制、评评审、决决策与下下达计划管理理的责任任部门计划编制制的依据据各类计划划编制的的时间各项计划划编制的的深度要要求房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理122计划形成成的一般般过程：：1、每一一级计划划自上而而下提出出节点要要求（由由上级或或上游计计划控制制）2、自下下而上编编制计划划满足节节点要求求3、反反反复复多多个来回回的磨合合计划的编编制、评评审、决决策与下下达1、编制制：责任任部门牵牵头，相相关部门门配合2、评审审方式：：由集团团业务部部门、上上级主管管领导以以会议或或会签方方式3、达不不成一致致意见时时，授权权的决策策人确定定，但不不应违反反责权对对等原则则4、正式式审批与与下达计划管理理的责任任部门：：围绕计计划工作作有多种种责任:不同类类型和深深度的计计划责任任部门不不同1、组织织与协调调部门，，如运营营部、总总经办等等2、编制制：主导导与配合合编写：：审核与与评估部部门3、信息息管理部部门：发发布下达达计划4、决策策机构：：管理者者或委员员会房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理123范例：**年项项目开发发计划汇汇总表房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理124范例：**项目目分期开开发计划划房地产企企业运营营管理的的系统进进行——运营营的计划划管理125范例：多多项目管管理的工工程计划划管理体体系图（（一）公司领导对要开发项目的工作打算公司年度工作计划公司领导对业务发展的工作目标设想工程部年度工作计划项目公司年度工作总进度计划（分布工程深度）项目材料设备供应计划项目施工总进度计划（分项工程深度）项目施工月度计