WECORP-YQ03油气开发部项目管理制度

盛业能源管理制度 PAGE机密油气勘探开发项目管理制度 -PAGE25-公司：盛业能源集团（控股）有限公司 编号：WECORP-YQ03版本：第1.0版 颁布日期：2006年03月22日 页数：共25页题目：盛业能源集团（控股）有限公司油气勘探开发项目管理制度撰写人：洪革 颁布部门：集团审计监察部 责任部门：油气开发部审核人：付德武/王珏批准人：薛光林

版本更新及内容修订记录版本修订内容（概述）修订时间修订人审核人第1版初次颁布2005-12-1洪革王珏目录TOC\o"1-3"\h\z1 总则 42 适用范围 43 术语解释 44 相关文件 45 油气开发部立项控制管理 56 项目经理部的组织和管理: 77 油气勘探开发项目单项工程设计管理（详见油气勘探开发作业指导书） 138 招标 139 单项工程实施（详见油气勘探开发作业指导书） 2010 项目调整 2011 项目年度考核及竣工验收 2112 附则 25

油气勘探开发项目管理制度总则TC"1总则"\fC为维护盛业能源集团（控股）有限公司（以下简称“集团”）的油气勘探开发项目正常开展，依据国家有关规定和《盛业能源集团（控股）有限公司油气勘探开发管理制度总则》（WECORP-YQ-01）的要求，并结合现行行业做法，建立和健全油气勘探开发项目的管理制度，为确保公司油气勘探开发项目的安全、顺利进行，对所有的勘探开发项目都要依据该制度来执行。参照盛业能源集团（控股）有限公司工程项目管理的有关规定，特细化制定本制度。适用范围TC"2适用范围"\fC本制度适用于盛业能源集团（控股）有限公司油气勘探开发油气勘探开发项目。术语解释油气勘探开发项目立项：是在一定的时间内，以一定的地质单元为对象，按不同的勘探开发阶段，确定相应的地质任务或油气地质储量、产量目标。项目经理部：是经集团公司和油气开发部批准组建的，对项目实施的全过程进行全面管理的实体机构。项目调整：在勘探开发项目的实施过程中，随着工作的开展，以及新技术的使用，对地下油气藏的认识，往往会出现与最初设想不一致的新情况，就需要调整勘探开发方案。TC"3术语解释"\fC相关文件TC"4相关文件"\fC《油气开发部管理制度总则》（WECORP-YQ-01）《油气开发部组织架构与岗位职责》（WECORP-YQ-02）《油气开发部成本费用控制管理制度》（WECORP-YQ-04）《油气开发部资料管理与保密管理制度》（WECORP-YQ-05）《油气开发部绩效考核管理制度》（WECORP-YQ-06）《油气勘探开发开发作业健康、安全与环保（HSE）管理制度》（WECORP-YQ-07）《油气勘探开发作业指导书》（WECORP-YQ-08）《盛业能源集团（控股）有限公司招聘与录用管理制度》（WECORP-HR-01）《盛业能源集团（控股）有限公司员工试用与转正管理制度》（WECORP-HR-02）《盛业能源集团（控股）有限公司员工调动与离职管理制度》（WECORP-HR-03）《盛业能源集团（控股）有限公司工程竣工验收管理制度》（WECORP-GC-08）《盛业能源集团（控股）有限公司工程项目工作考核管理制度》（WECORP-GC-06）《盛业能源集团（控股）有限公司工程项目招标管理制度》（WECORP-GC-02）油气开发部立项控制管理油气开发部项目的立项程序和步骤：广泛收集资料及相关信息针对具有勘探开发潜力的区域,广泛收集相关人文地理、政策法规、地震及普通地质资料、相邻已投入勘探开发油田的地质和开发资料。资料、信息综合研究对与项目相关的资料信息进行深入细致的综合研究,为项目的粗评估做准备。项目初步评估利用已有的资料对项目做初步评估,及可行性论证。项目可行性研究在项目初步评估的基础上,尽可能获取更完备全面的资料及信息,进行深入细致研究，如有必要亦可进行现场实地考察及技术交流，形成可行性研究报告,为管理层提供投资决策依据。项目合作谈判在获得管理层批准投资意向的前提下,就项目的细节条款和相关指标,与合作方进行项目合作谈判,达成最终合作共识。签订勘探、开发合同在项目谈判,达成最终合作共识的基础上,签订合同,完成立项过程。各阶段的主要工作内容及控制管理资料、信息收集阶段这一阶段的主要任务是全面收集国内外具有勘探开发投资意向的地区及邻近或类似的油气勘探、开发区块的各类经济、技术情报和信息。部门所有技术人员及管理层都有义务进行该项工作。专业工程师和总工程师应负责对各类信息进行初步筛选。搜集的资料、信息需分门别类保存于公司信息库中,以备查用。资料、信息综合研究阶段这个阶段的主要任务是对已收集的信息进行全面的综合研究,指出有利的区块/靶区。总工程师负责该阶段的研究组织工作。该阶段的研究成果包括投资意向区域已有的区域地质调查资料、物化探资料、地震解释成果、勘探、开发井的钻完井、录井、测井成果报告、试油及地层测试资料等,依据该阶段的资料、信息综合研究报告,能形成是否有必要进行进一步的评估及可行性研究工作,该综合研究报告需经部门经理审批,若部门经理不在，由主管副经理负责审批。项目初步评估阶段初步评估阶段主要是对前阶段所提出的有利区块/靶区进行较深一步的研究，包括但不限于对研究区的勘探开发现状、生油岩生烃强度、储层特性、封盖条件等的评估，通过比较，进一步筛选出较为有利的区块/靶区，以供下一步的详细评价。项目初步评估报告是在更广泛的资料搜集、相关的研究机构调研及现场踏勘获得更丰富的第一手资料的基础上,结合已有的资料信息研究报告,通过更深入的综合研究而形成,总工程师负责初步评估报告的组织编写。报告需经部门经理审核后上报公司主管领导/副总裁审核后，报执行总裁审批。项目可行性研究阶段（详见油气勘探开发作业指导书）在初步评估基础上，进一步组织对项目的详细评估和可行性研究。包括但不限于对项目的实地考察及技术交流，以及进一步的生、储、盖条件研究。在此基础上指出最有利的区块/靶区。项目详细评估报告包括项目详细评估研究,项目预计工作量,投资规模,可行性研究,投资风险研究等具有可操作性的类似规划或方案的研究报告,也是项目谈判的主要的目标参数来源,部门经理负责组织编写报告，并上报公司主管领导/副总裁、执行总裁审核后，报总裁审批。项目合作谈判阶段项目谈判阶段主要是对详细评估后的最有利的区块/靶区与合作方进行谈判或与政府有关部门谈判，申请勘探开发、开采权等。该阶段主要工作是依据项目详细评估报告,与合作方在有利区块划定,投资参股及分成比例的确定,双方在项目运作过程中所承担的责任和义务,投资风险的承担比例等。公司主管领导/副总裁负责该阶段的组织工作和/或参与谈判。谈判结果报执行总裁审核后，报总裁审批。签订勘探、开发合同阶段公司总裁或其授权人与合作方或有关政府部门签订勘探、开发合同，完成项目立项的整个过程。项目经理部的组织和管理:项目经理部是经集团公司和油气开发部批准组建,对项目实施的全过程进行全面负责管理的机构。项目经理部的内部结构因项目性质而异。项目经理部一般应由管理组、研究设计组、监督组，三部分组成。对较小的项目可不设专门的研究设计组及监督组,但也应有专人负责。项目经理部的任务和职责项目经理部的任务项目经理部应以完成本项目所承担的经济、技术指标为目的,即以有限的勘探开发投资,在限定的时间、地域内完成规定的地质任务或储量、产量任务;以有效的组织管理工作对项目实施的全过程进行质量、成本和工期控制。随着勘探开发难度的提高,加之后备储量的不足,项目经理部的工作应以储量为核心,强化综合地质研究,积极推广使用新理论、新技术、新工艺,进行单项工程承包,实行生产、经营、科研一体化,加强对工程的经济核算和施工监督,正确处理好风险与效益、局部与全局的关系,争取最高的速度和最佳效益。项目经理部所承担的具体任务通过项目任务书下达,项目任务书主要包括项目在运行期间应完成的地质任务,新增石油、天然气储量〈预测、控制和探明〉和产能、产量等;总投资额、效益指标和分专业的计划工作量与相应的投资。项目经理部的职责：项目经理部在公司油气开发部的指导、协调和监督下应做好以下工作。编制项目总体设计及年度项目工作计划和预算,提出年度勘探开发部署及调整意见,经主管部门审查批准后实施。依据勘探开发投资、储量、产量或地质任务和项目经理的承包合同,组织招标、评标、择优选择施工队伍,依制度与各专业公司和研究单位签定单项工程和科研服务承包合同。采用目标管理、网络技术等方法编制分阶段的生产运行计划,做好生产的组织衔接工作,严格按计划进度和预算控制实施。组织编制单项工程设计(或任务书),审查乙方施工设计。派驻现场监督对勘探开发作业行使检查、监督权或生产指挥权,依据合同和施工设计对工程实行管理或监督,负责单项工程的竣工验收,考核工程质量、工期和费用,依照合同规定实行提交申请报告形式，通过油气开发部确定最终验收情况和奖惩情况。根据勘探开发部署和完成当年新增储量、产量需要，提出与生产有关的圈闭描述、油藏描述等科研课题。掌握日常生产动态,参与主要生产问题的讨论与决策,如各类探井井位设计、完井方法、试油、开发、投产、储运等方案的讨论与确定。根据合同规定,按时拨付工程款。依据合同结算价格和工程验收清单进行单项工程结算。合理使用勘探开发资金,做到专款专用。项目经理部需建立生产汇报制度,按规定编写周、月、季、半年和年报及年度工作总结等,定时向油气开发部提交各项汇报，并建立有关规章制度。根据项目实施情况及时提出勘探开发部署和投资的调整意见，报请油气开发部审批。遵守国家有关的法律、法规。执行集团公司与油气开发部制定的各项质量标准、技术规范和规章制度,并接受审计。项目经理部的组建:项目经理部是独立核算,自主经营,具有一定的资金使用权和生产实施决策权。项目经理部的组建程序为；确定项目经理。由集团公司根据项目需要,按照项目经理任职条件任命或招聘项目经理。项目经理需由集团人力资源总监组织人力资源部和油气开发部进行初选，并上报公司主管领导/副总裁、执行总裁审核后，报总裁审批。确定项目经理部组建方案。项目经理需会同人力资源部和油气开发部有关人员，根据项目具体情况,提出项目经理部组建方案，包括项目经理部机构、岗位和各岗位人员任职条件等，上报油气开发部经理、人力资源总监、公司主管领导/副总裁、执行总裁审核后，报总裁审批。正式组建项目经理部。项目经理根据批准的项目经理部组建方案,会同人力资源部和油气开发部有关人员，对项目经理部其他岗位人员进行招聘和初选，上报油气开发部经理、人力资源总监、公司主管领导/副总裁审核后，报执行总裁审批。项目经理应根据项目的实际工作需要,及时提出调整项目经理部岗位和人员的意见，上报油气开发部经理、人力资源总监、公司主管领导/副总裁审核后，报执行总裁审批。项目经理部的权限:项目经理部应行使以下权限:勘探开发资金使用权。项目经理部有权控制并合理使用勘探开发资金,依据合同和竣工验收清单对各单项工程的费用进行结算,按规定向乙方付款。项目总体设计及部署计划的实施权。项目经理部应根据承包合同所规定的地质任务、储量、产量任务和投资、费用预算,制定项目的运行进度和实施计划,提出动用各工种队伍的数量、各项资料质量和工程质量与进度的要求，按照项目的整体计划进行质量、进度、成本控制。各种单项工程施工设计及井位设计、完井方法、试油、投产、储运等方案调整的建议权。对承包施工作业乙方的监督、检查、考核验收权。有权对项目施工进度、质量以及合同条款的执行情况进行监督检查,对施工质量有否决权,有权根据施工设计和合同规定提出对乙方进行奖惩的建议,对违反合同给工程造成损失的行为有权责令乙方停止施工并给予一定的经济制裁。为了加快工程进度和及时解决现场突发事件，项目经理部有权向集团公司油气开发部申请自行组织小型单项工程（合同金额小于壹万美元）的招标、评标和定标工作,择优选择施工队伍,有权根据合同规定辞退施工队伍。生产协调、组织、指挥权。项目经理部有权根据项目运行计划,对各施工单位进行协调。在日费制情况下,对生产有组织、指挥权。有权向集团公司油气开发部提出采用经济、适用、先进的新技术、新方法、新工艺的建议，并在获得批准后组织实施。项目经理项目经理的选聘:项目经理由集团公司、油气开发部通过提名或招聘的方式选择,经总裁批准并签发聘书后即有任职资格。项目经理的聘任和任命项目经理的聘任和任命主要按如下程序进行:A根据项目的任务和特点确定对项目经理的任职资格;B采用选聘或招聘方式初步确定符合项目经理条件的人选;C对初步选定的人选进行考查、考核或进行评议,择优录用;D向集团公司提出推荐意见,经总裁批准后正式下发任命文件或聘书。项目经理的基本任职条件A有较强的事业心和责任感,有开拓精神。B具有大专以上文化程度或工程师以上技术职称的地质勘探、石油工程等相关专业人员。C具有一定的生产综合研究和较强的组织、协调、管理能力。D具有十年以上勘探开发实践经验,熟悉油气勘探开发项目管理及其它有关专业知识。项目经理的职责对项目总体设计及聘任合同中规定的地质任务、储量目标、产量目标、各项工程的质量、投资及工期全面负责。对项目经理部的工作全面负责,及时做出生产及经营管理活动中的各种决策。提出项目经理部的组建方案，并在组建方案获得批准后，会同人力资源部和油气开发部选择适当的专业人才组建项目经理部,明确分工和责任,规范行为、完善制度,对各个岗位提出工作目标和要求,使项目经理部成为功能齐全、精干高效、能保证项目正常运行的实体。负责组织编制并上报项目的年度工作计划以及进度安排和预算。在实施过程中加强动态分析,掌握项目进展状况，及时提出勘探开发部署、储量、产量及投资的调整意见和下年度的勘探开发部署意见。协调物化探、钻井、试油、地质综合研究等各项现场工作,掌握进度,保证项目生产运行。有权参与本项目的储量计算和储量报告的编制工作。在获得集团油气开发部授权的条件下，主持单项工程和科研任务招标文件的编制,组织投标评标,签定合同。监督承包者履行各项合同条款。主持或参加单项工程和科研成果的答辩、验收。负责编制项目年度工作总结。对项目承担法律责任和经济责任。项目经理的权限行使法人代理权项目经理是法人代表的委托人,在办理法人委托手续后，通过审批有权签定合同。项目经理部的组织及人员聘任权项目经理有权提出项目的组织机构方案,提请人力资源部和油气开发部聘任、解聘项目副经理,招聘、选聘项目管理组、项目研究设计组和项目监督人员。项目实施的控制权项目经理以项目效益为中心,根据情况有权决定施工要求。对各项工程的施工、质量、生产进度进行控制,在获得专项授权的条件下审批单项工程施工设计、完井方案、试油方案和油气层改造方案,对项目运行过程中出现的设计变更、部署调整和先进技术的选用等方面问题具有建议权。项目资金使用权在法人代表授权范围内合理、合法地使用批准的勘探开发资金。项目管理奖惩权依据规定,提出对取得重大勘探开发成果的有关施工、研究单位及个人进行奖励的建议,有权对给项目造成损失的单位和个人酌情进行惩处。请求建议项目经理根据项目实施情况请求部署、投资及储量、产量等重大问题的调整和变更,按程序提请修改和补充承包合同,在发生合同争议或经济纠纷时,有权向集团公司和油气开发部请求调解和仲裁。油气勘探开发项目单项工程设计管理（详见油气勘探开发作业指导书）招标招标类型按照招标范围的不同,勘探开发项目可分为区块全过程招标和单项工程招标两种类型．区块全过程招标勘探开发项目的区块全过程招标是指从盆地评价勘查开始,直到提交综合勘探开发成果,实行整体招标。这相当于国际上的"交钥匙"工程招标。油气勘探开发项目单项工程招标油气勘探开发项目单项工程招标又称为分项工程招标或局部工程招标,它是指以勘探开发项目所涉及的可相对独立的工程或任务为对象,单独组织招标。招标方式项目招标主要有三种方式：公开招标、邀请投标和议标。公开招标公开招标就是由集团公司通过广播、电视、报刊、杂志等新闻媒介或其它合适的方式为投标竞争发出公告,使所有潜在的投标者了解集团公司的意图,自由平等地参与投标。凡是持有营业执照和资格证书并且具备相应作业能力的企业都可参与投标。邀请投标邀请投标就是由集团公司向至少三家有能力承担作业的企业发出招标通知,邀请他们前来投标。被邀请者多是经验丰富、实力雄厚、信誉较好、有一定知名度的作业公司,一般都应具备足够的竞争能力。议标议标是指勘探开发项目中的某些局部工程或任务,由甲乙双方经过协商达成协议后签订合同的承包方式。当甲乙双方曾有密切协作的经历,或甲方对乙方的实力和信誉充分了解,或拟进行作业非某承包者莫属,形不成竞争,或遇到应急任务时,可采用议标方式。招标程序招标的一般程序招标程序可分为：招标准备标底编制招标投标决标招标准备项目招标的条件项目招标并不是任何情况下都可操作,而是要具备一定的条件。对于勘探开发项目中的单项工程而言,下列基本条件必不可少。已获得项目所在区域的油气勘探开发许可证;项目已列入集团公司的投资计划;已完成拟招标项目的任务书;项目的投资概算已获批准,项目所需资金已经落实;相关的作业已形成买方市场，保证招标具有足够的竞争性。招标文件的准备勘探开发项目的招标文件主要包括如下内容:项目综合说明书,包括项目名称、勘探开发工程范围、项目类型、招标的单项工程、技术要求、质量标准、区块任务、作业区的自然条件、招标方式、要求开工和竣工的时间、对投标单位的资格等级要求等:项目任务书尤其是拟招标工程的单体设计资料;可以估算项目成本的工程量清单;由银行或财务部门出具的建设资金证明和工程款的支付方式及预付款的百分比;工程施工要求以及采用的技术规范;投标书的统一格式及编制要求;投标、开标、评标、定标等工作的日常议程安排以及迟到标、废标的处理方法;合同类型、主要条款以及调整要求.如果可能，应一并准备合同草案:其它要求说明的事项；标底编制勘探开发项目的招标原则上都要编制标底。标底由油气开发部负责编制。一项工程只能编制一个标底,标底一经确定应密封保存直至开标,所有接触过标底的人员均负有保密责任,不得泄露。招标招标通告招标通告主要包括以下内容:实行招标的工程名称;招标通告编号;资金来源。如果工程由国际金融组织贷款,要注明某金融组织贷款协定编号;工程招标的前提和条件概述;工程地点;工程主要内容概述;招标文件的编号及名称;招标文件的发售时间、地点及售价;投标的最后截止时间;开标的时间和地点招标单位名称、地址、电话、电挂、电传、邮编招标通告中也可包括质量、工期、工程价款以及拒绝投标的理由和条件。资格(质)预审对投标者的资格预审主要集中在如下几个方面。审查投标者的法律地位,看其有无营业执照及权威部门签发的资质证书。要对投标者进行技术审查,看其有无承担该项目的技术力量,水平如何。审查投标者的经营状况。审查投标者的管理水平。审查投标者的协作能力。资格预审的结果要通知各申请投标者。发出招标文件招标文件的发（售）对象是那些具备竞争能力的合格投标单位。在招标文件发出后的适当时间,油气开发部或其授权的项目经理部要组织答疑会，并根据需要组织现场勘察。答疑纪要作为招标文件的补充,应报招标管理机构批准备案并以书面形式通知所有投标单位。投标报送预审材料投标者要向油气开发部或其授权的项目经理部提出投标申请并报送预审材料,供资格预审之需。报送的材料主要围绕施工经历、财务实力、法律地位、作业设备和人才实力等方面。具体来讲,报送的材料至少要包括如下内容:企业营业执照及资质证书;企业简历;自有资金情况;全员职工人数,包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级专;企业内有设备的数量、型号、性能及状况;近三年承担的主要作业及其质量情况;现承担的主要作业任务.包括正在实施和尚未开工的工程项目一览表;质量手册:拟派作业队伍的资质现状编制标书通过预审取得投标资格后,投标者要向油气开发部购买招标文件,并向集团财务部支付投标保证金。然后编制标书,主要包括如下内容;综合说明;按照工程量计算的标价以及各种主要材料的用量;作业项目组织机构、项目经理及主要管理和作业人员的资格、业绩等；作业方案和选用的主要作业机械、设备、软件等,特殊环节的应急方案:保证工程质量、进度、施工安全的主要技术措施;计划开工、竣工日期,工程总进度;对合同主要条款的确认。最终编写成的投标书必须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印签。投标者应在规定的日期内将标书密封送到集团公司行政部或其它指定的部门密封保存。如果递送标书后发现有误,需要在投标截止日期前用正式函件更正,否则就会以原投标书为准。在投标书中,投标者可以提出修改设计、合同条款等建议方案,并作出相应标价,和投标书同时密封寄送集团公司行政部或其它指定的部门。决标在接到投标文件之后，油气开发部要按照招标公布的时间准时当众开标,并及时组织评标、定标。开标开标在油气开发部的主持下、在规定的时间和地点进行,并邀请招标管理机构以及有关部门参加开标会议。当众启封投标书及补充函件,宣读投标书的主要内容和标底,并将开标中的有关事宜记录在案。开标后,有下列情况之一者,投标书宣布作废:A投标书没有密封;B投标书没有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印签:C投标书没有按照招标文件要求的格式填写,内容不全或字迹模糊、辨认不清;D逾期送达的标书。评标标书评审由油气开发部或其授权的项目经理部组织进行。标书评审主要包括如下内容:研究标书,了解投标者是否回答了招标文件中提出的所有问题,没有回答的问题要予以澄清,对于变更和不接受的合同条款,要特别重视,小心研究;检查所有投标文件的完整性;审查比较各标书报价计算有无错误;审查比较各标书所列技术方案的优劣;比较各投标者的财务实力和提供的优惠条件;所需担保是否落实;比较作业进度安排、工程工期及保证措施;评审作业设备、软件等工具的效能及适用性;评审施工方法(工艺)的可靠性与先进性:评价乙方项目经理及主要管理人员的业绩、才能及信用程度,评价各投标者的作业组织;标价评审。根据各项评审结果，由油气开发部或其授权的项目经理部组织编制评标报告，并初步确定中标单位。授标完成评标报告并初步确定中标单位之后,油气开发部或其授权的项目经理部应将评标结果上报上级领导审批，获得批准后于2天内发出中标通知书,同时抄送各未中标单位。未中标的投标单位则应在接到通知后7天内退回招标文件及有关资料,同时集团财务部退还投标保证金。中标通知书发出30天内(涉外工程可适当延长),由油气开发部依据招标文件和标书等组织与中标单位洽谈、签订作业承发包合同,至此招标工作全部结束。其它问题处罚按照集团公司规定，油气开发部将会同集团法律事务与合同管理部根据情节轻重,给予投标商以警告、通报批评、中止招标、取消一定时期投标权、不准开工、责令停止施工的处罚,并处以罚款:投标者不如实递送预审材料、虚报企业资质等级的;投标者串通作弊、哄抬标价,致使定标困难或无法定标的;定标后,逾期拒签承发包合同的。受到处罚后,当事人如果对处罚不服,可在收到处罚通知书之日起l5日内,向人民法院起诉;也可直接向人民法院起诉。逾期不向人民法院起诉,又不履行处罚决定的,由作出处罚的部门申请人民法院强制执行。纠纷与调解投标单位投标后,如果由于招标者的原因而中止招标或造成招标失败,招标者则应向各投标单位赔偿一定的经济损失。如果在招标投标过程中发生纠纷,可本着互谅互让的原则自行协商处理,也可由招标投标管理机构进行调解。调解无效或当事者不同意上述调解时,可诉诸法律,用法律手段解决。经济犯罪工程的招标投标是经济犯罪的高发领域,因此我们除在体制上要堵塞招标投标中的漏洞外,还应加强审计监督。对于在招标投标过程中内外勾结,营私舞弊以及利用招标索贿受贿的和以行贿手段获取工程任务的,除给予行政处罚之外,构成犯罪的要报请司法机关依法追究当事人的刑事责任。单项工程实施（详见油气勘探开发作业指导书）项目调整调整依据及原则项目总体设计、部署、年度工作计划及预算等在执行中，遇到地下资源与立项时的预想发生变化,或出现其它的重大事件,就要重新进行科学论证，并根据新的论证结果适时进行调整。调整依据油气勘探开发项目调整的原因:集团公司根据各勘探开发项目的效益情况,调整投资结构,以提高勘探开发效益:在勘探开发项目实施中,客观地质条件有较大变化,根据地下油气资源情况,进行项目调整;由于项目投资变化或材料价格变化,需要调整项目总体设计或年度部署;由于发生自然灾害及其它不可抗拒的客观条件,需要进行项目调整;勘探开发中有重大发现,应及时调整勘探开发总体设计及年度部署,增加工作量,增加投资,因此需要进行项目调整。调整原则由于地下油气资源的变化等原因,必须对项目进行调整时,应按以下原则进行调整:调整要符合勘探开发实际需要;调整要有利于完成地质任务和完成油气储量任务;调整要有利于采取新技术、新方法、新工艺,有利于提高勘探开发效益和综合经济效益。调整方案调整方案包括的内容（详见油气勘探开发作业指导书）调整程序项目调整的提出项目调整可以由施工方、项目经理部、油气开发部或上级主管领导提出。由油气开发部总工程师组织编制项目调整建议书,并上报审批。调整方案的编制项目调整建议书获得批准后，由油气开发部总工程师和/或项目经理组织编制项目调整方案。调整方案的审批项目调整方案报告报油气开发部经理、集团主管领导/副总裁、执行总裁审核后，报公司总裁审批。获得批准后，报相关单位备案，并由油气开发部经理或上级主管领导下达项目调整计划。项目年度考核及竣工验收项目年度考核项目考核是油气勘探开发项目管理的重要内容,也是检验项目管理成果的基本方法，通过对每个项目各项管理工作及其整体效益进行综合评价来不断提高项目管理水平，因此对保证项目目标的实现,提高投资效益,都具有重要的意义。由于勘探开发项目建设周期长,所以往往要分年度进行项目考核,项目经理部必须十分重视编制项目年度工作总结,为项目年度考核提供依据。项目年度考核及标准项目年度考核是由集团主管领导组织油气开发部和审计监察部组成项目年度考核小组，对每个勘探开发项目的年度工作进行全面检查和综合评价。考核的主要对象是项目经理和项目经理部，它是在实行项目经理负责制的基础上,按照责、权、利相统一的原则,对项目经理和项目经理部的工作进行考核评定。依据项目年度考核的主要依据是项目年度任务目标、年度项目工作计划、年度预算、规定的质量标准及集团油气开发部对项目提出的其它要求。考核内容及标准项目年度考核的主要内容：A投资和费用。项目年度计划、年度预算以及单项工程预算一旦获得批准后，单项工程的竣工决算一般应该控制在油气开发部上报批准的单项工程预算以内。项目的年度投资和费用决算应控制在集团公司批准的年度预算范围之内。因故预算被调整并获得批准后，考核时，按调整的预算进行考核B工期。所有单项工程应在计划确定的工期内完成，如客观情况有变化，工期被调整并获得批准后，考核时，按调整计划进行考核。C质量。项目工程质量应符合质量标准及设计要求。D油气储量、产量。达到设计规定和要求，并完成年度计划规定的油气储量、产量任务目标。考核标准项目考核标准包括基础工作、项目管理、任务完成等三部分。考核内容：1基础工作A立项手续齐备,质量合格;B项目组织健全,项目经理及监督必须经公司岗位培训合格;C项目规章制度齐全，并得到认真执行。2