研发项目反刍式管理

研发项目反刍式管理

据MaxvonZedtwitz在《R&DManagement》第32期上的“通过研发项目的PPR管理进行组织学习”一文改编，获BlackwellPublisher(c)版权许可。具体的调研结果可与作者联系zedtwitz@imd.ch编译：汤超颖

PPR管理五级能力成熟模型

为研发经理供应的一些建议与原则，将有助于在研发项目学习中导入及改进方法与技巧。在公司内部进行系统地回顾有助于公司培育长久的竞争力。HP就将PPR程序视为一种核心能力，而且它必需根植于组织内部。为此，我们提出了旨在帮助组织提高研发PPR管理的五级能力成熟模型，它涵盖了回顾管理从组建、执行到收获的全过程。这五个级别便于我们思索回顾实践及以适当的步骤向高一级别迈进。

一级：启动

该级组织的PPR程序成熟度最低，其特点是事后性及无序性，即使回顾程序有了规定，其结果也更多依靠执行者的个人才能。回顾工作不是事先计划指导的，常常是为项目重要事件所触发，比如一个失败或部分失败的项目。在该级别，回顾程序没有很好地被界定，它的执行非标准化，产出结果不可预估，无法与其他回顾结果进行比较。

绝大部分组织的PPR停留在该级别。我们的调查反映虽然平均8家公司中只有一家从未开展过PPR，但余下的7家公司中只有一半在回顾项目时使用了模糊的随便指标，目前超过半数的公司没有PPR准则，1/4的公司认为回顾的质量靠其成员的能力。

二级：回顾程序可重复

该级组织已建立了事后回顾管理准则和有效的回顾实践，回顾的过程是可重复的、可与从前的回顾相比较的。尽管详细项目可能不尽相同，其在回顾的计划与管理中依据的是相似经验。但由于有了关键的回顾方针，避免了回顾过程及其产出中的大部分失误。虽然多数实践关注技术与财务资料，但他们已经迈出了可喜的一步：有关纠错行为的建议可应用于别的项目。

我们的调查表明，约40%的反馈认为其回顾工作的中心内容是技术；另外的40%左右的反馈声称已拥有书面形式的项目技术诀窍，可供将来项目参考；约20%认为他们的回顾是依据从前的类似项目。很多公司在这一级上停滞不前了，它们认为就其所投入的时间与精力而言，已经获得了最佳学习，并没有意识到回顾的目的是服务于将来的行动，而不是仅仅为了取得数据。

三级：回顾标准及程序受界定

不系统地收集项目信息将使其无法用于其他项目。系统化管理是稳定回顾程序及实现可重复性的关键，是进入这一级的标志。其措施包括：形成文件、标准化建议并将之集成到管理工程活动的总项目管理程序中；全公司范围内使用相同的回顾工作标准，回顾过程是稳定的可重复的，节约了大量的成本和时间，同时提高了质量；特地指定一个小型部门或项目管理部门来担当有关培训及相关监督工作。

我们的调查反映不到20%的公司有这种特地的项目管理部门，并供应了所需的回顾管理准则，或花了相当的回顾时间来分析项目管理方法；11%的公司认为它们的回顾实践表现良好并为员工所周知，仅6.3%的公司认为它们已经将全都有效的回顾准则应用于每一个项目。

四级：管理回顾能力

在这一级里，组织承认失败是创新的必定组成部分，并在此基础上改进将来项目的实施。组织设立了可用来衡量不同回顾产出的量化质量目标。在全公司范围收集回顾结果并使其具有可获得性。此时，可转移学问的质量是可预估的，是具行动性的学问；质量管理方法在事后回顾管理上得以运用；依据所接受的程序掌握方法，可修正及调整项目管理及其程序。

约10%的调查反馈认为它们拥有量化的可衡量目标；另外10%反馈认为回顾质量不受项目和个人因素影响；12.7%的公司认为它已将事后回顾管理结论使用在后来的项目管理之中。

为接受失败，公司常引进新的创新激励体系：一些公司给那些虽然在项目中遭挫，但能从其经验中进行学习的项目组颁发“金牛奖”。当然，此类奖项还是少获为妙。

五级：优化回顾能力

获得五级成熟度离不开组织学习型文化。此时，通过反复检验事后回顾管理程序，以便持续改进该程序，找出其中的问题并积极改进，将其成果推广到全公司。

不少受访对象认为他们公司已达到此级别，但是实际上他们只是进行了个别的不可重复的事后回顾管理学习，或者只有部分的事后回顾管理实践进入了优化级。在我们的调查中只有9.5%的反馈声称，其回顾程序是例行的，已得到持续改进；而且3.2%的反馈认为事后回顾管理是项目间学习的持续有机组成部分。据我们的调查经验，这些数字可能都过高。约10%的反馈说它们使用了外部推进人作为回顾会议的主持人，以力求客观及获得独立解释。

一些PPR结论的领先用户也常被邀请参与PPR会议。14.3%的反馈认为公司已经意识到了回顾的潜在好处，并且回顾结果已向成员们进行了通报。美国军队将这个最终的项目工作环节制度化，提出了缩写为WESK（“还有谁是应当知道的“）的活动，保证关键的人及团队了解别处的经验并马上加以接受。

假如能有所获，出错是值得的。PPR通过成功或失败的项目进行经验学习，它可用于研发项目及其他项目。尽管PPR的执行存在诸多障碍，但我们的五级模型为分析、评估及提高我们的回顾实践供应了一个框架，有助于研发组织界定、模式化及衡量其回顾程序的成熟度，该模型可用于发展与培育研发密集型企业的项目间学习能力。

我们的研究与实践发觉，公司项目及行业特征不同、公司文化及回顾动机不同，PPR的详细管理方法是不同的。然而，无论你是否采用我们的程序模型，PPR的管理实践及追求改进的工作意愿会引导你找到最合适的管理方法。

如何进行项目事后回顾

项目事后回顾的效果受实施者的身份地位、项目及团队大小、项目对公司的意义、项目管理及团队领导风格等影响。以下是我们就什么是成功的项目事后回顾实践的总结。

1．将项目事后回顾视为一种小型项目。制定目标，在开头阶段允许成员创造性工作，欢迎成员提不同意见，遵循相关原则，最终应产生有形的结论。

2．任用训练有素的独立会议主持人。保证关键的成员在回顾时能集中精力于会议的结果，而回顾的客观性、程序及技巧由会议主持人负责。

3．确保团队对回顾会议做出充分预备。事先的工作包括对该项目提出疑问，可以要求成员对项目进行最离奇的观看。

4．选择适当的环境与时间开会。在工作地点之外开会，应保证不受日常工作的打搅，并且供应便利的非正式沟通的场所；在工作场所开会，可将会议缩至半天或将会议分作两次开。