如何构建企业战略执行力

如何构建企业战略执行力（一）

-------责任与目标内容

什么是战略？

战略就是创建一个价值独特的定位，是在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。------迈克尔

波特企业为什么需要战略？我们现在何处？走向何方？我们如何做到这一步？兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孙子·计篇》宏观环境分析业务1产业环境竞争环境业务2产业环境竞争环境业务3产业环境竞争环境业务4产业环境竞争环境企业现有资源能力外部资源可提供的支持利用SWOT、IE确定各业务领域中的具体定位业务组合的情景分析确定结构比例能否达成暂定目标？确定企业的集团层战略总体目标与商业模式业务1基本战略商业模式进入模式业务2基本战略商业模式进入模式业务3基本战略商业模式进入模式业务4基本战略商业模式进入模式各项职能层战略供应链、研发、生产、营销等组织结构设计企业文化设计控制系统设计实施方案及辅导是自下而上的业务组合形成过程自上而下的战略分解落实过程否重新调整业务组合及其结构宏观环境分析业务1产业环境竞争环境业务2产业环境竞争环境业务3产业环境竞争环境业务4产业环境竞争环境企业现有资源能力外部资源合可提供的支持利用SWOT、IE确定各业务领域中的具体定位业务组合的情景分析确定结构比例能否达成暂定目标？确定企业的集团层战略总体目标与商业模式业务1基本战略商业模式进入模式业务2基本战略商业模式进入模式业务3基本战略商业模式进入模式业务4基本战略商业模式进入模式各项职能层战略供应链、研发、生产、营销等组织结构设计企业文化设计控制系统设计实施方案及辅导是否重新调整业务组合及其结构环境分析战略制定战略实施宏观环境分析业务1产业环境竞争环境业务2产业环境竞争环境业务3产业环境竞争环境业务4产业环境竞争环境企业现有资源能力外部资源可提供的支持利用SWOT、IE确定各业务领域中的具体定位业务组合的情景分析确定结构比例能否达成暂定目标？确定企业的集团层战略总体目标与商业模式业务1基本战略商业模式进入模式业务2基本战略商业模式进入模式业务3基本战略商业模式进入模式业务4基本战略商业模式进入模式各项职能层战略供应链、研发、生产、营销等组织结构设计企业文化设计控制系统设计实施方案及辅导是环境分析否重新调整业务组合及其结构应用G-PEST模型分析当前与企业发展有关的宏观环境，寻找在宏观层面对企业的有利和不利的因素。针对拟/已进入的各个业务领域，应用五力模型分析在可能从事的业务，将要面临的供应商、客户、竞争对手、替代产品/服务提供者、潜在进入者等各方面的影响；并应用产业生命周期分析这些业务领域在未来可能发生的演变情况；从而形成EFE矩阵，发现在各个业务领域内分别存在哪些机会与威胁。在上述拟/已进入的各个业务领域中，各选取1-2家标杆企业，应用CPM矩阵和战略群组矩阵，分析标杆企业在各个业务领域中的具体定位，当前和下一阶段可能发生的战略转移、主要战略行动。应用价值链模型，分析企业现存的各方面关键资源；利用VRIN标准，分析其中的核心竞争力；并结合前一部分对标杆企业的分析，得出企业在进入特定业务之后还需要补充的资源与能力，从而形成IFE矩阵，得出企业若进入这些业务，当前的优势与劣势。应用价值系统、价值网络模型，分析其他外部资源可以为企业进入新业务所提供的支持。宏观环境分析业务1产业环境竞争环境业务2产业环境竞争环境业务3产业环境竞争环境业务4产业环境竞争环境企业现有资源能力外部资源可提供的支持利用SWOT、IE确定各业务领域中的具体定位业务组合的情景分析确定结构比例能否达成暂定目标？确定企业的集团层战略总体目标与商业模式业务1基本战略商业模式进入模式业务2基本战略商业模式进入模式业务3基本战略商业模式进入模式业务4基本战略商业模式进入模式各项职能层战略供应链、研发、生产、营销等组织结构设计企业文化设计控制系统设计实施方案及辅导是战略制定否重新调整业务组合及其结构分别对每个业务领域，应用SWOT、I-E矩阵、SPACE矩阵等工具，初步选择企业在该业务领域中的具体定位；以各个业务领域中的具体定位为基础，应用BCG矩阵、GE矩阵等工具进行综合分析，形成企业总体的备选业务组合。对于业务组合中的不同业务，分别以该行业的平均水平、行业标杆企业的水平为参照，分析这种业务组合在不同的情景之下的盈利性、成长性、风险性等指标；并与百亿目标的比较，以判断这样的业务组合是否能够达成该目标，以进一步调整业务组合的比例结构。根据最终确定的业务组合中，各项业务的盈利性与成长性差异，确立各自的优先发展顺序，以此为基础对企业的长期目标做阶段性目标分解。构建企业的总体商业模式，明确各项业务之间的内在联结。结合各具体业务领域中的产业生命周期、现有竞争对手经营状况、市场竞争强度、饱和度等，确定企业进入各具体业务的进入模式，即是由企业新建业务单元，还是收购现有企业。根据不同业务中价值链的具体构成，确定相应的职能层战略，既包括各业务中相似的，可以有集团统一执行的职能（如人力资源、财务管理与投融资），也包括各业务中独特的职能。宏观环境分析业务1产业环境竞争环境业务2产业环境竞争环境业务3产业环境竞争环境业务4产业环境竞争环境企业现有资源能力外部资源可提供的支持利用SWOT、IE确定各业务领域中的具体定位业务组合的情景分析确定结构比例能否达成暂定目标？确定企业的集团层战略总体目标与商业模式业务1基本战略商业模式进入模式业务2基本战略商业模式进入模式业务3基本战略商业模式进入模式业务4基本战略商业模式进入模式各项职能层战略供应链、研发、生产、营销等组织结构设计企业文化设计控制系统设计实施方案及辅导是战略实施否重新调整业务组合及其结构根据标杆企业的经验以及企业各业务之间的关联程度与差异程度，确定适合于多元化管理的组织结构与管理平台，在此基础上明确各业务单元及各部门的权力分配、职责关系等。构建适合于多元化企业集团的企业文化。根据各具体业务在盈利水平、成长性、发展优先顺序上的差异，在企业总目标和阶段目标的指引下，对各具体业务建立适应的标准和目标，创建度量和监控系统。战略的五大支柱独特的价值诉求为顾客精心定制的价值链清晰的取舍准则价值链上各项活动的匹配性与互补性持续性“大虎的案例”为顾客精心定制的价值链领导的关怀何谓执行力执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。衡量执行力的标准：对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

内容

目标与责任公司战略描述

使命、愿景与战略的关系公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导17使命愿景战略希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个持久的事实描述一个鼓舞人心的事实主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用中国移动vs.中国联通使命创无限通信企业做信息社会栋梁成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商愿景成为卓越品质的创造者引领创新，卓越服务最佳体验，用户首选18世界级企业或组织的愿景19“大和”的使命、愿景和战略

？目标与责任平衡计分卡在国际上广泛应用，成为战略执行和绩效管理的最佳模式Kaplan

Norton

哈佛商业评论——“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译平衡计分卡—驱动绩效的指标1992平衡计分卡—把战略转化为行动19962000战略中心型组织—平衡计分卡促进企业在新型商业环境成长2003战略图—将无形资产转化为有形的结果2006协同效应—运用平衡计分卡创造企业价值什么是平衡计分卡平衡计分卡客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？组织层面绩效体系,财务学习/发展内部流程提高数据与信息及时与准确性建设一支符合企业发展的团队扩大销售规模降低整体成本不断提升客户满意度，加强品牌在行业内的影响力

客户不断提高以质量为关键的客户满意度提高订单交付及时率C22008-2010年XX战略目标:以过硬的技术和优质的品质，创造营业额XXX亿,利润率XX%技术驱动提高制造能力建立“共同开发”的项目管理模式强化与规范工艺技术的开发与管理功能注重新产品设计与工艺环节对质量的把关减少和有效处理不良资产提高产品与零部件的标准化/通用化/系列化有效研究并跟踪新产品/项目的可行性建立全员质量意识与环环相扣的奖惩机制营造良好工作环境健全企业日常基础管理制度F7C1主动意识深化客户关系进入具规模效应或较高利润的新产品市场C4深化关键客户的供应与合作关系C3确立XX品牌定位与地位（精品，质量）国内销量第一，国际第三C5加强人力资产、信息资产、组织资产的建设拓宽产品寻求利润亮点建立以客户渠道为主的市场信息机制积极开发适用性宽泛或技术含量的新产品加速各类资金周转（应收/库存/采购/项目快速降低业务链成本F5F6积极开拓货车/工程车新业务F4以战略客户进外贸业务速增长F3保持客车配套业务稳定增长F2持续提升企业价值F1绩效管理提高经营效率引进生产各环节的成本精细化管理采购与生产计划衔接运作模式的流程改进建立“超责任”模式的质量监控运行落实所有库存计划与管控的责权利环节加强财务的成本核算与资金分析与决策功能I1I2I3I4I5I7I8I9I10I11I12L1L2L3L4L5I6员工个体绩效管理

公司层面的战略绩效指标通过自上而下分解到各个部门和岗位，再自下而上绩效目标实现来保证公司战略目标实现。SMART原则

组织目标的确定应该遵循一个SMART原则

S（Specific）组织所订立的目标必须是清晰明了的，应该是详细的，要让员工清楚的直到他们共同奋斗的目标是什么。

M（Measurable）组织所订立的目标必须能有一个具体的标准去衡量它的完成情况。比如说营业额，资金的流向，客户的反馈等等。

A（Attainable）组织订立的目标必须是一个能够通过努力达到的目标。目标太简单了，员工的工作没有激情，目标太难实现，会让员工对组织产生失望，甚至是绝望。

R（Realistic）组织必须根据员工的实际能力和当时的实际情况制定目标，不能让人感觉目标是虚无缥缈的。

T（Time-bound）组织的目标必须具有时效性，必须能够根据周围情况的变化而进行调整。平衡计分卡的优点克服财务