项目管理-pilot课件

项目管理项目管理1提纲项目管理概说项目的发起建立项目组项目计划制定模式项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用处理项目变化提纲项目管理概说2项目控制模式项目控制技术：情况报告与回顾检查表收益值模式：业绩——成就监控支持项目管理：软件、培训和行政项目控制模式3项目管理概说项目管理的定义项目管理是特定的组织环境中为有效地管理目标明确的工作而制定的一套原则、方法、辅助手段和技巧项目管理概说项目管理的定义4项目管理全过程包括：组建项目组，项目组必须具有实施项目的专长确定技术目标制定项目计划处理范围变化控制实际进展，使之能按期完成且不超预算项目管理全过程包括：5既是一门科学又是一门艺术既是一门科学又是一门艺术6项目的发起发起标准预算（B）权威（A）需求（N）周期标准（C）B——A——N——C标准项目的发起发起标准7项目委托人的来源项目出台后获益最大的那个部门代表人物从其预算中出资的人有按时按预算成功完成项目记录的人具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人能有所作为的最高决策者最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人兼有以上各点的人项目委托人的来源8你的总体目标是什么项目目标技术目标工作说明项目的3要素一份说明项目完成后产生的最终产物的报告规定的作业期限预算你的总体目标是什么9确定项目要求质量、性能及数量可靠性与保养期适应性可操作性可制造性灵活性遵循规则材料使用社区关系及公司形象确定项目要求10确定项目委托人的目标你想要的究竟是什么有没有具体的时间要求？什么情况决定了这一时间框架哪些事可以不必考虑你用什么标准衡量终极产品你如何看待终极产品的功能终极产品的用途如何确定项目委托人的目标11找出项目的来龙去脉你为什么要搞这一项目为什么现在搞你以前做过些什么事，结果如何有什么风险依你的预见，本产品会在贵公司及市场上产生何种影响除了近期利益，有没有长远意义应该考虑成本将是什么要获得哪些有形及无形的利益找出项目的来龙去脉12建立项目组寻找何种有希望成为项目组成员的人我要不要这个人为我工作我要不要这个人做我的同事我愿不愿为这个人工作建立项目组寻找何种有希望成为项目组成员的人13行文确定项目组成员的职责责任表的准备安排某人做某项工作是因为该人有相应的技术，而不是因为他有时间不要安排太多的人到同一任务让项目组成员自承项目工作考虑谁善于做何事，谁想做何事，谁能或不能与谁共事以及谁喜欢相反主张从项目的前景着眼，考虑需要哪些技术，哪些技术已有了，以及如果有人中途离去，其工作是否能重新分配给别的人行文确定项目组成员的职责14建立一个实力强大的项目组组建项目组的技巧建立一个基础广泛的项目组当一个正儿八经的领导人树立并保持项目组的团队精神争取管理部门的支持向项目组成员通报情况建立一个实力强大的项目组15建立项目组交流计划召集项目组主要成员制定交流计划与每一个项目组成员商定你们之间如何及何时交谈，你们如何共同解决项目可能发生的问题定出针对项目组每一个成员的策略，以确保信息交流不至于因说俏皮话而落空，避免因传话引起误解或传话不到位而动怒你一接手一个新项目就得开始制定交流计划，需要时再修订更新建立项目组交流计划16项目计划制定模式项目计划的目的是确定并描绘出为完成项目目标所需的努力范围确定负责执行项目各项工作的全部人员排出需要工作的进度并制定时间表简要说明每项任务所必须的人力资源及资本资产确定每项工作任务或每组任务的预算项目计划制定模式项目计划的目的是17如何制定项目综合计划让项目组的人员尽早参与计划让项目组成员自始至终参与计划，直至计划完成并得到批准在估计时既要避免过于乐观也要避免过于悲观。所作的估计最好要有很高的实现可能性进行谈判以使那些为你职权管辖范围之外的职能经理们工作的项目组成员承担起工作义务获取工作任务分析表里各项工作所需的承诺获取有关各放对项目计划的书面承诺牢记项目综合计划是逐步制定的如何制定项目综合计划185步计划制定模式确定项目确定项目模式估计并安排项目进度平衡计划批准并公布计划5步计划制定模式19估计步骤进行任务估计将数据纳入初步计划对照比较初步计划与项目目标协商修正估计协商修改项目目标作出做或不做的决定准备进度表和预算估计步骤20实际制定计划的要求参数：建立每个项目的质量、时间、资源分配和成本费用的参数，确保这些参数实际可行计划：制定一个包容有关参数的计划简明性：项目的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要批准手续：保证项目各种计划得到正式和非正式的批准准确性：肯定你所传播的一切都准确无误职权与责任：把职权和责任与你对项目组成员的期望结合起来项目组成员：记住人的因素是最重要的实际制定计划的要求21项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用工作任务分析表项目网状图估计技术关键性通道分析制定进度表人员负荷分配主要经营性应用法项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用工作任务分析表22风险因素进度方面人员方面预算方面范围方面风险因素23处理项目变化范围变化要求变化设计变化工艺技术变化经营变化人事变化处理项目变化范围变化24基线变化的根源时间指标无法实现各项任务会超出完成期限里程碑未达到不是所有的工作都能按时开始人员不能按计划到位设备性能可能会被估计过高作业高峰期人员工效不高预算要么用得过多，要么用得过少工作完成量超过计划，或者达不到计划基线变化的根源25项目控制模式从计划到控制得过渡步骤核实计划让有关人员签名，然而将计划冻结再次推销项目管理的好处创设一本项目记事簿项目控制模式从计划到控制得过渡步骤26正规控制和非正规控制项目控制的5步模式掌握最新情况分析冲击处理偏差公布修改方案周知管理部门正规控制和非正规控制27解决问题的7步法确定问题收集全部有关的资料数据决定一切可能选择的解决办法分析并评估各种可能的选择选取最佳选择实施已决定采取的措施跟踪确定措施已执行完毕解决问题的7步法28项目控制技术：情况报告与回顾检查会设计与写出情况报告文件情况报告格式我们现已达到何处我们下次报告时将达到何处我们的预算情况如何危害项目完成的事项是什么谁该受到赞誉项目控制技术：情况报告与回顾检查会设计与写出情况报告文件29准备及进行情况回顾检查会项目回顾检查会的典型议程自上次回顾会以来的主要成就进度状况财务状况重大问题及行动计划。说明向管理部门或委托人要求的特定援助，以及向任何内部职能部门要求的特定援助下个阶段的计划特殊议题回顾本次会议产生的各行动事项，决定下次会议召开的时间和地点准备及进行情况回顾检查会30收益值模式：业绩——成就监控里程碑的作用业绩监控成就监控的数据分析应用成就监控数据的计算收益值模式：业绩——成就监控里程碑的作用31支持项目管理：软件、培训和行政软件支持能做的事不能做的事支持项目管理：软件、培训和行政软件支持32培训支持把机构的项目管理方法教给有兴趣的人，告诉他们各自项目的管理程序和有关工具盒以及所选软件工具行政支持给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的事收集、处理及传达项目管理的有关信息培训支持33项目管理项目管理34提纲项目管理概说项目的发起建立项目组项目计划制定模式项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用处理项目变化提纲项目管理概说35项目控制模式项目控制技术：情况报告与回顾检查表收益值模式：业绩——成就监控支持项目管理：软件、培训和行政项目控制模式36项目管理概说项目管理的定义项目管理是特定的组织环境中为有效地管理目标明确的工作而制定的一套原则、方法、辅助手段和技巧项目管理概说项目管理的定义37项目管理全过程包括：组建项目组，项目组必须具有实施项目的专长确定技术目标制定项目计划处理范围变化控制实际进展，使之能按期完成且不超预算项目管理全过程包括：38既是一门科学又是一门艺术既是一门科学又是一门艺术39项目的发起发起标准预算（B）权威（A）需求（N）周期标准（C）B——A——N——C标准项目的发起发起标准40项目委托人的来源项目出台后获益最大的那个部门代表人物从其预算中出资的人有按时按预算成功完成项目记录的人具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人能有所作为的最高决策者最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人兼有以上各点的人项目委托人的来源41你的总体目标是什么项目目标技术目标工作说明项目的3要素一份说明项目完成后产生的最终产物的报告规定的作业期限预算你的总体目标是什么42确定项目要求质量、性能及数量可靠性与保养期适应性可操作性可制造性灵活性遵循规则材料使用社区关系及公司形象确定项目要求43确定项目委托人的目标你想要的究竟是什么有没有具体的时间要求？什么情况决定了这一时间框架哪些事可以不必考虑你用什么标准衡量终极产品你如何看待终极产品的功能终极产品的用途如何确定项目委托人的目标44找出项目的来龙去脉你为什么要搞这一项目为什么现在搞你以前做过些什么事，结果如何有什么风险依你的预见，本产品会在贵公司及市场上产生何种影响除了近期利益，有没有长远意义应该考虑成本将是什么要获得哪些有形及无形的利益找出项目的来龙去脉45建立项目组寻找何种有希望成为项目组成员的人我要不要这个人为我工作我要不要这个人做我的同事我愿不愿为这个人工作建立项目组寻找何种有希望成为项目组成员的人46行文确定项目组成员的职责责任表的准备安排某人做某项工作是因为该人有相应的技术，而不是因为他有时间不要安排太多的人到同一任务让项目组成员自承项目工作考虑谁善于做何事，谁想做何事，谁能或不能与谁共事以及谁喜欢相反主张从项目的前景着眼，考虑需要哪些技术，哪些技术已有了，以及如果有人中途离去，其工作是否能重新分配给别的人行文确定项目组成员的职责47建立一个实力强大的项目组组建项目组的技巧建立一个基础广泛的项目组当一个正儿八经的领导人树立并保持项目组的团队精神争取管理部门的支持向项目组成员通报情况建立一个实力强大的项目组48建立项目组交流计划召集项目组主要成员制定交流计划与每一个项目组成员商定你们之间如何及何时交谈，你们如何共同解决项目可能发生的问题定出针对项目组每一个成员的策略，以确保信息交流不至于因说俏皮话而落空，避免因传话引起误解或传话不到位而动怒你一接手一个新项目就得开始制定交流计划，需要时再修订更新建立项目组交流计划49项目计划制定模式项目计划的目的是确定并描绘出为完成项目目标所需的努力范围确定负责执行项目各项工作的全部人员排出需要工作的进度并制定时间表简要说明每项任务所必须的人力资源及资本资产确定每项工作任务或每组任务的预算项目计划制定模式项目计划的目的是50如何制定项目综合计划让项目组的人员尽早参与计划让项目组成员自始至终参与计划，直至计划完成并得到批准在估计时既要避免过于乐观也要避免过于悲观。所作的估计最好要有很高的实现可能性进行谈判以使那些为你职权管辖范围之外的职能经理们工作的项目组成员承担起工作义务获取工作任务分析表里各项工作所需的承诺获取有关各放对项目计划的书面承诺牢记项目综合计划是逐步制定的如何制定项目综合计划515步计划制定模式确定项目确定项目模式估计并安排项目进度平衡计划批准并公布计划5步计划制定模式52估计步骤进行任务估计将数据纳入初步计划对照比较初步计划与项目目标协商修正估计协商修改项目目标作出做或不做的决定准备进度表和预算估计步骤53实际制定计划的要求参数：建立每个项目的质量、时间、资源分配和成本费用的参数，确保这些参数实际可行计划：制定一个包容有关参数的计划简明性：项目的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要批准手续：保证项目各种计划得到正式和非正式的批准准确性：肯定你所传播的一切都准确无误职权与责任：把职权和责任与你对项目组成员的期望结合起来项目组成员：记住人的因素是最重要的实际制定计划的要求54项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用工作任务分析表项目网状图估计技术关键性通道分析制定进度表人员负荷分配主要经营性应用法项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用工作任务分析表55风险因素进度方面人员方面预算方面范围方面风险因素56处理项目变化范围变化要求变化设计变化工艺技术变化经营变化人事变化处理项目变化范围变化57基线变化的根源时间指标无法实现各项任务会超出完成期限里程碑未达到不是所有的工作都能按时开始人员不能按计划到位设备性能可能会被估计过高作业高峰期人员工效不高预算要么用得过多，要么用得过少工作完成量超过计划，或者达不到计划基线变化的根源58项目控制模式从计划到控制得过渡步骤核实计划让有关人员签名，然而将计划冻结再次推销项目管理的好处创设一本项目记事簿项目控制模式从计划到控制得过渡步骤59正规控制和非正规控制项目控制的5步模式掌握最新情况分析冲击处理偏差公布修改