塑造经理 第二章

塑造经理

（内部培训教材）

山东常林机械集团

人力资源部

1名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超2写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力3第三章预算控制能力

本章详细讲述了三大能力，即：1、指导制定投资预算能力2、指导指定年度预算能力3、用预算控制经营运作能力4第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力目的：1、对项目能否赚钱，能赚多少进行匡算。2、向专家清楚地说明自己的想法和目标。3、审查专家所作预算的正确性。4、将投资预算细化分解到预算年度，并对预算作出适当调整。重点：1、分析影响项目的关键因素。2、向专家提出功能要求。3、选择审核预算的方法。4、比较与分析预算分解方案。难点：1、分析调查结果。2、对专家所作预算正确与否作出自己的判断。3、进行预算分解。5第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力1、项目投入匡算（1）固定资产投资匡算1）工程费用（P231-232页）2）其他基本建设费用（P232-233页）3）预备费（不可预见费）（P233-234页）4）建设期借款利息的计算（P234页）5）固定资产投资方向调节税的计算（P234-235页）（2）所需流动资金匡算

什么是流动资金？（P235页）1）应收帐款（P235-236页）2）存货（P236-237页）3）现金4）应付帐款（P237页）6第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力2、项目产出匡算（1）项目寿命周期内现金流量的匡算（P237-238页）（2）项目投资收益率匡算（P238页）（3）投资回收期匡算（P238-239页）（4）内部收益率（IRP）匡算（P239-240页）（5）借贷偿还期匡算（P240页）7第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）训练准备1、训练方法：案例法2、器材准备：投影仪3、资料准备：案例资料案例1（匡算）（P241-242页）案例2（分解投资预算）（P243-245页）8第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤1、匡算训练步骤角色设定为教练、专家、老板和客户（1）由教练提出并解释项目。（2）由老板进行口头匡算，向教练报告。（3）老板向专家请教，由教练作记录。（4）专家与老板讨论并确定为以下匡算步骤。1）根据设想项目列出所需考虑因素。（P247页）2）选择影响项目的关键因素，设计调查表。3）确定调查对象、范围、方式、时间等，实施调查。4）分析调查结果，进行匡算，收入-支出=预计毛利5）将预计毛利与行业水平、自己期望收益比较，评价设想项目。9第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤6）专家要求老板列出项目所需考虑因素。7）专家为老板设计调查表。8）老板找客户调查。9）老板对项目进行匡算。10）老板将匡算结果向专家请教。11）由教练、专家对比口头匡算与调查后匡算数据差距。12）由专家向其余三人讲解匡算要点。10第三章预预算控制制能力第一节指指导制定定投资预算算能力2、向向专家家说明明意向向训练练步骤骤角色设设定为为教练练、老老板、、行业业专家家和财财务专专家。。（1））教练练提出出项目目。（2））老板板向专专家请请教项项目所所在行行业基基本情情况。。（3））老板板向专专家交交待意意向，，提出出功能能需求求，如如市场场方面面、法法律方方面、、环境境方面面及其其他方方面的的情况况，对对项目目有利利的及及不利利影响响，项项目要要获批批准及及融资资所需需具体体条件件等。。（4））老板板告诉诉专家家自己己对利利润的的底线线和最最高期期望值值，以以及自自身投投入实实力。。（5））老板板与专专家进进行谈谈判磋磋商，，签订订合同同，明明确专专家责责任。。11第三章章预预算算控制制能力力第一节节指指导导制定定投资资预算算能力力3、审审核专专家预预算训训练步步骤角色设设定为为教练练、老老板、、专家家A与与专家家B（1））老板板接受受专家家A做做完的的预算算，老老板与与专家家A讨讨论预预算中中的要要点和和细节节。（2））老板板自己己审查查专家家A所所做的的预算算，运运用类类比法法、对对比法法或反反推法法等方方法进进行验验证，，要相相信专专家，，但不不要盲盲信专专家。。（3））老板板将预预算中中一些些重点点、难难点与与专家家B讨讨论，，请专专家B审查查复核核，坚坚持““行业业专家家+技技术专专家+财务务专家家”原原则，，综合合各种种专家家优势势。（4））老老板板综综合合专专家家A，，专专家家B的的意意见见，，做做出出自自己己的的判判断断，，审审查查投投资资预预算算科科学学性性和和可可行行性性。。12第三三章章预预算算控控制制能能力力第一节指指导导制定投投资预算算能力4、对投投资预算算进行分分解训练练步骤角色设定定为教练练、老板板、专家家和财务务人员（1）由由教练出出题。（2）老老板对题题中的投投资预算算进行阅阅读研究究，整理理投资预预算中涉涉及预算算年度的的各种数数据资料料，如投投资进度度安排、、还本付付息、收收入与成成本费用用等。（3）老老板自己己对投资资预算作作分解。。（4）老老板要求求财务人人员对投投资预算算作分解解。（5）老老板将两两个分解解结果作作出比较较，分析析异同。。（6）老老板与专专家讨论论分解方方案。（7）老老板决定定投资预预算分解解方案。。13第三章预预算算控制能能力第一节指指导导制定投投资预算算能力（三）效效果评估估1、考核核考核标准准（1）匡匡算考核核标准（（详见P250-251页））（四）注注意事项项匡算基于于预测，，因此有有关专家家不仅要要听老板板的预测测交底，，在尽可可能的情情况下也也应收集集信息对对预测进进行验证证和核实实。选学知识识（P252-262页）14第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力目的：1、能指指导财务务人员制制定年度度预算2、能对对年度预预算进行行分解3、能对对年度决决算作出出科学的的评价难点1、分解解年度预预算2、对决决算进行行科学评评价15第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力内容（一）指指导制定定年度预预算能力力销售预测测是财务务预测和和年度预预算的起起点和基基础（1）明明确预测测的目的的和预测测的时期期；（2）将将企业产产品分成成不同的的类别，，因为不不同类别别的产品品有不同同的需求求模式；；（3）明明确影响响各类产产品销售售额的因因素和各各项因素素的影响响程度；；（4）选选择对每每类产品品最适合合的预测测方法，，并收集集和分析析有关数数据，对对每类产产品作出出初步预预测；（5）考考虑对销销售有影影响，但但不能数数量化的的因素，，对初步步预测作作出必要要调整，，然后汇汇总起来来得出销销售预测测的结果果。2、编制制销售预预算根据销售售预测，，编制年年度分期期销售预预算，包包括预期期销售每每种产品品·的数数量、单单价、销销售金额额和由销销售产生生的现金金收入。。16第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力3、编制制生产预预算根据销售售的要求求，并考考虑储备备存量的的需要，，可以确确定生产数量量，编制制生产预预算。计计划生产产数量=预算销销售数量量+需要保保持的期期末产品品存量-期初产产品存量量。4、编制制成本费费用预算算根据生产产预算，，估计生生产需要要的原料料数量和和需要采采购数量。（1）直直接原料料预算：：根据生生产预算算，估计计生产需需要的原原料数量量和需要要采购的的数量。。采购数量量=预算算生产用用料量+期末需需要保持持的储备备量-期期初储备备量（2）直直接人工工工资预预算：根根据生产产需要的的直接人人工工时时数，乘乘以估计计的工时时工资率率，即为为直接人人工成本本总额。。（3）制制造费用用预算：：包括直直接原料料和直接接人工工工资以外外的全部部间接费费用。此此类成本本不能直直接计入入产品成成本，需需要采用用一定的的标准，，按照一一定比率率，分配配摊入成成本。（4）期期间费用用预算：：包括在在销售产产品管理理企业中中发生的的各项费费用。17第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力5、根据据执行以以上各项项预算所所产生和和必需的的现金流流量，编编制现金金预算。。现金预预算是一一种综合合性的预预算，汇汇总了各各分项预预算的现现金收入入和现金金支付，，是现金金计划和和控制的的工具。。（1）收收入部分分：包括括期初余余额和本本期收入入，两者者之和为为可用现现金合计计数额；；（2）支支付部分分：包括括各期的的分项现现金支付付；（3）现现金余缺缺部分：：是可用用现金合合计数与与现金支支付合计计数的差差额；（4）筹筹资部分分：包括括现金、、短缺数数额的筹筹集及其其偿付和和余额超超过最低低现金余余额时的的短期投投放运用用。18第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力6、编制制预算财财务报表表根据前面面所作的的各项预预算编制制下列各各表。（1）预预算损益益表总结预算算期内收收入、成成本以及及费用各各个项目目的预计计数额，，并结算算预计的的净收益益或净亏亏损。可可以按变变动成本本法编制制，即即从销售售收入中中减去按按变动成成本计算算的期间间费用中中的变动动部分，，再减去去全部固固定成本本和费用用（包括括固定固固定接制制造费用用和销售售费用以以及管理理费用的的固定部部分），，得出税税前净收收益。（2）预预算资产产负债表表以预算期期前期末末的资产产负债表表作为开开始，根根据各有有关分项项预算进进行计算算调整，，编制预预算期期期末的预预算资产产负债表表。（3）预预算现金金流量表表预算现金金流量表表是以现现金为基基础编制制的财务务状况变变动表，，反映企企业一定定期间内内预计现现金流入入和流出出，表明明企业获获得现金金和现金金等价物物的能力力。19第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力（二）制制定部门门预算与与责任预预算能力力]部门预算算是按生生产经营营管理部部门（如如行政管管理、生生产、财务、技技术、销销售等职职能部门门）分别别编制的的预算，，企业总预算确确定后，，要将它它分解到到各部门门编制部部门预算算。责任预算算则是将将企业预预算确定定的目标标，按照照各个责责任中心进行行划分，，落实到到作为责责任中心心的各有有关部门门和每层次组组织或每每个环节节。财务预算算制度是是实行财财务控制制的有效效方法，，而要从从组织上实现现财务控控制的有有效机制制，则要要在企业业中建立立责任会计制制度，划划分责任任中心，，组织财财务控制制。20第三章预预算算控制能能力第二节指指导制制定年度度预算能能力1、成本本中心负责本部部门发生生的可控控成本。。（详见见P268页））2、收入入中心负责本部部门产生生的各项项收入。。（详见见P268页））3、利润润中心既负责收收入，也也负责成成本。（（详见P268页）4、投资资中心负责本部部门的投投资和投投资收入入与成本本。衡量量投资中中心业绩的指指标有投投资报酬酬率和剩剩余收入入两项。。净收益投资收益益率=可用总资资产剩余收收益=部门门净收收益-平均均总资资产××最低低收益益率21第三章章预预算算控制制能力力第二节节指指导导制定定年度度预算算能力力训练（一））训练练准备备1、训训练方方法案例法法2、器器材准准备投影仪仪3、资资料准准备案例（（决算算分析析、评评价））某工业业企业业1998年利利润表表如下下：（（详见见P270-271页））22第三章章预预算算控制制能力力第二节节指指导导制定定年度度预算算能力力（二））训练练步骤骤1、指指导销销售预预测的的训练练步骤骤角色设设定为为教练练、老老板、、专家家和推推销员员。（1））由教教练出出题。。（2））老板板与专专家讨讨论预预测的的工作作步骤骤。1）明明确预预测的的目的的和预预测的的时期期。2）将将企业业产品品分成成不同同的类类别，，因为为不同同类别别的产产品有有不同同的需需求模模式。。3）明明确影影响各各类产产品销销售额额的因因素和和各项项因素素的影影响程程度。。4）选选择对对每类类产品品最适适合的的预测测方法法，并并收集集和分分析有有关数数据，，对每每类产产品作作出初初步预预测。。5）考虑对销销售有影响，，但不能数量量化的因素，，对初步预测测作出必要调调整，然后汇汇总起来得出出销售预测的的结果。（3）老板要要求推销员对对预测年度市市场情况进行行预测。（4）推销员员将预测结果果向老板汇报报。（5）老板与与专家讨论预预测结果。（6）老板、、专家与推销销员确定预测测结果。23第三章预预算控制能力力第二节指指导制定定年度预算能能力2、分解年度度预算的训练练步骤角色设定为教教练、老板、、专家和财务务人员。（1）由教练练出题。（2）老板与与专家讨论分分解部门预算算的工作步骤骤。1）明确各部部门职能、、部门编制。。2）确定各部部门预算年度度主要任务，，所承担项目目的性质、涉涉及范围等。。3）按照各部部门的职能、、编制、任务务等分解部门门预算。4）对部门预预算进行初步步平衡，确定定部门预算。。（3）老板要要求财务人员员提供上年度度部门预算及及执行情况。。（4）老板对对部门预算作作初步分解。。（5）老板、、专家与财务务人员确定分分解结果。24第三章预预算控制能力力第二节指指导制定定年度预算能能力3、对年度决决算进行分析析、评价的训训练步骤角色设定为教教练、老板、、专家和财务务人员等。（1）由教练练出题。（2）老板要要求财务人员员比较决算与与预算的差异异，包括绝对对差异和相对对差异，并计计算有关评价价指标。（3）老板要要求财务人员员分析差异产产生的原因。。（4）老板与与专家一起讨讨论预算执行行情况。（5）老板、、专家与财务务人员讨论，，提出解决差差异的措施。。（三）效果评评估（详见P274-275页）选学知识（详详见P275-277页页）25第三章预预算控制能力力第三节用用预算控制经经营运用能力力目的：1、确保收入入完成预算目目标2、控制费用用不超支3、处理好不不可控费用4、对预算作作出适当的调调整重点：控制费用支出出难点：1、处理不可可控费用2、调整预算算26第三章预预算控制能力力第三节用用预算控制经经营运用能力力预算控制1、实施全面面的预算管理理全面预算管理理旨在确立目目标，将公司司的全部经营营活动置于预预先控制之中中。实施预算算的管理，是是通过预算的的编制、执行行实施和预算算的监督进行行的。预算的编制，，是建立在一一系列预算假假设的基础上上，考虑的因因素包括：通通货膨胀，汇汇率变动等国国家宏观经济济因素及本公公司的产品价价格调整、工工资增长计划划、新产品的的上市、应收收款天数和存存货天数等公公司微观经济济指标。编制的预算包包括：销售预预算、产量预预算、部门费费用预算、成成本预算、固固定资产预算算、人员预算算、预算的收收益表、资产产负债表和现现金流量表。。预算的编制制，并不是仅仅仅由公司高高层领导或财财务部门来完完成，而是全全公司管理人人员和员工人人的共同职责责。经过部门门编制，公司司领导审核，，提出修改意意见，返回部部门重新修改改，公司领导导批准。这种种共共同同参参加加的的预预算算编编制制方方式式，，能能够够促促进进员员工工实实施施预预算算的的动动力力并并且且接接受受预预算算的的目目标标，，能能提提供供使使员员把把业业绩绩与与奖奖惩惩联联系系起起来来的的信信息息。。这这种种预预算算的的编编制制汇汇总总，，可可以以获获得得其其他他方方法法无无法法获获得得的的信信息息。。公公司司总总预预算算的的最最终终确确立立，，则则需需通通过过董董事事会会的的批批准准。。27第三章预预算控制能力力第三节用用预算控制经经营运用能力力预算控制预算的执行与与实施，是通通过全公司各各个部门的经经营活动来达达到的预算是公司的的目标，是一一种行为准则则。公司每一一部门的每一一项活动，对于公司司目标的实现现，都起着积积极的影响或或消极的影响响。但由于预算是每每个部门、每每个管理者业业绩的重要依依据，因此，，在日常的经营活动动，管理人员员都会将经营营活动同公司司的目标、部部门的目标相联系。。预算是对预算算期的经营状状况提供的一一个全面的估估价，但这样样的一种预算毕竟是是一种静态的的过程。在实实际经营过程程中会发生各各种各样的的情况。。为了能够达达到控制的目目的，则需要要对预算执行行实际状况，不断地地同原材料进进行比较，分分析差异，监监督预算执行行状况。为了达到此目目的，企业可可以依靠电脑脑联网的先进进的软件系统统，组建财务分析部部门，负责定定期地提供各各类分析报告告，内容包括括公司的所有的经营营信息。例如如，每天的报报告有产品销销售分析、资资金状况报告，每月月的报告有利利润分析、费费用分析、存存货分析、应应收账款分析等等。。及时、准确确、详尽的分分析报告为公公司高层人员员管理、决策提供了必必要的信息。。28第三章预预算控制能力力第三节用用预算控制经经营运用能力力预算控制2、预算控制制的方法预算控制就是是以预算目标标制定的费用用预算为依据据，对企业经经营活动的各项费用支支出和成本费费用，进行有有效的检查和和监督，并通通过对预算计划目标与与预算执行结结果进行分析析比较，及时时发现和纠正正偏差，确保预算目标标的实现。预预算控制方法法可以分为事事前控制、事事中控制和事后控制三三种方式。（1）事前控控制方式（P281页））1）以假设外外部环境和控控制系统的未未来行为具有有完成的确定定性为前提；；2）要有大量量的预算数据据和环境资料料等前馈信息息为依据；3）使其以经经济效益为标标准对不同方方案进行择优优决策；4）依照择优优的方案来作作计划和预算算，通过建立立一定的数学学模式，并在在行动之前有有预见性。29第三章预预算控制能力力第三节用用预算控制经经营运用能力力预算算控控制制（2））事事中中控控制制方方式式1））它它是是以以计计划划执执行行过过程程中中获获得得的的信信息息反反馈馈为为前前提提；；2））要要有有较较完完整整、、准准确确的的统统计计资资料料和和现现场场活活动动信信息息为为依依据据，，同同时时还还要要考考虑虑外外部部环环境境干干扰扰的的变变异异度度；；3））根根据据原原定定的的控控制制标标准准，，深深入入现现场场分分析析和和计计算算有有关关计计划划的的执执行行结结果果，，并并采采取取措措施施纠纠正正偏偏差差，，保保证证各各项项具具体体的的生生产产经经营营活活动动的的变变换换过过程程，，保保持持在在控控制制标标准准范范围围之之内内。。（3））事事后后控控制制方方式式（（P282页页））1））是是以以执执行行结结果果中中获获得得信信息息反反馈馈为为前前提提；；2））是是有有较较完完整整准准确确的的统统计计资资料料为为依依据据；；3））是是通通过过分分析析、、比比较较、、采采取取措措施施以以达达到到控控制制效效果果为为目目的的。。控制制方方式式与与可可采采用用的的相相应应方方法法（（P283页页））30第三三章章预预算算控控制制能能力力第三三节节用用预预算算控控制制经经营营运运用用能能力力预算算控控制制3、、预预算算控控制制的的程程序序（（P283-284页页））（1））编编制制预预算算（2））执执行行预预算算（3））进进行行预预算算差差异异分分析析（4）对预预算控制结结果进行分分析总结、、评价和考考核预算控控制的绩效效。4、如何实实现有效预预算控制（（P284-288页）如果要使预预算控制很很好地发挥挥作用，主主管人员必必须记住，，预算仅仅仅是管管理理的的手手段段，，预预算算不不能能代代替替管管理理工工作作。。预预算算具具有有局局限限性性而而且且必必须须切合合每每项项工工作作。。为为实实施施有有效效的的预预算算控控制制，，应应抓抓好好以以下下几几项项工工作作：：（1））高高层层管管理理领领导导的的全全力力支支持持（2））预预算算目目标标与与企企业业目目标标融融为为一一体体（3）远远景目标标的综合合运用（4）各各种标准准的合理理制定（5）对对信息沟沟通的充充分重视视（6）跟跟进考核核的认真真执行（7）会会计制度度的密切切配合31第三章预预算算控制能能力第三节用用预算算控制经经营运用用能力训练（一）训训练准备备1、训练练方法案案例法法2、器材材准备投投影仪仪3、资料料准备教教练出出题（二）训训练步骤骤1、对比比销售预预算与实实际收入入的训练练步骤角色设定定为教练练、老板板、销售售部部长长和公关关部部长长。（1）由由教练出出题。（2）老老板要求求销售部部部长做做销售预预测、销销售预算算。（3）老老板比较较实际收收入与预预算收入入差异。。（4）老老板与销销售部部部长分析析差异产产生原因因。（5）老老板与公公关部部部长、销销售部部部长研究究市场营营销策略略。（6）公公关部部部长根据据企业总总体营销销策略，，提出营营销策划划方案及及促销手手段的具具体计划划，运用用各种手手段促销销，以确确保收入入实现预预算。32第三章预预算算控制能能力第三节用用预算算控制经经营运用用能力2、控制制费用支支出的训训练步骤骤角色设定定为教练练、老板板、财务务部部长长和部门门A负责责人。（1）教教练出题题。（2）部部门A负负责人向向老板申申请一笔笔费用支支出。（3）老老板要求求财务部部部长审审核支出出范围和和额度。。（4）财财务部长长向老板板汇报审审核结果果。（5）老老板审批批后批示示部门A的支出出额。（6）财财务部长长向老板板汇报某某支出超超预算。。（7）老老板要求求财务部部部长调调查原因因。（8）财财务部部部长向老老板汇报报是部门门A支出出超预算算。（9）老老板召集集部门A负责人人和财务务部部长长对比分分析预算算超支项项目及原原因，讨讨论解决决措施。。（10））老板财财务控制制措施，，措施如如下：1）明确确企业预预算总额额，支出出范围和和各部门门预算额额度，支支出范围围。2）控制制费用支支出范围围，知道道每一分分钟都花花在哪里里。这是是核实费费用的第第一步，，也是最最重要的的一步，，也是最最重要的的一步，，对每一一项支出出都提出出疑问，，杜绝不不合理支支出。33第三章预预算算控制能能力第三节用用预算算控制经经营运用用能力3）控制制费用支支出额，，严格按按预算范范围和额额度审核核每一笔笔支出。。4）如果果供应商商提高了了价格，，那么立立即去调调查其他他的可替替代的供供货渠道道，在没没有“货货比三家家”的情情况下不不要接受受提价。。5）密切切监督工工作进度度，以防防超时，，避免因因超时而而引起的的计划外外支出。。6）指指定高高质量量标准准，避避免因因改正正错误误而发发生的的计划划支出出。7）对对员工工进行行多方方面的的培训训，以以使他他们能能担负负起多多方面面的职职责，，避免免因某某员工工缺席席使工工作和和进度度搁浅浅而造造成的的额外外费用用的增增加。。8）避避免对对物资资和时时间的的浪费费。9）建建立““天天天看预预算、、周周周评预预算、、月月月结预预算””的制制度。。经常比比较实实际支支出与与预算算差异异，尽尽可能能地早早发现现问题题，如如果费费用一一直在在被谨谨慎地地加以以控制制，那那么超超支现现象会会很快快地表表露出出来；；不经经常进进行总总结，，就根根本不不是在在做预预算，，而仅仅仅是是将所所做努努力负负之东东流。。解释释差异异应建建立在在对实实际支支出的的各个个组成成部分分与预预算假假设基基础的的各个个组成成部分分进行行对照照分析析上，，这样样可以以简捷捷迅速速地找找出产产生差差额的的准确确原因因。如如果暂暂时不不知道道差异异产生生的原原因，，就需需要展展开调调查，，一旦旦调查查结束束，就就应采采取相相应措措施，，并进进行效效果评评估。。不要要把控控制和和评估估过程程看成成是摆摆弄表表格中中的数数据，，而应应该将将它视视为总总结经经验，，改善善经营营的一一项难难得的的契机机和重重要任任务。。34第三章章预预算算控制制能力力第三节用预算控制经营运用能力3、处理不可控费用支出的训练步角色设定为教练、董事长、总经理和财务部长（1）由教练出题（2）总经理发现费用超支，在预算限额之上经营是很严重的问题，高级管理层必须知道这种情况为什么发生，同时还必须让高级管理层知道这种环境条件的变化是自己无法控制的。（3）总经理要求财务部长查明超支原因。（4）财务部部长判断费用超支性质，是可控还是不可控，查明是费用不可控原因，向总经理汇报。（5）总经理与财务部部长讨论对预算调整方案，延迟或削减其他支出的计划。（6）总经理向董事长汇报费用超支情况。（7）董事长责问费用超支原因。35第三章章预预算算控制制能力力第三节节用用预算算控制制经营营运用用能力力（8））总经经理解解释超超支原原因，，并提提出调调整预预算申申请，，请求求对预预算进进行调调整，，要准准备好好足够够有力力的理理由，，否则则不可可能。。增加加预算算的一一个好好处就就是使使自己己在预预算限限制范范围内内运作作了。。（9））董事事长审审核超超支原原因。。（10）董董事长长与总总经理理讨论论调整整预算算事宜宜，制制订计计划延延迟或或削减减其他他方面面的支支出。。（11）董董事长长同意意调整整预算算，准准备在在董事事会会会议上上讨论论。4、调调整预预算的的训练练步骤骤角色定定为教教练、、专家家、总总经理理和董董事长长（1））由教教练出出题。。（2））总经经理分分析差差异，，调查查偏差差产生生原因因。（3））若原原因是是预算算标准准不合合理或或太严严格，，总经经理作作调整整预算算准备备。（4））总经经理与与专家家讨论论差异异原因因，是是否预预算标标准不不合理理。（5））总经经理与与专家家讨论论调整整预算算的草草案和和相应应纠偏偏措施施。36第三章章预预算算控制制能力力第三节节用用预算算控制制经营营运用用能力力（6））总经经理向向董事事长汇汇报预预算执执行情情况，，反映映预算算标准准不合合理。。（7））董事事长对对汇报报情况况进行行审核核。（8））董事事长通通知总总经理理调整整预算算。（9））总经经理根根据批批准的的调整整预算算通知知，与与专家家讨论论具体体实施施方案案。（10）总总经理理下令令采取取纠偏偏措施施。（三））效果果评估估（P294-295页页）选学知知识控制论论、沟沟通技技巧379、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。07:23:2807:23:2807:2312/2