物流网络设计教材

第3章物流网络设计顾客服务战略供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理物流网络设计供应链协调供应链网络设计的一般程序物流网络设计的准备综合因素评价方法选址模型的影响因素物流设施选址辅助活动2物流网络由供应商、仓库/物流中心、和零售网点组成，原材料、在制品和成品库存在各环节流动。物流网络规划是战略决策的一个重要方面。随着人口变化、市场发展趋势的变化和其它环境因素的变化，物流网络还可能需要不断进行调整，以保证能够应对环境的变化。

3物流网络规划的一个核心问题就是设施的选址问题。物流设施选址问题需要做出两方面决策：一是决定设施的位置、数量、容量；二是确定产品和客户在各设施之间的分派。

4设施物流阶段工厂物流中心零售零售零售工厂的配置

物流中心的配置零售网点的配置市场工厂工厂顾客顾客顾客顾客工厂物流中心零售网点客户53.1物流网络规划的一般程序(1)评价现有网络的业绩(2)确定物流网络中各种设施选址所要考虑的重要因素(3)找出各种设施可供选择的地点(4)对各个位置进行初步评估、筛选，排除完全不可行的方案，剩下的地点称为预选地址。6(5)确定物流网络设计方案(6)对得出的方案进行可行性评价。(7)计算出依据可行方案重新布置物流网络的成本和收益。(8)做出决策。73.2物流设施选址的影响因素1．原材料供应2．市场的位置

生产过程中原材料的重量选址生产类型生产过程生产过程之前的重量之后的重量原料产地市场失重增重既不失重也不增重生产过程前后的产品重量对比对工厂选址的影响韦伯的工业分类（AlfredWeber）83．地理环境和气候4．当地政府的政策5．社区情况6．环境保护7．动力、能源的供应量和成本8．劳动力因素9．建筑成本和土地成本910．物流和设施成本库存成本运输成本设施（建设和运营）成本库存持有成本与仓储成本物流中心固定成本总成本生产/采购与订单处理成本运输成本成本物流中心数量103.3物物流网网络规规划的的准备备一、物物流网网络规规划数数据收收集1、所所需数数据112、数数据汇汇集数据汇汇集包包括对对客户户的汇汇集和和产品品的分分组。。（1））客户户汇集集（2））产品品分组组配送模模式产品类类型12数据汇汇集的的影响响年份1992199319941995199619971998顾客122346285491956725457319862189719854顾客217835217651987524346228761465324987总计40181503143944249803548623655044841统计量年均需求量年需求标准差变差系数顾客12423746580.192顾客22090534270.173总计4514267570.150两个顾顾客的的历史史数据据历史数数据汇汇总133、运运输费费率在现代代物流流系统统的运运输体体系下下，企企业的的运输输需求求可以以通过过选择择以下下两种种基本本方式式实现现。第第一，，使用用自营营车队队；第第二，，与专专业运运输公公司或或第三三方物物流企企业签签订运运输服服务合合同。。在模型型中考考虑外外部车车队的的运输输费率率要复复杂的的多，，因为为可能能有许许多种种不同同的运运输费费率。。对于于只有有2类类产品品、5种运运输批批量、、200个个客户户，5座仓仓库、、2个个工厂厂的小小型网网络而而言，，所有有产品品流组组合的的运输输费率率就可可能有有(2×5×200×5×2)种种=20000种。。144、里里程估估计直线距距离折线距距离球面坐坐标地理信信息系系统直线距离折线距离xxjxiOyjyjy起点i终点j155、设设施成成本与设施施相关关的成成本包包括：：1））固定定成本本；2)存存储成成本；；3)搬运运成本本6、设设施的的生产产能力力包括设设施的的运载载量、、运输输速度度、搬搬运能能力、、加工工能力力等7、服服务水水平需需求时间要要求、、地理理的平平面与与空间间要求求、包包装要要求、、加工工要求求等。。168、其其它因因素和和限制制条件件未来需需求资金限限制，，如：：可用用于新新设施施的最最高投投资额额。法律和和政治治限制制，如如：在在评估估某潜潜在选选址点点时，，应避避开某某些区区域人员限限制，，如：：现有有的为为新设设施配配套的的人员员的数数量和和质量量。17二、解解决技技术数学优优化技技术精确算算法启发式式算法法仿真模模型18启发式式算法法与对对精确确算法法的比比较单个产产品两个工工厂p1和和p2工厂p1每每年的的生产产能力力为20万万单位位工厂p2每每年的的生产产能力力为6万单单位两个个工工厂厂的的生生产产成成本本、、库库存存成成本本相相同同两个个仓仓库库w1和和w2的的装装卸卸成成本本相相同同3个个市市场场区区域域的的需需求求量量分分别别为为5万万、、10万万、、5万万单单位位19需求求=50,000需求求=100,000需求求=50,000产能能=60,000产能能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2生产产成成本本相相同同，，库库存存成成本本相相同同$020启发发式式算算法法1：：需求求=50,000需求求=100,000需求求=50,000产能能=60,000产能能=200,000$5x140,000$2x60,000$2x50,000$1x100,000$2x50,000总成成本本=$1,120,000将每每个个市市场场指指派派给给最最近近的的仓仓库库，，然然后后根根据据成成本本指指定定相相应应的的工工厂厂21启发发式式算算法法2：：需求求=50,000需求求=100,000需求求=50,000产能能=60,000产能能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1$3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4根据据总总到到岸岸成成本本分分配配市市场场22启发发式式算算法法2（（续续））：：需求求=50,000需求求=100,000需求求=50,000产能能=60,000产能能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1$3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4市场场1由由仓仓库库1提提供供服服务务，，市市场场2和和市市场场3由由仓仓库库2提提供供服服务务根据据总总到到岸岸成成本本分分配配市市场场23启发发式式算算法法2(续续)：：需求求=50,000需求求=100,000需求求=50,000产能能=60,000产能能=200,000$5x90,000$2x60,000$3x50,000$1x100,000$2x50,000$0x50,000P1toWH1$3P1toWH2$7P2toWH1$7P2toWH2$4P1toWH1$4P1toWH2$6P2toWH1$8P2toWH2$3P1toWH1$5P1toWH2$7P2toWH1$9P2toWH2$4总成成本本=$920,000根据据总总到到岸岸成成本本分分配配市市场场24精确确式式算算法法25什么是LP？？26最优战略略273.4综综合因因素评价价方法设施选址址的影响响因素可可以根据据它们与与成本的的关系分分类。与与成本有有直接关关系的因因素，称称为成本因素素，也可称称为客观观因素，，可以用用货币单单位来表表示各可可行位置置的实际际成本。。与成本无无直接关关系，但但能间接接影响产产品成本本和未来来企业发发展的因因素称为为非成本因因素，也可称称为主观观因素。。按照所考考虑因素素的不同同，选址址方法可可以分为为两类。。一类是是同时考考虑成本本和非成成本因素素的综合合因素评评价方法法；另一一类是以以成本因因素为核核心的成成本因素素方法。。28综合因素素评价方方法中有有一种位位置量度度法，该该方法先先对成本本因素和和非成本本因素分分别进行行评价，，然后再再将两者者综合评评价。步步骤如下下。确定必要因素分为成本因素和非成本因素两大类确定客观量度值确定主观评比值确定主观量度值确定位置量度值29第一步：确定必必要因素素。研究究所要考考虑的各各种因素素，从中中确定哪哪些是必必要的。。假若某某一处位位置无法法满足任任意一项项必要因因素，则则应将它它删除。。第二步：将各种种必要因因素分为为客观因因素（成成本因素素）和主主观因素素（非成成本因素素）两大大类。客客观因素素应能用用货币量量来评价价。主观观因素相相对而言言是定性性的，无无法用货货币单位位表示。。同时确确定主观观因素与与客观因因素的比比重，以以反映其其相对重重要性。。如果主主观和客客观因素素同样重重要时，，则其比比重均为为0.5。X=主观观因素的的比重值值1-X=客观因因素的比比重值30第三步：确定客客观量度度值。这这个值的的大小受受该位置置的各项项成本的的大小而而影响。。其计算算方法用用数学方方程式可可表示为为：Cij—第i可可行位置置的第j项成本本Ci—第i可可行位置置的总成成本OMi—第i可可行位置置的客观观量度值值各可行位位置的量量度值相相加，总总和必等等于1M—客观观因素数数目，N为可行行位置数数31第四步：确定主主观评比比值。用用强迫选选择法来来衡量各各位置的的优劣。。强迫选选择法是是将每一一可行位位置与其其他位置置分别作作出成对对的比较较。较佳佳位置配配以比重重值为1，较差差的位置置的比重重值则为为0。然然后。依依据各位位置所得得到的比比重与总总比重的的比例来来计算该该位置的的主观评评比值（（Sik)。以以数学方方程式表表示，则则为：Sik——i位置置对K因因素的主主观评比比值Wik——i位置置在K因因素中的的比重；；32第五步：确定主主观量度度值。首首先对各各主观因因素配上上一个重重要指数数（Ik)。此指指数的分分配方法法可应用用第四步步中描述述的强迫迫选择法法来确定定。然后后，再以以每因素素的主观观评比与与该因素素的重要要指数，，分别计计算每一一可行位位置的主主量度值值（SMi)。SMi—第i位位置的主主观度量量值Ik—第k主主观因素素的重要要指数Sik—第i位位置对于于k因素素的评比比M—主观观因素的的数目33第六步：确定位位置量度度值。位位置量度度值（LMi)为对一一处可行行位置的的整体评评估，其其计算方方程式为为LMi=X·(SMi)+(1-X)·(OMi)LMi—第i位位置的位位置量度度值X—主观观比重值值（1-X）—客客观比重重值SMi—第i位位置的主主观量度度值OMi—第i位位置的客客观量度度值位置量度度值最大大的为最最佳选择择方案34问题某公司筹筹建物流流中心，，合适的的地点有有甲、乙乙、丙三三处。各各种生产产成本因因地址的的不同而而有区别别。每年年的费用用归纳如如下表。。成本（千元）甲乙丙工资250230248运输费181203190租金758391其它费用17922在决定之之前，该该公司还还考虑了了一些主主观因素素，如当当地的竞竞争能力力、气候候变化和和周围环环境等。。就竞争争能力来来说，丙丙地最强强，甲乙乙两地相相等；就就气候来来说，甲甲比乙好好，丙地地最好。。至于环环境，乙乙地最优优，其次次为丙地地、甲地地。如果果各主观观因素的的重要指指数依次次为0.6、0.3和和0.1，试以以位置量量度法，，找出一一个合适适的位置置。353.5选选址模模型一、单设设施选址址模型单设施选选址模型型的代表表就是重重心法。。重心法法用于一一个已定定地区内内设置一一个服务务中心的的定位问问题，目目标是服服务中心心到各客客户之间间的运输输费用为为最小。。设有n个客户户，各客客户的坐坐标为（（xj,yj））(j=1,2,…,n)，，服务中中心的坐坐标为(x0,y0)。服务务中心到到客户j的运输输费用为为Cj，，总运输输费用为为TC，，则有36式中：hj—从从服务中中心到用用户的运运输费率率；Wj—发发送向用用户j的的货物运运输量；；dj—从从服务中中心到用用户j的的直线距距离；37为了求出出使总运运输费用用最小的的服务中中心位置置，将上上式分别别对x0,y0求偏导数数，并令令其等于于零。38问题如如下表所所示，有有4个用用户和一一个服务务中心配配送货物物，4个个用户的的物资需需求量和和坐标均均是已知知的，现现在用重重心求解解物流中中心的最最佳位置置。用户需求量运输费率坐标xjyj1252223511332.551084154939二、多设设施选址址模型对于大多多数企业业而言，，往往需需要同时时决定两两个或多多个设施施的位置置。在物物流网络络规划中中，最常常见的多多设施选选址问题题就是对对物流中中心的选选址。由于物流流中心选选址问题题是企业业普遍遇遇到的问问题，所所以将该该问题作作为多设设施选址址的一类类普遍问问题来加加以研究究。物流流中心选选址一般般可以归归为这样样几个基基本的问问题：40物流网络络中应该该有多少少个物流流中心，，这些物物流中心心该有多多大规模模，应位位于什么么地点？？哪些客户户指定由由物流中中心负责责供应？？各个工工厂、供供应商应应指定由由哪些物物流中心心负责？？各个物流流中心中中应该存存放哪些些产品？？哪些产产品应从从工厂、、供应商商或港口口直接运运送到客客户手中中？411、Baumol-Wolfe模型型这个模型型所考虑虑的问题题:各个工厂厂向哪些些仓库运运输多少少货物？？各个仓库库向哪些些用户发发送多少少货物？？然后根据据物流量量的大小小，来决决定仓库库的容量量。目标：在在满足供供应及需需求约束束下，追追求由运运输费（（工厂到到仓库的的运输费费用）、、输送费费（仓库库到客户户的运输输费用））及可变变费组成成的总费费用最低低，以此此选定物物流中心心。优点：将将物流中中心运营营时的可可变费表表示为凹凹函数，，即考虑虑了批量量效益；；可以估估计选定定的物流流中心的的流量。。不足：未未考虑物物流中心心的固定定费用及及容量限限制。422、P-中值模模型在一个给给定数量量和位置置的需求求集合和和一个候候选设施施的集合合下，分分别为P个设施施找到合合适的位位置并指指派每个个需求点点到一个个特定的的设施，，使之达达到在工工厂和需需求点之之间的运运输费用用最低。。P-中值值模型一一般适用用于工厂厂或者仓仓库的选选址问题题，例如如要求在在它们和和零售商商或者顾顾客之间间的费用用最小。。433、ELSON混合整整数规划划模型该模型有有以下假假设条件件：仅在一定定的备选选地点范范围内考考虑新的的物流中中心的位位置；用户的需需求量按按区域总总计；用服务水水平来表表示不同同的运输输手段；；运费和运运输量成成正比；；对于需要要扩建的的仓库，，首先扩扩建到预预先确定定的最小小扩建容容量，然然后，根根据提高高经济效效益的要要求，允允许在最最小扩建建容量与与最大扩扩建容量量之间继继续扩建建，这时时所需的的扩建费费与扩建建容量成成正比；；新建仓库库应确保保开业时时的容量量，允许许以后扩扩大到预预定的最最大可能能容量为为止；对于计划划投资，，按投资资收益率率来判断断其是否否合理。。44三、零售售设施选选址模型型—重力力模型重力模型型基本思思想：两两座相互互竞争的的城市从从一座介介于其间间的小镇镇吸引的的贸易量量与每座座城市的的人口成成正比例例，而与与城市与与小镇之之间的距距离的平平方成反反比例。。尽管该该模型相相当简单单，但在在使用过过程中却却不断丰丰富起来来，零售售网点带带来的““公众””代替了了“人口口”。公众变量量指商店店、在库库品种数数、库存存保有水水平、或或其他能能吸引顾顾客特性性的平方方根。最最初公式式里的““距离””变成了了顾客驾驾车到竞竞争性零零售网点点和到规规划地的的距离或或时间。。距离或或驾车时时间的影影响可以以根据经经验获得得以更好好地反映映距离或或时间对对贸易的的排斥作作用。45式中：Eij——从人口口中心i被吸引引到零售售点j的的预期需需求；Pij——顾客从从人口中中心i出出行到零零售点j的概率率；Ci—人人口中心心i的客客户需求求；Sj—零零售点j的规模模；Tij——从人口口中心i到零售售点j的的出行时时间；n—零售售点j的的数量；；α—经验验估计参参数；463.6供供应链链网络规规划一、供供应链网网络规划划的困难难供应商生产厂仓库市场供应网络络中的阶阶段47有三种因因素导致致全球供供应链设设计模型型非常复复杂，且且难求出出最优解解。全球供应应链模型型中的税税收、关关税及本本地化要要求和法法规、条条例都使使得供应应链非常常复杂。。供应链中产品品周转速度的的加快和生命命周期的缩短短。全球供应链模模型对跨越国国界的各种经经济条件都要要同样有效，，并且要有足足够的灵活性性和健壮性，，能够应对突突发的意外事事件和变化，，且能够适应应不断变化的的产品、客户户和供应商。。48二、供应链链网络规划的的影响因素1、政治经济济因素关税和税收减减让汇率和需求风风险政治因素对顾客需求的的反应时间和和地方性设施施492、战略性因因素设计全球网络络的过程中，，明确每一设设施的使命和和战略作用也也是非常重要要的。沿海设施原料地设施地区性设施贡献者设施前哨性设施领先性设施503、技术因素产品技术特征征生产技术能带带来显著的规规模经济效益益—布局少数数大容量的设设施是最有效效的。如果设施建设设的固定成本本较低—建立立为数众多的的地方性生产产设施。生产技术灵活活性生产技术很稳稳定，而且不不同国家对产产品的要求不不同—在每一一个国家建立立地方性基地地为该国的市市场服务。生产技术富有有灵活性—在在较少的几个个大基地进行行集中生产。。51三、供应链链网络规划框框架供应链战略竞争战略内部限制资本、增长战略、现有网络全球竞争生产技术成本、规模/范围的影响、灵活性竞争环境关税和税收鼓励区域性需求规模、增长、一致性、地方特色政治、汇率和需求风险地区性的设施构架预选地址设施位置决策生产方法需要的技能、反应时间基础设施状况物流成本运输、库存和协调等要素成本劳动力、原材料等52第一步，明确确供应链战略略管理者必须在在企业竞争战战略、内部限限制和全球竞竞争这些限制制条件基础之之上决定供应应链战略，这这样的供应链链才会有效。。第二步：明确确地区性设施施的架构目标：选择设设施布局的区区域，明确设设施的潜在作作用及其最大大容量。53第三步：选择择合适的地点点目标：在将要要布局设施的的区域范围内内选择一系列列的地点。理理想的地点数数量比将要建建立的设施数数量要多，以以便第四点找找出精确的区区位。第四步：设施施位置决策目标：选择精精确的设施布布局位置，并并决定每个设设施的容量。。应从第三步步选出的一系系列理想的地地点中进行筛筛选，找出最最优方案。54四、全球供应应链模型Arntzen等(1995)提出出了一个全球球供应链模型型。模型的目标：作业时间和和总系统成本本的加权和最最小化。总系统成本：包括传统的的成本因素，，还包括主要要生产方式、、税收和退税税的成本。限制条件：包括产能限限制和连接点点限制，平衡衡实物流的限限制、本地化化要求和补偿偿贸易的限制制。55施耐德电气与与第三方物流流的互动施耐德电气公公司于1979年进入中中国市场，是是最早进入中中国的世界500强企业业之一。目前前，施耐德电电气在中国拥拥有4家分公公司，32个个地区办事处处，20家生生产型企业，，4个物流中中心，500多家代理商商，2006年在华总销销售额达80亿元人民币币。施耐德电电气在中国的的成功运作与与强大的物流流网络平台，，先进的物流流管理模式，，丰富的物流流管理经验密密不可分。施奈德电气气的经验施施耐德电气气认为，由由于竞争压压力的加大大和经济的的全球化和和区域化，，企业不得得不专心于于自己的核核心业务，，专注于自自己的成本本降低和运运营效率的的提高，集中于核心心竞争力，，将非核心心的部分外外包。对于制造造企业价值值链而言，，物流通常常是仅次于于制造过程程中的材料料费，成本本最高的一一项活动。。大多数企企业惊异于于物流成本本占总成本本的比例如如此之高，，因此降低低物流成本本在促进企企业取得和和保持竞争争优势方面面扮演了重重要的角色色。56在中国，施施耐德电气气将国际运运输外包给给仕嘉、泛泛亚班拿、、德迅三家家运输商，，将国内公公路运输从从过去的20多家运运输商整合合到现在的的CEVA、CAAC、大金金、京铁快快运、中国国邮政、嘉嘉里大通、、马士基等等13家运运输商。以上的运输输外包是属属于传统外外包型物流流运作模式式。企业外外包物流业业务，降低低了库存，，甚至达到到“零库存存”，节约约物流成本本，同时可可精简部门门，集中资资金、设备备于核心业业务，提高高企业竞争争力。第三三方物流企企业各自以以契约形式式与客户形形成长期合合作关系，，保证了自自己稳定的的业务量，，避免了设设备闲置。。这种模式式以生产商商或经销商商为中心，，第三方物物流企业几几乎不需专专门添置设设备和业务务训练，管管理过程简简单。定单单由产销双双方完成，，第三方物物流只完成成承包服务务，不介入入企业的生生产和销售售计划。这这种模式最最大的缺陷陷是生产企企业与销售售企业以及及与第三方方物流之间间缺少沟通通的信息平平台，会造造成生产的的盲目和运运力的浪费费或不足，，以及库存存结构的不不合理。57基于运输外外包的经验验，施耐德德电气在做做仓储外包包时，采取取战略联盟盟型物流运运作模式。。这种模式式是第三方方物流包括括运输、仓仓储、信息息经营者等等以契约形形式结成战战略联盟，，内部信息息共享和信信息交流，，相互间协协作，形成成第三方物物流网络系系统，联盟盟可包括多多家同地和和异地的各各类运输企企业、场站站、仓储经经营者，理理论上联盟盟规模越大大，可获得得的总体效效益越大。。信息处理理这一块，，可以共同同租用某信信息经营商商的信息平平台，由信信息经营商商负责收集集处理信息息，也可连连接联盟内内部各成员员的共享数数据库(技技术上已可可实现)实实现信息共共享和信息息沟通。施耐德电气气北京中压压厂把仓储储和运输外外包给了CAAC公公司，施耐耐德电气上上海配电厂厂把仓储外外包给了天天地（TNT）公司司，施耐德德上海国际际采购部把把仓储运输输外包给辛辛克物流。。施耐德与与这些第三三方物流企企业都可以以实现信息息传递、共共享。58施耐德电气气的体会是是首先系统统中加入了了信息平台台，实现了了信息共享享和信息交交流，各单单项实体以以信息为指指导制定运运营计划，，在联盟内内部优化资资源。同时时信息平台台可作为交交易系统，，完成产销销双方的定定单和对第第三方物流流服务的预预定购买。。其次，联联盟内部各各实体实行行协作，某某些票据联联盟内部通通用，可减减少中间手手续，提高高效率，使使得供应链链衔接更顺顺畅。第三三方方物物流流好好处处多多从从施施耐耐德德电电气气的的经经验验来来看看，，第第三三方方物物流流有有以以下下的的优优点点。。首先先，，可可以以使使企企业业专专心心致致志志地地从从事事自自己己所所熟熟悉悉的的业业务务，，将将资资源源配配置置在在核核心心事事业业上上。。由由于于任任何何企企业业的的资资源源都都是是有有限限的的，，很很难难成成为为业业务务上上面面面面俱俱到到的的专专家家。。为为此此，，企企业业应应把把自自己己的的主主要要资资源源集集中中于于自自己己擅擅长长的的主主业业，，而而把把物物流流等等辅辅助助功功能能留留给给物物流流公公司司。。如如施施耐耐德德中中压压厂厂通通过过与与CAAC物物流流公公司司的的合合作作，，取取得得良良好好的的效效益益。。施施耐耐德德集集中中于于产产品品制制造造，，而而CAAC管管理理施施耐耐德德的的物物流流事事务务。。产产品品下下线线后后，，由由CAAC公公司司负负责责发发运运到到距距工工厂厂20分分钟钟的的成成品品仓仓库库，，然然后后根根据据发发运运单单的的要要求求，，组组织织产产品品的的配配送送。。59其次次，，灵灵活活运运用用新新技技术术，，实实现现以以信信息息换换库库存存，，降降低低成成本本。。当当科科学学技技术术日日益益进进步步时时，，专专业业的的第第三三方方物物流流能能不不断断地地更更新新信信息息技技术术和和设设备备，，而而普普通通的的单单个个制制造造公公司司通通常常一一时时间间难难以以更更新新自自己己的的资资源源或或技技能能；；不不同同的的零零售售商商可可能能有有不不同同的的、、不不断断变变化化的的配配送送和和信信息息技技术术需需求求，，此此时时，，第第三三方方物物流流能能以以一一种种快快速速、、更更具具成成本本优优势势的的方方式式满满足足这这些些需需求求，，而而这这些些服服务务通通常常都都是是制制造造商商一一家家难难以以做做到到的的。。同同样样，，第第三三方方物物流流还还可可以以满满足足一一家家企企业业的的潜潜在在顾顾客客需需求求的的能能力力，，从从而而使使企企业业能能够够接接洽洽到到零零售售商商。。第三三，，减减少少固固定定资资产产投投资资，，加加速速资资本本周周转转。。企企业业自自建建物物流流需需要要投投入入大大量量的的资资金金购购买买物物流流设设备备，，建建设设仓仓库库和和信信息息网网络络等等专专业业物物流流设设备备。。这这些些资资源源对对于于缺缺乏乏资资金金的的企企业业特特别别是是中中小小企企业业是是个个沉沉重重的的负负担担。。而而如如果果使使用用第第三三方方物物流流不不仅仅减减少少设设施施的的投投资资，，还还解解放放了了仓仓库库和和车车队队方方面面的的资资金金占占用用，，加加速速了了资资金金周周转转。。60第四四，，提提供供灵灵活活多多样样的的顾顾客客服服务务，，为为顾顾客客创创造造更更多多的的价价值值。。通通过过第第三三方方物物流流的的仓仓储储服服务务，，可可以以满满足足客客户户需需求求，，而而不不必必因因为为建建造造新新设设施施或或长长期期租租赁赁而而调调拨拨资资金金，，并并在在经经营营灵灵活活性性上上受受到到限限制制，，提提供供更更多多样样的的服服务务品品种种，，为为顾顾客客带带来来更更多多的的附附加加价价值值，，使使顾顾客客满满意意度度提提高高。。好坏坏对对半半分分细数数第第三三方方物物流流缺缺陷陷施施耐耐德德电电气气也也认认为为，，在在和和第第三三方方物物流流的的合合作作过过程程中中，，也也发发现现了了不不少少问问题题，，普普遍遍表表现现为为服服务务能能力力不不足足的的问问题题，，主主要要表表现现在在：：物流流服服务务机机能能比比较较原原始始和和单单一一；；物物流流运运作作的的效效率率不不高高；；有有效效服服务务网网络络不不足足；；社社会会化化程程度度较较低低等等。。因此此，，第第三三方方物物流流在在为为企企业业提提供供便便利利的的同同时时，，也也存存在在着着一一些些弊弊端端。。61首先先，，企企业业不不能能直直接接控控制制物物流流职职能能，，不不能能保保证证供供货货的的及及时时性性和和准准确确性性，，不不能能保保证证顾顾客客服服务务的的质质量量。。其次次，，第第三三方方物物流流设设计计的的方方案案通通常常都都是是针针对对不不同同的的客客户户量量身身定定制制的的，，不不具具有有广广泛泛适适用用性性。。因因此此第第三三方方物物流流公公司司不不具具有有规规模模经经济济性性，，第第三三方方物物流流公公司司在在为为客客户户减减少少了了配配送送成成本本的的同同时时，，随随之之而而来来管管理理成成本本却却会会上上升升，，因因此此为为货货主主节节约约的的最最终终成成本本非非常常有有限限。。第三三，，传传统统上上，，企企业业可可以以通通过过优优化化库库存存、、利利用用地地区区服服务务代代理理商商和和第第三三方方物物流流公公司司来来满满足足客客户户不不断断增增长长的的需需要要。。但但是是到到现现在在，，客客户户需需要要包包括括电电子子采采购购、、订订单单处处理理能能力力、、虚虚拟拟库库存存管管理理等等。。企企业业发发现现第第三三方方物物流流提提供供商商缺缺乏乏当当前前所所需需要要的的综综合合技技能能、、集集成成技技术术、、战战略略和和全全球球扩扩张张能能力力。。施耐耐德德电电气气认认为为虽虽然然目目前前第第三三方方物物流流仍仍如如火火如如荼荼，，但但是是企企业业在在做做决决策策时时还还应应保保持持清清醒醒的的头头脑脑，，不不要要盲盲目目跟跟风风，，在在不不分分析析自自身身特特性性的的情情况况下下，，一一厢厢情情愿愿地地认认为为第第三三方方物物流流可可以以解解决决所所有有的的物物流流问问题题。。由由于于物物流流在在不不同同企企业业里里发发挥挥的的作作用用不不尽尽相相同同，，所所采采取取的的物物流流方方式式也也应应有有所所区区别别。。企企业业要要在在自自身身发发展展战战略略的的前前提提下下，，分分析析自自己己的的核核心心竞竞争争力力所所在在，，然然后后确确定定物物流流在在企企业业实实现现中中的的方方式式，，究究竟竟采采取取第第三三方方物物流流还还是是自自营营物物流流，，以以及及制制定定怎怎样样的的具具体体物物流流决决策策，，都都要要从从保保持持企企业业核核心心竞竞争争力力和和长长远远利利益益角角度度出出发发。。62问题物流网络设计计与物流绩效效关系？制造业物流剥剥离与第三方方物流协调关关系？国际供应链物物流设施与网网络的布局策策略？集群供应链物物流设施与网网络的布局策策略？集群供应链与与第三方物流流协调关系？？生态供应链物物流设施与网网络的布局策策略？63ChryslerCorporationWalterP.ChryslerfoundedtheChryslerCorporationin1925.Alwaysshortofcapitalinthiscapital-intensivebusiness,Chryslerwasforcedtobuilditscarslargelyofpurchasedparts.Despitethis,theChryslerCorporationbecameknownforproducingsolid,wellengineered,butconservativecars.Chryslersurvivedboththedepressionandwaryears,emergingasoneofthethreemajorautoproducersintheUnitedStates.AlthoughChryslersetsalesrecordsin1972and1973,acombinationofhighgasolineprices,highinterestrates,severeinflation,politicaluncertainty,andweakeningofconsumerconfidencedroveChryslerintoafinancialcrisisinthemid-1970s.Americanconsumerdemandsoaredforsmaller,morefuel-efficientcars,andtheJapanesemanufacturerswerethefirsttorespond,makinggreatinroadsintotheU.S.market.64Chryslerreducedcosts,restructureditsmanagementandrecruitednewexecutivestodealwithitsseriousfinancialproblems.Despitethesemeasures,externalfactorscontinuedtolimitChrysler'sabilitytofinanceitsprogramsfully.Chryslerwasforcedtoseekassistancefromthefederalgovernmentintheformofloanguarantees.InlateDecember1979,theU.S.CongresspassedtheChryslerCorporationLoanGuaranteeAct,whichPresidentCartersignedintolawonJanuary7,1980.TheactprovidedChryslerwith$1.5billioninfederalloanguarantees.65Despiteitsremarkableturnaroundearlierinthedecade,bytheendofthe1980sChrysleronceagainfacedfinancialproblems.Thecompanyhada$4.5billionunfundedpensionfundandhadrecordedalossof$664millionforthefourthquarterof1989;ithadalsoclosedthreeassemblyplantswithin18monthsduring1988and1989.Withtheexceptionofitsminivans,itsboxycarsappealedonlytoolderbuyers.Chrysler'sexecutivesknewtheyhadtodosomethingdifferent,andfast.66NewSupplyChainManagementatChryslerIdentifyingprobleminnewproductdevelopmentChiefamongtheconcernsfacingChryslermanagementwasarealizationthatthecompany'snewproductdevelopmentprocesswasinadequate.Developinganewplatform,uponwhichaseriesofcarmodelscouldbebased,typicallyrequiredmorethanfiveyearsandfixedcostswellover$1billion.Inearly1989,therecentlylaunchedL/Hfamilysedanprogram(whichlaterbecametheChryslerConcord,EagleVision,andDodgeIntrepid)wasalreadyrunningaprojected$1billionoverbudgetatatimewhenthefirmwasindirefinancialstraits67Throughbenchmarkingofcompetitors,listeningtosuppliers,andexperimentingwithnewideasandprograms,Chrysler'smanagementgraduallydevelopedavisionofthechangestheyneededtomake.ItwasapparentthatmostdelaysandcostoverrunswereultimatelyattributabletothetraditionalsequentialdesignapproachthatChryslerfollowed,withdifferentfunctionalgroupsresponsiblefordifferentstepsintheproductdevelopmentprocess.Thisresultedinpoorcoordinationandconflictsbetweenthefunctionalgroups,oftenrequiringredesignandretooling.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.68AnothercriticalelementofthisprocesswastherelationshipbetweenChrysleranditssuppliers.Supplierswereatthesametimebothessentialtoandlargelyuninvolvedintheproductdevelopmentprocess.Abouttwo-thirdsofthecomponentsChryslerusesinmanufacturingcomefromoutsidesources.In1996,aftergreatlyreducingitsnumberofsuppliersinprecedingyears,Chryslerwasstillpurchasing60,000differentitemsfrom1,140differentsuppliersandspendingabout$34billionintheprocess.IfChryslercouldinvolvethesuppliersearlierintheprocess,itmightrealizetimeandcostsavingsbyavoidingdesignproblemsthatwereoftennotdiscovereduntilsuppliers'componentshadalreadybeenordered.69AsdifficultasthetaskwouldbetochangeChrysler'sinternalculture,thechangesrequiredtotransformboththeprocessofchoosingandworkingwithsuppliers,andthepersonalrelationshipsbetweenChrysler'sstaffanditssuppliers,wereenormous.Peopleinbothorganizationswouldneedacommonvisionofhowtocollaboratetocreatevaluejointly.Suchtrustrequiredthatbothpartiesshareintherewardsandnotjustrisks.ThesewereradicalideastomanyintheAmericanautomobileindustry,andtherewasrealconcernastowhetheritcouldactuallybedone.70Duringthemid-1980's,ChryslerhadundertakenanextensivebenchmarkingstudyofHondaMotorCompany.Atthetime,HondawasexpandingitsmanufacturingandsalespresenceintheUnitedStatesfasterthaneitherToyotaorNissan.Hondawasorganizedintoproductdevelopmentteamscomposedofindividualsfromallkeyfunctions,allofwhomhadcradletograveresponsibilityfordevelopmentofavehicle.Theseteamsincludedsuppliers'engineerswhohadresponsibilityforbothdesignandmanufactureofaparticularcomponentorsystem.Anotherdifferencewasfoundinprocurement.HondaselectedsupplierswhohadahistoryofgoodrelationswithHonda,andatrackrecordfordeliveringqualityproductsandmeetingcosttargets.71Bycontrast,Chryslerselectedsuppliersthatcouldbuildcomponentpartsatthelowestpossiblecost.ResultsoftheHondastudygeneratedconsiderabledebatewithinChrysler,andmanyseniormanagerswereconvincedthatthelessonslearnedfromHondacouldnotbeappliedtothesituationatChrysler.However,thedesperatecircumstancesof1989ledtoareappraisalofthisconclusion.TheAmericanMotorCorporation(AMC)acquisitionin1987,althoughinitiallymadeforotherreasons,turnedouttobeakeyfactorinthisreappraisal,asAMChadalreadyimplementedsomeHonda-likesuppliermanagementandproductdevelopmentpractices.Duetoitssmallsize,AMChadneithertheresourcestodesignallitsownpartsnorthepowerofthelargeautomakerstodictatepricestoitssuppliers.Rather,ithadlearnedtorelyonsupplierstohelpengineeranddesignanumberofitsvehicles'components.72TheL/HProgram––DevelopingaNewApproachChryslerdecidedtousethere-launchedL/Hprogramasthetestmodelforaradicallydifferentapproachtoproductdevelopment,includinganewwayofdealingwithsuppliers.ThestepstakenbyChryslerinchangingtheirsupplierrelationswerenotalwaysbydesign––trialanderrorplayedanimportantroleintheprocess.However,oneconsistentfactorthroughoutwasthestrongcommitmentofagroupofkeymanagerstomakingthechangeswork.73OneofthesepeoplewasBobLutz,whowashiredinJune1986andbecameChrysler'sPresidentofOperationsin1988.WhenChrysler'sChiefEngineerretiredin1988,LutzreplacedhimwithFrancoisCastaing,thenChiefEngineeratAMC.GlennGardnerwasthepersonchosenforthetaskofrethinkingandre-launchingtheL/Hprogram.ThefourthmanwasThomasStallkamp,headofpurchasing.TheyalltogetherplantedtheseedsandthennurturedChrysler’skeiretsu.74DevelopmentofSCOREandChrysler'sExtendedEnterpriseInundertakingtheL/Hproject,severalchangesweremadewhichbrokewithtradition.First,toshielditfromcorporatebureaucracy,theteamwasmoveditawayfromChrysler'sHighlandParkheadquarters.Second,tospeedcriticaldecisionsandeliminatesequentialdecision-making,atruemulti-functionalteamwasestablishedwithfullauthorityovertheprogram.Third,itwasdecidedthattheL/Hprogramofferedaperfectopportunitytoexperimentwithnewmethodsforworkingwithsuppliers,drawingonHonda,AMClessons.75Aformalprocesswasestablishedforreviewing,approving,andimplementingtheideassuggestedbysuppliers.ChryslerdevelopedtheSCORE(SupplierCostReductionEffort)program,aformalprocessthatcommittedtheautomakertoencouraging,reviewing,andactingonsuppliers’ideasquicklyandfairly,andtosharingthebenefitsofthoseideaswiththesuppliers.Theprogramwasannouncedin1990atameetingwithChrysler'stop150suppliers.Initially,Chryslerinvitedsuggestionsfromsuppliersastowhatthefirmitselfwasdoingwrong.Itnextaskedsupplierstomakesuggestionsforchangesinmaterialsorpartsprovidedbylower-tiersuppliers.OnlyasathirdstepdidChryslerturntowhatitskeysuppliersweredoingwrong.Thiswasconsideredacriticaldecisioninthatbyaddressingitsownproblemsfirst,Chryslerwasabletoconvincesuppliersoftheneedforself-criticism.76Anotheraspectoftheprogramthatwascriticaltosupplierbuy-inwasthesharingofsavingsfromSCOREsuggestions.Inthisway,andby