管理咨询师辅导讲义打印版

企业管理咨询实务(上册)精讲班第1讲讲义考试前言一、管理咨询师考试情况分析：管理咨询师考试的难度是越来越大，管理咨询师的考试大纲、考试教材及考试命题经过这几年的发展，考试大纲逐步规范，教材内容逐步完善，考试命题范围涉及到教材的边边角角。这是近几年来管理咨询师考试的主要规律。（1）管理咨询师考试出题规律1、考试注重教材和大纲的变化内容出题者注重新教材和大纲的变化内容，肯定在考试中注重对新增加内容的考试力度，所以大家对本次考试教材中的变化和新增内容应作为学习的重点。2、管理咨询师这门课程的出题点（分值）在各章节分布比较均匀，大家要重视各个章节的学习。3、考试内容涉及到教材的边边角角从2007年到2009年的变化趋势来看，2007年的管理咨询师考试注重对教材主要知识点的掌握的考核，对教材大面上的知识点考核内容比较多，2008年以后，不但注重对大纲要求的内容进行考核，对教材中的一些小知识点、小例子，大家容易忽略的知识点也成了出题对象，让大家有时摸不着头脑。因此大家要注重教材大面内容，同时要踏踏实实，认认真真的把教材吃透，注意小细节。4、注重综合知识内容的考核本部分考核内容主要涉及到案例分析题内容和某些客观题内容中，在考试中不但考察广大考生对单一知识点的掌握程度，同时注重考生对综合知识点的把握，案例分析题不必说，就是在一些客观题中也有综合知识点的考核。（2）本课程考试所选题型及答题方法与技巧1、单项选择题。单项选择题每题1分，每题的备选答案中只有一个最符合题意。具体答题方法有：（1）直接挑选法：根据题干的内容去看题枝，直接从题支中选出符合题意的选项。（2）排除法：根据题干的内容去看题枝，排除题枝中的错误答案，剩下的为正确选项。由于题目中没有答错倒扣分的规定，当遇到不能肯定选出正确答案的题目时，千万不要放弃，应该猜答，这样有25%的得分机率，这可以说是不是方法的方法。2、多项选择题。每题2分。共五个选项，每题的备选答案中有两个或两个以上符合题意，错选、漏选不得分。多选型选择题答题基本方法：(1)消元法：多选题都是两个或两个以上答案是正确的，其干扰项(错误项)最多为三个，因此，遇到此题运用消元法是最普遍的。先将自己认为不是正确的选项消除掉，余下的则为选项。(2)分析法：将五个选择项全部置于试题中，纵横比较，逐个分析，去误求正，去伪存真，获得理想的答案。(3)语感法：在答题中因找不到充分的根据确定正确选项时，可以将试题默读几遍，自己感觉读起来不别扭，语言流畅、顺口，即可确定为答案。（3）案例分析题：1、字迹清楚2、简单明了。3、回答出得分点三、管理咨询师这门课程教材的学习和复习方法：如何在短时间内有针对性地进行复习，全面、系统地领会吃透考试教材的学习要点，最大限度地提高考试成绩，是广大学员最为关心的话题。下面是本人的一些心得与体会，希望能对广大学员复习考试有所帮助。（1）大家要全面研读教材、吃透教材内容各位学员在学习教材时往往希望学习和复习的范围越小越好，甚至把全部希望寄托在辅导老师考前的押题之上，这种心情可以理解，但经验表明，要想顺利通过考试，不能放松对教材的全面研读。管理咨询师考试的出题是不会超出指定教材范围的，指定教材阐述了大量的基本问题，从教材第一页到最后一页，每个部分都有可能考到。考生只有充分准备，在考试时才能游刃有余，切不可抱有侥幸心理。教材是考试的根本。一般来说，指定教材包含了命题范围和答案标准，你必须按指定教材的内容、观点和要求去回答考试中的所有问题，否则你很难获得高分。没有指定教材而去参加考试是不可想象的。但有了教材，还必须善于总结与系统把握教材的精髓。考试通过的考生说：“善于总结和系统把握是成功考生复习时的‘常规武器’，也是他们考场上屡次取胜的两大‘法宝’”。所谓“善于总结”就是在仔细看完一篇教材的前提下，一边看书，一边作总结性的笔记，把教材中每一章的要点都列出来，从而让厚书变薄，并理解其精华所在；所谓“系统把握”就是不仅要系统全面地把握每一章节，而且要系统地把握各章节之间的密切联系。研读教材需要一定的时间和精力投入，各位学员宜早做安排。很多学员在学习上喜欢先松后紧，一开始并不在意，到考前突击复习，搞得十分紧张。每年临考之时都有一些学生遗憾地抱怨，再有一周时间复习肯定能够过关，与其考前后悔，不如笨鸟先飞。强调对教材的研读，是要突出全面理解和融会贯通，并不是要求考生把指定教材的全部内容逐字逐句地背下来。研读教材要注意准确把握文字背后的复杂含义，研读教材还要注意不同章节的内在联系，能够从整体上对应考科目进行全面系统的掌握。（2）深刻把握重点对教材全面研读的同时，考生也要注意抓住重点进行复习。管理咨询师这门课程都有其必考知识点，这些知识点在每年的试卷上都会出现，只不过形式不同罢了，可谓万变不离其宗。对于重要的知识点，考生一定要深刻把握，能够举一反三，做到以不变应万变。考生在复习中要想提高效率，就必须把握重点，避免平均用力气。因此，全面研读教材与重点把握教材都很重要。全面研读可以使考生在考场之上稳扎稳打，保持良好应试心态；把握重点则能使考生以较小的投入获取较大的考试收益，在考试中立于不败之地。有关管理咨询师这门课程的重要知识点我会在今后的课程中陆续向各位学员介绍。三、练习巩固提高管理咨询师这门课程涉及内容十分广泛，有些内容实际业务中很少接触，仅仅依靠记忆和自身理解来准备资格考试是远远不够的。适当演练一些高质量的练习题，可以提高各位学员对相关知识点的理解运用水平，进而提高应试能力。通过练习学员可以逐渐总结出考试内容的某些重点与规律，发现自身学习中的薄弱环节，从而有针对性地进行提高。适当做一些练习题和模拟题是考试成功必不可少的一个环节。特别是往年的考试试卷，虽然再考和可能性不是很大，但是熟悉题型是很重要的。从某种意义上讲，考试就是做题。所以，在应试学习过程中，适当地做一些练习题和模拟题是考试成功必不可少的一个环节。众所周知，考试所涉及的各个科目均具有严谨性、务实性的特点，尽管很多问题从理论上讲可能会有不同的观点和看法，需要运用专业判断，但在考试时，考试试题的答案都应具有“唯一性”，客观性试题尤其如此。这里的“唯一”，实际上也可以说是“统一”，即统一于“考试大纲”和“指定教材”的各“考试点”。但考试大纲只规定了考试范围，并未给出具体的考试内容；而指定教材通常也只是就考试大纲规定的范围平铺直叙地加以展开说明。如何将“指定教材"中各“考试点”（由“考试大纲决定”）与“考试试题”的“答案”联系起来呢？这就要求你在理解指定教材的同时，必须做一些练习、模拟题，并能举一反三。由此可见，每一位学员还必须得有一本与指定教材相配套的习题复习资料。一本好的习题复习资料应该按照考试大纲和指定教材的内容，以“考题”的形式进行归纳整理，并附有多套模拟试题，具有一定的参考价值。通过练习、模拟，你可以自我测试对教材的理解掌握程度，了解哪些内容知道，哪些问题能回答，哪些章节没把握，哪些试题你以前根本没见过，等等，从而为你进一步学习做好思想和时间上的准备。但复习资料不宜过多，选一两本就行了，多了容易眼花，反而不利于复习。多做练习固然有益，但千万不要舍本逐末，以题代学。练习只是对所学知识的检验和巩固，应试能力的培训核心在前面两个环节。做练习要尽量选择高质量的习题，至少应保证是根据新教材编写的习题。重做历年考试真题也是一个不错的学习方法，但要注意，因为教材的变化，以前考题的标准答案并不一定适合现在的考试。第一章管理咨询概论一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、国内外管理咨询的发展状况与趋势以及管理咨询的基本程序中业务洽谈的基本内容。二、重点、难点大纲要求：管理咨询的特点、作用及分类国内外管理咨询的现状、发展历程和趋势管理咨询程序应用中业务洽谈的基本内容。第一章管理咨询概论第一节管理咨询概述一、管理咨询的含义和作用(一)管理咨询的含义管理咨询(ManasementConsulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。从以上定义可知：1．管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。(二)管理咨询的作用1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。题目：管理咨询的作用包括：()。A．预防作用B．纠错作用C．改善作用D.创新作用E．激励作用答案：（ABCD）二、管理咨询的特点及分类(一)管理咨询的特点1．科学性科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。2．创新性创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。3．有效性有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。4．独立性咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。5．合作性在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。6．长期性管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。题目：()是管理咨询生命力和活力的源泉。A．合作性B．有效性C．创新性D.科学性答案：（C）(二)管理咨询的业务分类1．按咨询对象分可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。2．按合作方式分按照咨询机构与客户的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。3．按企业内部业务与管理职能分可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产与质量咨询、市场营销咨询等。三、国内外管理咨询的发展状况与趋势(一)国外管理咨询的发展状况与趋势管理咨询的发源地是美国，根据时间来划分，国外管理咨询业的发展大致可以分为四个阶段。每一个阶段都是以西方的市场经济为背景，诞生了提供不同服务内容的管理咨询机构。第一阶段：19世纪70年代至第一次世界大战前这个阶段一般被认为是管理咨询行业的初级阶段。泰勒(FrederickTaylor)就是当时最著名的一位，他创立了“科学管理”的理论，为管理咨询理论的发展和传播作出了巨大的贡献。第一代管理咨询公司于1870年到1914年间诞生于美国，当时它们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。1886年，世界上第一家管理咨询公司诞生在美国波士顿，是由麻省理工学院阿瑟李特(ArthurD．Little)教授创建的，咨询重点在科学、工程、创新和专利、产品开发等方面。第二阶段：第一次世界大战至20世纪60年代这是管理咨询行业快速发展的阶段。管理大师爱德华戴明(EdwardDeming)和彼得德鲁克(PeterDrucker)是这个阶段中的重要代表，他们分别提出了“质量管理”和“目标管理”的概念。质量管理的理论和目标管理的思想，使企业的产品质量和经营管理水平有了快速的提高，同时，管理咨询行业也有了迅猛发展。1926年，美国西北大学的会计学教授麦肯锡(JalliesO．Mckinsey)创建了著名的麦肯锡咨询机构。现在世界上比较著名的咨询机构如斯坦福咨询研究所、兰德公司、科尔尼、波士顿、罗兰贝格、野村综合研究所等也都在那个时期相继成立并得到了较快的发展。第三阶段：20世纪70年代至20世纪90年代初期这个阶段是管理咨询行业向战略咨询发展的阶段。这个阶段出现了许多管理思想和管理理论，直接推动了企业自身的发展和管理咨询业的发展：一是1980年美国哈佛商学院的迈克尔波特(MichaelPorter)教授出版了其经典著作《竞争战略》，系统地阐述了对行业及竞争对手的分析方法以及企业主要的战略选择；二是美国麻省理工学院的迈克尔哈默教授(MichaelHammer)与詹姆斯钱皮(JamesChampy)教授合著的《企业再造》，这本书从流程改造、重组的角度，对企业的有效运作提出了全新的思路，提出了企业再造理论。第四阶段：20世纪90年代中期至今这是信息时代管理咨询得到新发展的阶段。随着信息技术的应用和普及，信息化咨询(IT咨询)的市场规模急剧增长，大有与管理咨询平分秋色之势。在这个阶段，管理咨询发展的突出特点是：管理咨询越来越紧密地与IT咨询结合在一起。越来越多的客户希望得到“IT咨询+管理咨询”的“打包”服务。下列附表给出了2008年Vault50强国际咨询机构前25名排名。附表：2008年Vault50强国际咨询机构排名(前25名)排名咨询机构名称中文常用名总部／最大办公地点所在地1MCkinsey&Company麦肯锡咨询公司NewYork，NY2BeBostonConsultingGroup波士顿咨询公司Boston，MA3Bain&Company贝恩咨询公司Boston，MA4BoozA11enHamihOn博思艾伦咨询公司McLean，VA5MonitorGroup摩立特咨询公司Cambridge，MA6MercerManagementConsulting美世咨询公司NewYork，NY7MercerOliverWyman奥纬金融策略咨询公司NewYork，NY8DeloitteConsultingLLP德勤咨询公司NewYOrk，NY9MercerHumanResourceConsulting美世人力资源咨询公司NewYork，NY10THeParthenonGroupBoston，MA111BMClOb81BusinessServicesIBM咨询公司ArlfflOglk，NY12Gartner，Inc．高德纳咨询公司Stamford，CT13LE．K．Consulting艾意凯咨询公司Boston，MA／London14Accenture埃森哲咨询公司NewYork，NY15A．T．Kearney科尔尼咨询公司Chjcago，IL16KatzenbachPartnersLLC卡岑巴赫咨询公司NewYork，NY17MarakonAssociatesNewYork，NY18TowersPerrin韬睿咨询公司Stamfoxd，CT19MercerDeltaOrganizationalConsulting美世德尔塔组织咨询公司NewYork，NY20CambridSeAssociatesLIC罗兰·贝格咨询公司NewYork，NY／Munich21CambridSeAssociatesLLCBoston，MAXCapgemini凯捷咨询公司NewYork，NY／Paris23HewittAssociates翰威特咨询公司Lincolhshile，IL24ZSAssociatesZS咨询公司Evanston，IL25WatsonWyattWorldwide华信惠悦咨询公司Arlindon，VA注：奥纬金融策略咨询公司、．美世管理顾问公司和美世德尔塔组织咨询公司于2007年5月9日宜布整合为一体，合并后的新公司使用统一的品牌名称奥纬咨询(OliverWyman)。题目：第一代管理咨询公司于1870年到1914年间诞生于()。A．英国B．美国C．法国D.日本答案：（B）(二)我国管理咨询的发展状况与趋势(二)我国管理咨询的发展状况与趋势我国管理咨询是改革开放的产物，是20世纪80年代初兴起的一项新事业。经过近30年的曲折发展历程，管理咨询在组织形态、服务质量、知识传播等方面都取得可喜的发展，在企业经营管理水平的提高和企业管理现代化方面发挥了重大作用。1．中国管理咨询萌芽1980年，中国企业管理协会(现中国企业联合会)在袁宝华和张彦宁等同志的领导下，提议大力开展软科学研究，为经济发展服务，并从日本引入管理咨询的概念、理论与方法。应该说，国内管理咨询行业是从此时诞生的。但这时的管理咨询还并非完全意义上的管理咨询。2．市场调查与营销策划20世纪80年代末90年代初，中国的经济体制已从铁桶一般的计划经济走向了市场因素越来越重要的“半市场经济”，此时一部分企业为了更好的发展，已经开始关心市场、关心消费者的状况。相应的，许多市场调查公司开始成立，其中部分公司发展较为成功，到目前仍在良好运作。20世纪90年代以后，国内企业进入了一个“销售为王”的年代。尤其是随着大量民营企业的发展，它们所关心的更多是如何将产品卖出去，而不仅仅是如何将产品生产出来。于是，广告宣传、促销活动、各类吸引消费者注意力的营销手段开始显得十分重要。由于企业缺乏这方面的经验，那些了解消费者心态、对市场有一定研究、能够通过策划拉动某种产品消费热潮的“高智商”人群就成了非常吃香的“专家”。在这个阶段，涌现出许多“策划大师”，主要集中在直接面向普通消费者的那些领域，包括快速消费品、房地产、耐用消费品、药品与保健品等。在经历了一个个出“点子”和搞策划的案例之后，越来越成熟的策划人开始不断分化，一部分成为专业的“品牌策划”机构，一部分开始专注于“营销策划”，一部分走向了“广告宣传”领域，还有很少的一部分开始从策划转向管理咨询领域。3.国际公司抢滩登陆1993年，国际最知名的战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)在上海成立中国大陆第一家办事处；1993年，埃森哲(原安达信咨询)在上海建立分公司，开展中国业务；1994年，欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格进人中国市场⋯⋯应该说，真正启动、培育和引导了国内管理咨询市场的，是这些率先进入中国淘金的国际知名管理咨询公司。也正是它们的到来，使企业开始认识真正的管理咨询，了解管理咨询到底会带来什么价值。所以，国际管理咨询机构如何将市场经济条件下被证明行之有效的管理理念、体系、咨询工具与方法和中国企业、中国文化的特点相结合，便显得尤为重要。这也是所有国际公司一直在做的事情。在这个过程中，更多的企业、更多的人开始了解了管理咨询，部分通过咨询确实对企业发展产生了很大帮助的企业也开始更加依赖于管理咨询机构，管理咨询这个潜力巨大的市场开始启动了。4．本土公司迅猛发展1998年，《华为基本法》诞生，这是中国人民大学几位教授与华为公司共同努力的结果；1996年至2000年，中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立；1999年开始，国内管理咨询机构如雨后春笋般成立。数据显示，2001年底，国内咨询机构多达13万家，其中管理咨询机构近2万家；2001年，国内第一次出现了纯管理咨询收入超过1000万元的本土咨询机构。经济的不断发展，必然带来竞争态势的不断变化。进入20世纪90年代中期，仅仅“销售为王”已不足以支持企业进一步的发展，企业的竞争越来越成为“综合素质”的竞争。而这种综合素质竞争的基础是完善的管理体系支撑。当大量的企业感觉到这一点之后，便自然产生了对管理咨询的需求。国际管理咨询机构价格高不可攀，本土咨询机构又名不见经传，于是一些先知先觉的企业想到了高校，尤其是以清华、北大为主的国内一流高校，院校咨询就这样应运而生。最早成立的本土管理咨询机构大体可以分为五种情况：第一种是依托院校咨询成立的；第二种是由那些在国际管理咨询机构积累了经验与工具、方法的咨询顾问自主成立的；第三种是从原来的策划机构转过来的；第四种是原来在政府或者科研机构从事软科学研究的人员成立的；第五种是因拥有客户资源或者相应社会关系而成立的。不管是哪一种，能够在20世纪90年代中后期就敢于成立管理咨询机构的，都是对咨询市场敏感、有信心的人士，他们是本土管理咨询行业能够发展到今天的有功之臣。1999年-2002年，本土管理咨询机构如雨后春笋般成立，数量虽多，但良莠不齐，甚至只是因为掌握了一两个客户就成立的咨询机构也不在少数。在1999年—2002年管理咨询市场火爆之时，一些拥有先天优势或者组合了强大的管理咨询顾问队伍的本土公司，取得了非常迅猛的发展，管理咨询收入每年以100％、200％甚至更高的速度递增。也就在此时，本土咨询机构出现了纯咨询收入超过1000万元的“大企业”，尽管只有为数不多的几家，但意义重大。题目：（）年，中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立。A．1997年至2000年B．1996年至2000年C．1998年至2000年D.1996年至2002年答案：（B）5．分化与整合咨询竞争业态的变化是随着市场的变化而来的。在经过了1999年-2002年三年的高速发展后，咨询行业进入了一个新的发展阶段。主要表现在以下几个方面：一是由于众多咨询机构相互竞争，咨询价格开始下降；二是企业选择管理咨询机构越来越谨慎，采取大规模招标的方式越来越多；三是企业对管理咨询的认识和对咨询成果的要求越来越高，企业成长的速度快于咨询机构成长的速度；四是企业对咨询可实施性的要求越来越高，仅仅出方案已不能够满足企业的需求。总体来说，就是市场对管理咨询机构的要求迅速提高。首先是在咨询市场火爆的那几年成立的众多小型甚至个体户型的咨询机构纷纷关闭。因为它们越来越难以拿到新的订单，而老客户对它们提供的咨询服务满意度又不高，也不会给它们新的业务。其次是一批真正有实力的咨询机构开始崭露头角，在业内及企业界树立起了良好的品牌声誉。这些咨询机构一方面是项目来源很多，另一方面是相当多的客户都会有续单。第三是部分有实力的本土管理咨询机构开始或多或少的与国际咨询机构直接竞争某些大项目，并且凭借对本土文化的深刻认识、良好的咨询作风、长期的后续实施服务及相对低廉的价格取得胜利。第四是本土管理咨询机构在为客户提供个性化咨询服务的同时，开始为传播管理知识与经验、全面促进企业管理水平提高做一些有益的尝试。第五是管理咨询机构开始专业化的分工，从而使自身的优势更加明显，能够更好的为企业服务。第六是管理咨询机构开始尝试通过合作、合并的方式迅速提升规模、业务能力与品牌影响力。第七是建立广泛合作的网络。管理咨询机构通过与会计师事务所、人力资源测评机构、管理软件供应商、管理培训机构、高校等的合作，力图建立一个完整的企业服务链，使这个链条能够为企业提供更加全面、更加符合当前环境的服务。6．未来发展趋势中国的管理咨询业发展到今天，已经取得了巨大的成绩，同时也存在很多方面的不足之处。未来的发展趋势如下：(1)大型化与专业化必选其一。(2)管理研究与运作研究的地位越来越重要。(3)信息化咨询与信息化手段对传统咨询的渗透成为必然。(4)稳定有效的治理结构与内部管理机制成为咨询机构持续发展的基础。7．行业自律组织中国企业联合会管理咨询委员会是我国管理咨询行业的自律组织。面对咨询行业的发展状况和市场经济的需要，中国企业联合会管理咨询委员会充分发挥企业、咨询机构和政府之间的桥梁纽带作用，积极组织国内外有实力和影响力的咨询机构，共同推进我国管理咨询事业健康发展。2005年6月，中国企联管理咨询委员会作为中国惟一代表正式加入国际管理咨询协会理事会(1CMCl)；2005年9月，国家人事部颁布“关于印发《管理咨询人员职业水平评价暂行规定》和《管理咨询师职业水平考试实施办法》的通知”(国人部发[2005]71号)。四．管理咨询人员的角色定位管理咨询人员在为企业提供咨询服务过程中发挥何种作用、扮演何种角色?一般来说，管理咨询人员需要扮演如下几种角色：(一)专家专家是指有专门技能或专业知识的人，管理咨询人员必须是管理领域的专家，而且应该从与企业初步接触到为企业完成管理诊断这个过程中表现出管理专家的特质，使客户完全相信管理咨询人员能够向企业提供管理知识和技能。专家角色是进行管理咨询的基础。(二)医生管理咨询人员相当于企业的医生，采用“望、闻、问、切”等方法，对企业存在的问题进行诊断，并能够针对“病症”下药。(三)教练员这种角色定位，是指管理咨询人员在掌握系统的理论知识并给企业提出合理建议的基础上，以“企业教练”的身份，通过确定实施方案、培训、辅导和检查评价等方式，帮助企业实施咨询方案。(四)培训师管理咨询人员不能够仅仅提供成熟的解决方案，还应当帮助企业提升管理理念、传播管理知识与技能。(五)管理变革推动者在很多情况下，由于体制、人员、精力等原因，咨询方案在企业内部的推动缺少合适的人选，或缺乏必要的力度。五、管理咨询的基本程序管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。这里仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容，详细内容将在本章第二节至第五节逐一介绍。(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容：1．获取咨询需求信息；2．与客户初步洽谈；3．进行预备调查；4．撰写项目建议书；5．展示咨询机构实力；6．进行商务洽谈；7．管理咨询服务合同的确认与签订。(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：1．进驻客户单位前的准备；2．召开项目启动会；3．开展调研分析；4．提出解决问题的思路和框架；5.撰写诊断报告；6．汇报和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：1．改善方案的形成；2．改善方案的研讨和修订；3．改善方案的汇报与提交。(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容：1．帮助客户制定实施计划；2．对客户进行相关培训；3．对实施中的重点部分进行辅导；4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；5．对实施效果进行评估；6．进行正式的项目总结。第二节业务洽谈业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。要实现本阶段的任务，管理咨询机构就必须初步了解客户的需求和基本情况，同时，也要让客户了解管理咨询机构的特长和能力，双方建立起信任关系。其工作步骤如下图1—1所示：一、获取咨询需求信息获取咨询需求信息是任何咨询机构开展咨询服务的第一步，如何获取数量更多、质量更高的咨询需求信息是咨询机构市场竞争的开端。(一)咨询需求的信息来源1．网络客户通过网络搜索了解咨询机构信息，并与管理咨询机构建立初步联系是当前最常见的一种咨询需求信息来源。2．培训与会议通过组织或参与管理培训与各类相关会议，使客户在需求信息产生之前就对管理咨询机构有所了解和信任，是咨询需求信息的重要来源。3．书籍与文章通过将自身的知识储备以书籍、报刊文章等方式予以发表，并对客户产生帮助，使客户对管理咨询机构产生信任，已经越来越成为有效咨询需求信息的重要来源。4．合作伙伴通过与培训机构、管理软件供应商、会计师事务所、行业管理机构等组织建立合作伙伴关系，在这些机构为企业提供服务时捕捉企业由此产生的咨询需求，也是非常重要的信息来源。在这种方式下获得的信息将得到合作伙伴强有力的支持。5．老客户为客户提供优质的管理咨询服务，与客户中高层管理人员建立良好的关系，在客户产生新的咨询需求时将会得到后续项目需求信息。(二)客户的分类获取客户初步的需求信息后，咨询机构应通过如下工作对客户进行分类并确定项目谈判的负责人及支持小组。1．通过网络、报刊、收费信息供应机构等渠道了解客户的基本信息。2．根据客户咨询需求信息所涉及的不同咨询业务，确定相关咨询人员以电话、网络等方式进一步了解客户的咨询需求，并与客户就咨询需求、下一步工作达成初步一致。3．根据所掌握的信息对客户进行分类。分类主要有两个维度，一是咨询业务类型，二是咨询项目可能产生的价值，包括当前价值与长远价值。二、初步洽谈初步洽谈是咨询机构获取需求信息后与客户的初步交流。交流的方式可能是咨询人员去拜访客户，也可能是客户人员来访，还有可能完全通过电话、邮件等远程沟通方式进行。(一)初步洽谈的主要内容1．需要向客户介绍的内容：管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的背景、基本情况、专长和业绩。介绍的目的是打消客户对管理咨询和本公司的疑虑，建立对本公司的初步信任。2．了解客户的基本情况：包括企业的基本情况、客户咨询需求产生的原因与背景、客户希望咨询的内容和想要达到的目的。3．在明确客户初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包括资料的提供、下次的洽谈或预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。(二)初步洽谈的注意事项1．通过初步洽谈判断清楚客户的意图。2．因势利导。3．初步洽谈的结果是希望客户能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查。4．初步洽谈内容应记录在专门的客户档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信息系统，记录、整理和分析客户的资料。三、预备调查(一)预备调查的主要任务和结果预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率。其主要任务是：1．根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；2．把握咨询项目的范围和质量要求；3．了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。(二)预备调查的准备事项对预备调查应认真做好如下准备工作：1.选派预备调查人员。管理咨询机构根据来访者提供的情况，选派1-3名咨询人员进行预备调查。2．预备调查人员的技术准备。3．和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。4．做好交通和生活准备。(三)预备调查的基本过程1．和客户的领导或主管领导沟通这次见面既是礼节性的，又是极重要的面谈，涉及内容如下：(1)咨询人员根据客户对管理咨询、本咨询机构的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询机构的业绩和承诺，让客户对管理咨询和本咨询机构有一个好的印象。(2)咨询人员应尽可能多的从客户领导口中了解情况、对本次咨询的想法与要求、企业领导班子对本次咨询的意见。(3)根据面谈现场气氛，可以适当地交流一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内外其他公司的成熟作法。2．现场参观对于初次接触的客户，通过现场参观的方式建立对客户的感性认识，初步了解客户的生产过程、业务流程和员工精神状态，感受客户的管理水平是很有必要的。在征得客户同意的基础上，咨询机构应与客户共同确定参观的范围。3．收集必要的资料收集资料的目的：(1)对客户建立起框架性的认识。通过对客户业务、组织、人员等基本情况的了解，对客户建立一个初步的、全景式的认识。(2)了解客户的一般经营情况，对客户当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还是盈利，未来发展前景如何。(3)了解客户基本的战略思想与管理模式，判定存在的管理问题。针对初定的咨询内容，收集相关数据，以便判定问题是否存在，以及问题的重要性、紧迫性，未来咨询的成效性和难易度。4．询问调查(1)了解客户的组织机构、运营现状、员工感受、客户自身对问题的看法等。(2)沟通和咨询内容相关的其他问题。(3)如果咨询的内容比较窄或时间允许，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题。5．信息的汇总、整理与分析通过对预备调查中所得信息资料的整理分析，咨询人员应当作出如下判断：(1)客户希望进行咨询的项目是否必要?(2)该项目在企业内的重要性、紧迫性、成效性和难易度如何?(3)本咨询机构是否接受该咨询项目?(4)如果接受该项目，应该如何进行、如何安排、如何报价?在对上述问题作出判断的过程中，有些问题可能不够清楚，可以通过补充调查或经验判断等方式予以明确。(四)预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对自身的认识,3．咨询人员要基于事实作判断4．应妥善保存预备调查的资料四、拟定项目建议书（一)项目建议书及其作用项目建议书是咨询机构在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询顷目的内容、解决问题的思路和框架，以说服客户向咨询机构委托咨询项目的书面材料。项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度；2．向客户说明咨询机构将如何完成咨询任务；3．使客户相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。(二)项目建议书的主要内容项目建议书的内容通常包括：1．项目背景和目的2．客户面临的问题首先，明确地表述出客户存在问题并做必要的解释。第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性。上述三点是预备调查的结果和精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。3．解决客户问题的技术思路和方法这一部分重点是体现咨询公司的专业能力。4．项目内容和成果描述项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果。5．项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。6．项目组构成与分工一般情况下管理咨询机构成立咨询项目组，客户也成立相应的小组对接。7．咨询机构简介一般包括咨询机构资质(公司背景、专业强项和成功案例)、咨询团队简介(人员构成、主要经验、核心成员简介)、采用的咨询方法和技术的详细说明(专有或专利方法的详细解释)。(三)项目建议书编写的要求1．深度合适:项目建议书内容的阐述深度，应方便客户理解，并为客户最终决策提供必要的依据。2．具有针对性:项目建议书应针对客户的特定问题“量身定做”而不能泛泛而谈。3．具有体系性4．以适当方式表达:项目建议书多以幻灯片(PowerPoint)方式完成。由于幻灯片的表达方式简练，客户不一定能够很好理解。因此咨询机构往往需要现场向客户讲解建议书，并回答客户的相关疑问，与客户进行沟通。建议书也可以用Word方式完成。五、展示咨询机构实力早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过演示讲解项目建议书的方式进行。(一)项目建议书的常规演示1．演示前的准备在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：(1)演示的时间与地点。(2)客户对演示说明的期望。(3)正式演示说明和讨论所允许的时间。(4)参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。(5)客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。(6)演示说明会的目的是什么。通过认真地准备，咨询人员要把本咨询公司对客户企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到客户的认可。2．演示需要注意的问题(1)逻辑清晰建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让客户了解咨询公司到底是怎么想的，并有助于对咨询公司的实力做出准确的判断。(2)突出重点和特色建议书的内容一般较多，但客户给每个咨询公司演示的时间不会太长。(3)给客户提问的机会通过客户的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。(二)咨询项目的招投标展示1、咨询项目的招投标过程随着管理咨询行业的逐步成熟和客户内部管理的规范，招投标正在成为客户选择咨询公司的重要工具。招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤。管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。(1)招标是指客户企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询公司参加投标。(2)投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。程序包括编制投标文件、投标等。投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。(3)讲标是指客户企业将所有的投标文件启封揭晓。(4)评标是指对投标文件及管理咨询公司的建议书、现场表现等，按照规定的标准和方法进行评审，选出最佳投标。评标是招投标活动中的核心环节。(5)中标是指客户企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的符合招标人要求的投标人(管理咨询公司)。2．管理咨询机构的实力展示开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是客户企业对咨询机构实力的评价过程。具体来说，咨询机构需要向客户企业展示的内容主要包括：(1)咨询机构介绍(2)咨询机构的规模和专长(3)相关项目的案例经验(4)知识储备与专业研究(5)重点客户的评价反馈(6)拟任项目经理的能力(7)售后服务的承诺(8)对项目的认识与理解(9)招投标过程的现场表现五、商务洽谈商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询公司起草，经客户修改确认后签署。(一)管理咨询合同的主要内容目前国内并没有法定的合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：1．订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。2．项目名称。3．项目涉及范围及主要内容。4．项目成果、成果提交与验收方式。5．项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。6．项目双方合作方式。7．项目双方项目组组成人员及主要职责。8．双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。9．保密与知识产权条款。10．总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。11．项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。12．合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。(二)管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：1．成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。成本报价法的另一项内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。管理咨询项目价格=Σ(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间)X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：对效益增加项目，管理咨询项目价格=Σ(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收入或利润值—咨询合同中界定时点的销售收人或利润值)X固定百分比。对成本降低项目，管理咨询项目价格=Σ(咨询合同中界定时点的成本费用数额—咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额)X固定百分比。需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。3．咨询人员工作时间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。(三)管理咨询费用的支付方式在咨询项目合同签订的时候客户就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对客户来说却并不是一件好事。客户同管理咨询机构一样也要考虑企业的现金流问题，同时更要考虑咨询费用对项目质量的保证作用。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以改善客户的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。．因此，在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分，一般的比例如下所示：咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的30％-50％；根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合同总额的30-50％；在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的10％-30％。另外，如果客户取消或推迟了某个咨询项目，尤其是突发的变动，那么，管理咨询机构就会承担一些开支费用。七、合同确认与签订当管理咨询机构与客户双方就合同条款和细节达成一致，并经过双方确认形成最终的管理咨询合同文本之后，就可以签订咨询合同了。合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签定前需注意两点：第一，由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最后审核。第二，对双方单位名称、法人资格、签字人的资格(法人代表或其授权人)进行确认。关于咨询合同签订时是否举行仪式、如何举行，完全由双方商定。题目：管理咨询费用的支付方式中，根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，支付咨询费用总额的（）。A．30％—40％B．30％—50％C．20％—30％D．10％—30％答案：（B）第三节诊断一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导与项目总结的基本内容。二、重点、难点大纲要求：1、诊断(1)综合调查和专题调查分析(2)编写诊断报告书2、改善方案设计(1)改善方案的有效性和可行性分析(2)编写咨询报告书诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题，分析这些问题产生的根本原因，并明确解决问题的思路框架。其工作步骤如下图1—2所示：一、诊断准备诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调研分析之前，由管理咨询机构和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。(一)咨询公司准备1．项目组的组建(1)项目经理的确定。(2)项目总监的确定。(3)项目组成员的挑选。2．制订咨询项目工作计划咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。(1)项目总体计划咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。(2)项目阶段计划咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。(3)项目周工作计划咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。3．项目调查提纲的准备项目组组长根据预备调查的结果、客户单位概况、项目调查内容和范围，拟定综合调查的调查内容、调查方法和分工。项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关4.项目组内部启动会项目组组建完毕，应召开项目内部启动会，启动会应达到如下目标：(1)动员。(2)培训。(3)确立项目运作的内部规则。(4)讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。5．资料收集项目组成员根据分工从专业期刊、网站、图书、行业等多渠道收集与本项目有关的资料，为咨询项目的顺利进行做充分的资料准备。题目：根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等，是咨询项目的()。A．总体计划B．阶段计划C．周工作计划D．月工作计划答案：（C）(二)客户单位准备1．客户单位组建相应的项目组由于管理咨询对企业有很大的影响，因此一般由企业一把手或主管副总担任项目组长，相应职能部门负责人作为项目直接联系人，由相关部门抽调员工加入项目组。2办公条件和生活条件准备咨询人员的办公条件主要是办公室需要专用。会议室用的次数有限，共用即可。项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。二、调研分析(一)调研分析的任务调研分析阶段的任务是围绕咨询项目内容，运用多种调查分析的手段，找出客户存在的问题及问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点。不论咨询项目具体的内容和范围是什么，调研分析一般都会分为两个环节进行，一是综合调研分析，主要是对客户的整体情况、管理现状进行调研；二是专题调研分析，即针对咨询项目的具体内容，找出客户存在的问题和产生问题的原因。(二)综合调研分析综合调研分析是管理咨询的基础，其主要目的是建立起对客户的概况性认识。综合调研分析的内容包括：1．客户基本情况，包括历史、主要经营数据、主要业务情况、通过的认证与荣誉、员工数量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、股权结构等。2．客户管理状况，包括客户未来几年发展战略思路、组织结构与各部门核心职责、管理制度的健全程度和执行情况、核心文化等。综合调研最主要的方法是客户内部资料研究、高层管理人员访谈，同时，咨询人员在现场对客户管理状况和文化的感受也非常重要。（三）．专题调研分析围绕咨询项目充分地了解和掌握客户管理的现状，运用数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。(1)建立明确的判断管理问题的标准没有标准就无法判断是否有问题。咨询人员判断管理问题的标准有三个层次：第一个层次是“做错了没有”，做错了应纠正，这属于纠偏型标准；第二个层次是“做优秀了没有”，应引入好的做法，这属于改进型标准；第三个层次是“满足企业要求了没有”，虽然做好但与企业的目标或要求相比还不够，需要用新思路、新理念进行创新，创造出前人没有的方法，这属于创新型标准。所以，采用不同的标准，判定的客户问题类型也不一样。在这三个标准中判断第一和第二个层次的标准是最基本的。(2)认真查清现状查清现状是调查清楚客户实际存在的客观事实，包括各种现象、员工的行为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。(3)采用正确的分析方法做出独立判断分析过程是比较判断的过程。(4)查清问题对客户经营的影响5．彻底查清问题产生的原因任何问题的产生总有原因，而且原因后面可能还有更深层次的原因。同样的问题出现在不同的客户单位，或出现在不同的时间，其原因可能是不一样的。因此找出问题产生的原因必须采用具体问题具体分析的方法。找原因需要从直接原因“层层剥笋”，切勿“一步到位”。6．找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点把问题和原因查清楚了，就比较容易确定改善方案的方向和重点。(四)调研分析的工作步骤由于咨询项目的大小、涉及范围不同，调研分析过程的工作步骤、占用的时间和运作的难易程度也不尽相同。一般过程如下：1．向客户提交所需要的内部资料清单，并对客户提供的资料进行研究；2．和客户领导见面。3．了解客户的主要业务流程。4．参观业务现场。5．根据项目需要安排对客户高、中层部分领导及员工进行访谈；6．根据项目需要确定是否进行问卷调查；7．收集和整理参观现场、访谈、问卷调查所得到的资料和数据；8．对以上资料和数据进行统计和分析；9．在调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题列表，并明确其对客户经营的影响；10．对问题产生的原因进行分析，如需要可进行补充调研，并拟定改善建议的方向和重点。(五)常用调研方法(五)常用调研方法1．访谈(1)访谈对象(2)访谈形式访谈是一名被访者和数名咨询人员在一起单独进行的。对高层领导的访谈一般由项目经理主持和询问，其他咨询人员负责记录，在时间允许的情况下，也可以适当进行补充提问。(3)访谈提纲与访谈计划访谈应有提纲。提纲内容是根据项目内容、项目组预先对结果的假设以及调研目的而拟定的。(4)访谈实施①访谈正式开始前，要向被访谈人说明访谈目的和保密原则，打消被访谈人的顾虑，从而能够得到更多的信息；②访谈过程中一定要做好记录，对重点问题要复述，确定双方理解无误；③一般情况不要打断被访谈人的谈话，但当被访谈者严重跑题时，要通过合适的方式引导其回到正题；④问题要尽量集中，但应避免使用诱导性的提问，以保证访谈结果真实有效；⑤访谈过程中不要轻易发表对企业问题的看法，不要用自己的观点影响到被访谈人的看法；⑥为避免影响被访淡者的工作，保证每次访谈的效果，访谈时间一般不要超过两小时；⑦访谈结束前，一定要向对方致谢，并说明如果有不明确的问题，在其他时间另约；⑧访谈结束时，向被访谈人询问是否有相关书面资料可以提供，并约定提供的内容和时间。(5)访谈总结项目初期的访谈过程一般会持续数天，咨询人员白天的工作量很大，但是不能因为这个原因而放弃每天的访谈总结。每天的访谈结束后，咨询人员应该完成以下工作：①对访谈记录进行整理，总结出当天访谈的发现、疑惑和不足之处；②项目组成员进行沟通，互相通报访谈情况，做到访谈信息共享；③确定需要在未来的访谈中进一步证实的信息，并调整访谈提纲；④根据访谈结果，对原先的假设进行修改完善。(6)访谈的优缺点优点：能够很快了解客户存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。2．问卷调查问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。(1)问卷调查对象根据项目的内容不同，问卷调查的范围可以是整个企业，也可以是相关部分的群体。问卷调查一般采用抽样调查。(2)问卷调查形式根据问题的提问方式不同，问卷调查分为封闭式问卷和开放式问卷两种(3)问卷设计问卷设计应该满足以下几点要求：①应有明确的目标和重点；②围绕目标尽可能多的了解信息；③题干与答案选项设计要简明扼要，但从体系上不能够有所遗漏；④题干与答案选项无明显歧义，方便回答；⑤答题时间一般不宜超过30分钟；⑥便于汇总、整理和分析。(4)问卷调查实施在实施问卷调查时应该注意以下几点：①问卷的发放和回收要安排细致，尤其是问卷的回收，应该事先告诉被调查对象是由咨询项目小组回收，而不是让客户内部人员回收，从而使员工能够按照真实想法填写问卷；②对员工填写完毕的问卷应该注意保密，不能够让企业人员接触到原始问卷；③对于较为复杂的问卷应该事先安排培训，以方便员工理解和填写；④咨询项目小组应该根据问卷的内容事先确定相应的统计维度，设计完善的统计表；⑤对于有条件进行网络调查的，可以使用网络调查；⑥问卷使用完毕后，应该加以整理，在项目结束后带回管理咨询机构保存。(5)问卷调查统计分析(6)问卷调查的优缺点优点：覆盖面广，效率高，信息量大，可以获取针对性的信息。缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。3．资料收集资料收集是收集客户单位内部和外部与咨询项目有关的资料，并进行整理、加工的过程。(1)资料的内容资料内容分为数据资料和文字资料两类。(2)资料收集方法管理相对完善的客户，都有比较健全的内部和外部资料库。4．现场参观与现场调查现场参观是参观客户的业务现场，这对于咨询人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直接感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，故还需要作补充调查。现场调查比现场参观更深一步。现场调查是咨询人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收集和测定相关数据的工作。题目：问卷调查一般采用：()。A．重点调查B．抽样调查C．全面调查D．非全面调查答案：（B）(六)常用分析方法对问题进行分析的方法很多。以下仅列举一些常用的方法。1．模型分析法模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。2．对比分析法对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。3．因果分析法因果分析法是找出事物之间的因果联系的分析方法。4．相关分析法两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它们之间有相关关系。5．趋势分析法趋势分析法是运用数理的工具和方法，把历史数据放人坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。三、诊断报告的拟定诊断报告是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。3．对每个需要说明的专项问题加以论证4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。解决思路和框架要从几个方面进行阐述：第一是管理解决思路；第二是技术思路与框架；第三是下一步工作思路。当这一部分得到客户认可之后，咨询项目小组下一步的工作目标、工作重点和工作方式、时间要求等就可以基本确定，项目组的工作就要开始进入到咨询建议阶段了。(三)诊断报告的表达方式目前，管理咨询公司的诊断报告多以幻灯片(powerpoint格式文件)的形式提交。诊断报告也可以用word格式文件，但也要注意图文并茂。1．每一张幻灯片片头主题句的应用主题句的表达方式有以下几种：第一种是目录式，即主题句以较为简单的词语表达出本张所要阐述的主题，但不涉及到片子中的具体观点；第二种是引言式，即主题句对上一张片子的内容进行总结，并引出本张片子的内容，这种方式更关注本张片子与前一张片子之间的逻辑关系；第三种是主题式，即主题句清晰的表达出本张片子的主要观点，然后展开详细阐述。2．图表工具的应用3．目录与向导4．语言运用与表达方式四、诊断结果确认陈述诊断报告是对诊断阶段的总结，是咨询过程中一个重要的里程碑。(一)正式汇报前的沟通正式汇报是指有客户最高领导者直接参与并给予评价的汇报。这次汇报力求一炮打响。(二)正式汇报的对象听取正式汇报的可以是一把手，也可以是包括一把手以外的其他人员，但这些参加人员需要由一把手决定。(三)正式发表前需预演汇报过程中要体系清晰、逻辑性强，不要事无巨细地给客户介绍，而是要抓住客户的关注点进行重点介绍，言语要有渲染力和激情。(四)汇报后给客户发表意见和提问的机会诊断报告汇报结束后，要给客户留一定时间发表意见、提出问题，咨询人员应该现场解答问题。(五)诊断结果的确认诊断报告汇报会结束之前，客户最高领导一般都会发表总结性意见，这是诊断结果确认的基调。如果客户最高领导对诊断报告的意见是肯定性的，则只需要根据客户意见对诊断报告进行适当修改就可以最终提交，并附书面确认书由客户最高领导或授权代表(一般是项目负责人)签字确认即可。如果客户最高领导对诊断报告感觉不满意，则诊断结果确认就较为复杂，可能需要对重要信息进行重新调研，对诊断报告进行较大的改动，并重新进行诊断报告汇报后才能完成确认程序。最严重的情况是客户因对诊断报告不满意而与咨询机构解除合约。第四节改善方案的设计诊断阶段的成果是弄清了客户存在的问题及其原因，这为提出进一步的改善建议提供了方向和思路。为了实现改善方案设计阶段的任务，其工作步骤如图1-3所示。一、改善方案的设计改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。(一)改善方案的构思任何一个设计在正式出方案之前，都有一个构思的过程。1．详细设计方案的基本内容由于客户情况不一样，咨询项目的内容不一样，详细方案所包括的内容也会不一样。但是，设计方案一般包括业务操作层面和管理活动层面的内容。2．详细设计方案构思的来源(1)在原有做法的基础上梳理和完善通过对客户内部已有的做法进行梳理和完善，形成新的解决方案。常用的分析方法有ECRS和5W1H1C分析法。ECRS是分析问题的方法。即对客户现有的做法逐一审查：有没有可以排除(Elimi—nate)的、有没有可以合并(Combine)的、有没有可以调整顺序(Rearrange)的、有没有可以简化(Simplify)的。5W1H1C也是一种分析方法。即对客户现有的做法逐一提出问题：在做什么事(What)?为什么要做这件事(Why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事(When)?应该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少(或效率有多高)(Cost)?上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行调整，不足的内容进行补充，使之成为完整的方案。题目：5W1H1C也是一种分析方法。5W1H1C中1H是指：()。A．应该由谁来做这件事B．应该在什么时候做这件事C．应该怎样做这件事D．应该在哪里做这件事答案：（C）(2)借鉴其他企业成功的做法企业管理，尽管不同的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不同点更多的是在细节上。所以根据管理理论的要求，吸收其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法，是进行方案设计的又一个重要思路。(3)多种方案的整合对于企业在某个方面存在的管理问题，虽然企业本身并没有形成一套完整可行的解决方案，但是，许多员工对解决该问题都有自己的建议。需要注意的是，整合并不是简单的叠加，而是围绕解决问题的核心思路进行的创造性工作。(4)设计方案构思的创新在企业管理咨询中，需要完全创新的解决方案并不多，但是针对企业一些非常棘手的管理难题，则必须提出创新性的方案，才能解决这些问题。方案创新常用的方法之一是“头脑风暴法(BrainStorming)”。头脑风暴法的基本做法是：①邀请5-8人在一起；②主持人说明需要解决问题的内容、意义，请大家帮助出主意，同时宣布会议三条规定：第一，庭外判决原则。第二，欢迎各抒己见，自由鸣放。第三，除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。③记录人员认真记下每人意见，事后进行整理。值得指出的是，一个高质量的咨询方案的形成往往需要综合运用上述几种方式。3．构思多套方案每个项目应构思三套左右的改善方案，并且注明每一套方案的限制条件、所需的资源和优缺点。典型的三套方案至少包括：一种是最理想的方案，可能需要较多的资源和成本投入；一种是最小化的方案，投入不多但是收效也不很明显；另一种则是两者之间的平衡，但无论任何一套方案，都必须具有可操作性。4．方案构思时应让客户充分参与方案构思的主角是咨询人员，但整个过程中应让客户充分参与。首先，客户有丰富的实践经验，能提出许多有益的参考意见；其次，方案的执行者是客户，他们对方案理解得越透，执行会越好，特别是自己提出的方案，从个人感情角度更容易接受。(二)详细方案构思的验证咨询方案构思出来之后，需要加以试验验证，验证方案的有效性、可行性、实用性。实验活动全过程包括：明确实验方法——确定实验过程——进行实验——实验结果分析。(三)详细方案文本草案的形成这里的文本是指在改善方案的基础上所形成的完整的文字材料。1．咨询项目组内部讨论设计方案的构思2．设计方案文本的表达形式(1)采用咨询建议的形式(2)采用管理文件或操作规程的形式3．设计方案文本草案的编写负责该方案设计的咨询人员，根据内部讨论意见和方案文本表达形式，起草文本草案。二、改善方案的研讨在整体的咨询改善方案初步形成以后，咨询团队应与客户进行深度的沟通交流和研讨，从下而上地对已经形成的改善方案征求意见。(一)改善方案的研讨内容主要是改善方案的有效性和可操作性。1．改善方案的有效性改善方案的有效性是指按此方案实施能否解决存在的问题。2．改善方案的可操作性衡量改善方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有：(1)客户是否具备实施这一解决方案所需的资源最佳的咨询改善不仅要满足客户的具体需求，解决客户所关注的核心层面问题，而且要联系实际，考虑到客户的实际情况。(2)客户能否接受改善方案实施的成本对客户来说，如果一个改善方案具有很强的说服力，但是实施成本比较高，那么改善方案的价值会大打折扣，并容易引起客户的质疑，同时加大了辅导实施阶段的咨询工作难度，形成咨询项目风险。(3)客户是否具备解决这一方案所必要的技能改善方案的实施是由客户为主来完成的，作为辅导者的咨询人员，在改善方案实施过程中发挥的是辅助作用。(4)改善方案同客户的文化和管理风格是否相适应每一个组织都有自己独特的文化氛围，这种文化氛围是影响咨询价值的一个重要因素。(二)改善方案的研讨活动改善方案研讨和评价活动通常包括如下几个方面：1．确定参加研讨的人员。2．把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。3．召开会议，听取意见。4．根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。三、改善方案的汇报与确认(一)汇报前的准备工作汇报前准备的内容包括：1．详细设计报告并汇编成册2．决定汇报方式3．做好演示用的PPT文件(二)方案的演示和确认1．演示演示需要注意以下几个要点：(1)做好汇报前的准备工作。(2)叙述要清晰易懂。(3)应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间。(4)报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动的说明，增加感染力。2．确认演示完毕应认真听取客户领导的意见，并进一步完善详细设计方案。一般讲，客户此时通常都会认可咨询方案。(三)改善方案的完成方案设计阶段的结果是详细设计报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报告书和方案设计阶段的详细设计报告书两部分组成。第五节实施指导与项目总结实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。一般情况下，客户都是要求咨询机构在实施期间给予指导，咨询机构也有义务帮助客户落实改善方案。实施指导与项目总结阶段的工作包括以下内容：1．指导客户制定实施计划；2．对客户进行相关培训；3．对实施中的重点环节进行辅导；4．根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；5．对实施效果进行评估；6．进行正式的项目总结。在正式开展