班长角色定位课件

班组长角色定位班组长角色定位目录

1.认识班组长

2.班组长的素质与技能

3.班组长的职责与权限

4.结束语目录1.认识班组长2.班组长的素质与技能3.

第一章认识班组长你认识自己吗？第一章认识班组长你认识自己班组长定义 1、什么是班组组织中一组负责执行一种或一系列特定任务办员，是组织的最小作业单位2、班组的特点组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点3、班组长的定义在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员，是最基层的管理者班组长定义 1、什么是班组班组长的位置班组长BCDA上司下属相关班组其他部门班组长的位置班组长BCDA上司下属相关班组其他部门班组长的位置在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，班组长的执行力决定着公司的生产效率！是公司成长的最根本决定因素！班组长的位置在制造中，生产现场是一切工作的基点，班组长角色●从企业的角度看：是达成品质、交期、成本及效率指标的最直接责任者●从主管的角度看：是主管管理意图的贯彻、执行者，与一线员工的沟通桥梁●从员工的角度看是员工的直接领导者，指导者，是员工业绩表现的评价者，甚至影响员工未来的职业发展班组长角色●从企业的角度看：班组长的作用●班组长的作用1、影响班组的作业效率和产品质量，影响员工的士气和对企业的忠诚度的，从而决定组织的经营业绩2、所有的指令，必须经过班组长传达到一线员工并依靠班组长监督指令的执行班组长的作用●班组长的作用企业班组长的现状□生产技术型

(依靠救火的方式工作)□盲目执行型

(态度强硬、传话筒)□大撒把型

(得过且过缺乏责任)□劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)□恐龙型

(霸道，我一切我说了算)□受气型

(不敢说，经常遭上司责）□魅力型

(个人魅力、魄力型）□公关型

(沟通能力特别强）□领导型

(只说不做，真领导）企业班组长的现状□生产技术型(依靠救火的方式工作)1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。企业班组长的现状1．生产技术型企业班组长的现状2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。企业班组长的现状2．盲目执行型企业班组长的现状3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。企业班组长的现状3．大撒把型企业班组长的现状4．劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。企业班组长的现状4．劳动模范型企业班组长的现状5．哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。企业班组长的现状5．哥们义气型企业班组长的现状第二章班组长的素质与技能第二章班组长的素质与技能班组长要掌握的知识

生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度班组长要掌握的知识生产技能班组长要掌握的知识项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗位------工艺流程上工序下工序整个工序计划流程生产计划与指令生产指令下达生产计划变更物料流程出入流程溢领流程返纳物料设备流程点检异常路径------品质流程质量标准与检查规范品质确认异常路径安全流程点检7S消防人事制度考勤作息獎懲制度企業文化班组长要掌握的知识项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗班组长必须具备的能力●技术能力班组长往往同时也是班组的技术骨干，精通班组业务，在技术上能肩负起指导、训练员工的重任●领导能力

班组长是基层一级管理者，要充当领导人的角色，必须具备相应的领导能力。人人都喜欢的班长不等于好的班长●创新能力

现代工厂管理技术日新月异，班组长必须具备求新、求变的意识，不能固步自封。没有最好，只有更好班组长必须具备的能力●技术能力成长历程：我们是怎样成为班长的管理水平技术水平课长关系班组人缘文化成都年资水平成长历程：我们是怎样成为班长的管理水平班组长成功的要素成功之路工作能力工作意愿无能力不积极无能力但积极有能力且积极有能力不积极班组长成功的要素无能力无能力有能力有能力合格班组长必须具备的条件●事业心强，认真负责，严以律己，身先士卒●坚持原则，作风正派，办事公道，善于管理●熟悉生产，精通技术，精心组织，合理安排●民主管理，待人真诚，动之以情，晓之以理合格班组长必须具备的条件●事业心强，认真负责，严以律己，身先第三章班组长的修炼第三章班组长的修炼班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率班组长的任务人机料法环管理对象管理结果Q质量C成本D交货班长作业指导

JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods对员工的业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理人员必备技能现场管理者的角色定位班长作业指导人际关系作业安全作业改善对员工的业务对现场的人班组长角色修炼●面对下属：应是一个领导者的角色，必须做到规章制度、工作命令面前班组成员人人平等、保持一视同仁的上、下级关系，而不能带有不公平的私交、朋友关系●面对上级：时刻站在部下的立场，执行命令和完成工作任务，同时扮演一线作业员工与上级之间的沟通桥梁●面对自己：首先，在执行命令及工作任务时执掌好被管理者的角色；其次，在工作过程中又要打破班组长职位的束缚班组长角色修炼●面对下属：认识自己的上司●直属主管的角色：分解、下达生产计划，分配资源，部门间，班组长间工作协调，通过班组长达成品质、交期、成本及效率指标，班组长任命、业绩表现评估，对经理负责●对自己的直接主管：1、100%命令、指令服从，按时完成主管布置的工作任务，确保班组绩效指标优于部门整体绩效目标2、出色的现场管理表现，班组成员纪律良好，表现7S及目视管理赏心悦目3、部门有硬战的时候挺身而出，充当主管的一线救火队长认识自己的上司●直属主管的角色：认识自己的上司●部门经理的角色：部门组织架构及管理规划，直属管理人员选聘、任命及业绩表现评估者，部门目标制定及达成责任者，对总经理负责●对自己的部门经理：1、了解并学习经理的管理方式及管理理念并尝试将其运用于班组管理中2、出色的现场管理表现，班组绩效突出，现场7S及目视管理赏心悦目，与众不同3、站在部门的角度，着力于班组的持续改善，并将成果作成经理喜欢的报告格式择机向主管、经理汇报认识自己的上司●部门经理的角色：不同班组长的行为表现对待错误找理由证明：不是我的错承认错误，马上改进对待问题找借口，逃避面对问题，解决问题对待工作对得起我的待遇了不够好，继续努力对待上司讴依奉承，阳奉阴为有令必行，认真负责对待时间明天再说吧每天进步一点点对待利益自己优先班组、团队优先不同班组长的行为表现对待错误找理由证明：不是我的错承认错误，班组长的管理原则1、公平原则：班组成员一视同仁，工作安排及利益分配公平、公正、合理2、模范原则：身先士卒,任劳任怨，技术过硬，能科学指导，训练员工3、权威原则：言必行，行必果，在班组具有较高威信4、关爱原则：关心班级成员，与班组成员交朋友，心中装着班组成员的权益班组长的管理原则1、公平原则：班组长的用人原理1、木桶原理：班组的业绩表现往往不是取决于表现最好的员工，而是取决于表现最差的员工。只有团结的班组，才能没有缝隙，滴水不漏。2、龟兔赛跑原理要善于发现员工的长处，进行合理的工作安排以产生最大效益。班组长的用人原理1、木桶原理：第四章结束语第四章结束语新任班长的烦恼忙碌的小马小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？新任班长的烦恼忙碌的小马班组长相对员工而言意味着……好“_教练_”比好“球员”更重要“__计划__”比“埋头苦干”更重要“救火者”变为“_预防者__”“__团队__”而不是“独立”班组长相对员工而言意味着……好“_教练_”比好“球员”更重要什么是管理现场与管理管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院（Managementisgettingjobsdonethroughotherpeople）管理就是维持与改善---日本、今井正明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程什么是管理现场与管理管理就是准确的了解你希望员工做什么，然管理的框架控制协调计划领导组织规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程的完善人员的选拔与招聘下属职责的分配及分工资源的调配和运用与下属共同个人发展目标工作教导—教他做事反馈——告诉他好或不好定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善激励——让他开心的做事上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理管理的框架控制协调计划领导组织规划部角色

组织内的承上启下

承上：接受任务时：了解WHY，确认WHAT，负责HOW，班组长的角色任务启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因，制定计划，回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，

自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。角色 组织内的承上启下 班组长的角色任务启下：落实任

启示管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。Bringyourquestionsandyoursolutions.行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为（积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈启示管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才态度能力人财人才人材人裁企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。企业喜欢的人才态度能力ThankYou!ThankYou!班组长角色定位班组长角色定位目录

1.认识班组长

2.班组长的素质与技能

3.班组长的职责与权限

4.结束语目录1.认识班组长2.班组长的素质与技能3.

第一章认识班组长你认识自己吗？第一章认识班组长你认识自己班组长定义 1、什么是班组组织中一组负责执行一种或一系列特定任务办员，是组织的最小作业单位2、班组的特点组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点3、班组长的定义在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员，是最基层的管理者班组长定义 1、什么是班组班组长的位置班组长BCDA上司下属相关班组其他部门班组长的位置班组长BCDA上司下属相关班组其他部门班组长的位置在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，班组长的执行力决定着公司的生产效率！是公司成长的最根本决定因素！班组长的位置在制造中，生产现场是一切工作的基点，班组长角色●从企业的角度看：是达成品质、交期、成本及效率指标的最直接责任者●从主管的角度看：是主管管理意图的贯彻、执行者，与一线员工的沟通桥梁●从员工的角度看是员工的直接领导者，指导者，是员工业绩表现的评价者，甚至影响员工未来的职业发展班组长角色●从企业的角度看：班组长的作用●班组长的作用1、影响班组的作业效率和产品质量，影响员工的士气和对企业的忠诚度的，从而决定组织的经营业绩2、所有的指令，必须经过班组长传达到一线员工并依靠班组长监督指令的执行班组长的作用●班组长的作用企业班组长的现状□生产技术型

(依靠救火的方式工作)□盲目执行型

(态度强硬、传话筒)□大撒把型

(得过且过缺乏责任)□劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)□恐龙型

(霸道，我一切我说了算)□受气型

(不敢说，经常遭上司责）□魅力型

(个人魅力、魄力型）□公关型

(沟通能力特别强）□领导型

(只说不做，真领导）企业班组长的现状□生产技术型(依靠救火的方式工作)1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。企业班组长的现状1．生产技术型企业班组长的现状2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。企业班组长的现状2．盲目执行型企业班组长的现状3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。企业班组长的现状3．大撒把型企业班组长的现状4．劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。企业班组长的现状4．劳动模范型企业班组长的现状5．哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。企业班组长的现状5．哥们义气型企业班组长的现状第二章班组长的素质与技能第二章班组长的素质与技能班组长要掌握的知识

生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度班组长要掌握的知识生产技能班组长要掌握的知识项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗位------工艺流程上工序下工序整个工序计划流程生产计划与指令生产指令下达生产计划变更物料流程出入流程溢领流程返纳物料设备流程点检异常路径------品质流程质量标准与检查规范品质确认异常路径安全流程点检7S消防人事制度考勤作息獎懲制度企業文化班组长要掌握的知识项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗班组长必须具备的能力●技术能力班组长往往同时也是班组的技术骨干，精通班组业务，在技术上能肩负起指导、训练员工的重任●领导能力

班组长是基层一级管理者，要充当领导人的角色，必须具备相应的领导能力。人人都喜欢的班长不等于好的班长●创新能力

现代工厂管理技术日新月异，班组长必须具备求新、求变的意识，不能固步自封。没有最好，只有更好班组长必须具备的能力●技术能力成长历程：我们是怎样成为班长的管理水平技术水平课长关系班组人缘文化成都年资水平成长历程：我们是怎样成为班长的管理水平班组长成功的要素成功之路工作能力工作意愿无能力不积极无能力但积极有能力且积极有能力不积极班组长成功的要素无能力无能力有能力有能力合格班组长必须具备的条件●事业心强，认真负责，严以律己，身先士卒●坚持原则，作风正派，办事公道，善于管理●熟悉生产，精通技术，精心组织，合理安排●民主管理，待人真诚，动之以情，晓之以理合格班组长必须具备的条件●事业心强，认真负责，严以律己，身先第三章班组长的修炼第三章班组长的修炼班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率班组长的任务人机料法环管理对象管理结果Q质量C成本D交货班长作业指导

JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods对员工的业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理人员必备技能现场管理者的角色定位班长作业指导人际关系作业安全作业改善对员工的业务对现场的人班组长角色修炼●面对下属：应是一个领导者的角色，必须做到规章制度、工作命令面前班组成员人人平等、保持一视同仁的上、下级关系，而不能带有不公平的私交、朋友关系●面对上级：时刻站在部下的立场，执行命令和完成工作任务，同时扮演一线作业员工与上级之间的沟通桥梁●面对自己：首先，在执行命令及工作任务时执掌好被管理者的角色；其次，在工作过程中又要打破班组长职位的束缚班组长角色修炼●面对下属：认识自己的上司●直属主管的角色：分解、下达生产计划，分配资源，部门间，班组长间工作协调，通过班组长达成品质、交期、成本及效率指标，班组长任命、业绩表现评估，对经理负责●对自己的直接主管：1、100%命令、指令服从，按时完成主管布置的工作任务，确保班组绩效指标优于部门整体绩效目标2、出色的现场管理表现，班组成员纪律良好，表现7S及目视管理赏心悦目3、部门有硬战的时候挺身而出，充当主管的一线救火队长认识自己的上司●直属主管的角色：认识自己的上司●部门经理的角色：部门组织架构及管理规划，直属管理人员选聘、任命及业绩表现评估者，部门目标制定及达成责任者，对总经理负责●对自己的部门经理：1、了解并学习经理的管理方式及管理理念并尝试将其运用于班组管理中2、出色的现场管理表现，班组绩效突出，现场7S及目视管理赏心悦目，与众不同3、站在部门的角度，着力于班组的持续改善，并将成果作成经理喜欢的报告格式择机向主管、经理汇报认识自己的上司●部门经理的角色：不同班组长的行为表现对待错误找理由证明：不是我的错承认错误，马上改进对待问题找借口，逃避面对问题，解决问题对待工作对得起我的待遇了不够好，继续努力对待上司讴依奉承，阳奉阴为有令必行，认真负责对待时间明天再说吧每天进步一点点对待利益自己优先班组、团队优先不同班组长的行为表现对待错误找理由证明：不是我的错承认错误，班组长的管理原则1、公平原则：班组成员一视同仁，工作安排及利益分配公平、公正、合理2、模范原则：身先士卒,任劳任怨，技术过硬，能科学指导，训练员工3、权威原则：言必行，行必果，在班组具有较高威信4、关爱原则：关心班级成员，与班组成员交朋友，心中装着班组成员的权益班组长的管理原则1、公平原则：班组长的用人原理1、木桶原理：班组的业绩表现往往不是取决于表现最好的员工，而是取决于表现最差的员工。只有团结的班组，才能没有缝隙，滴水不漏。2、龟兔赛跑原理要善于发现员工的长处，进行合理的工作安排以产生最大效益。班组长的用人原理1、木桶原理：第四章结束语第四章结束语新任班长的烦恼忙碌的小马小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？新任班长的烦恼忙碌的小马班组长相对员工而言意味着……好“_教练_”比好“球员”更重要“__计划__”