平衡计分卡培训 课件

平衡计分卡第一节平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的涵义计分卡（ScoreCard），是指事先制订工作评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平。平衡计分卡第一节平衡计分卡概述平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡具备“平衡”的特点时间(TBM)品质(TQM)成本(ABM)平衡计分卡目标组织的卓越策略聚焦管理把事做对做对的事-100-200-300以策略为核心的运营管理程序时间(TBM)平衡计分卡目标组织的卓越策略聚焦管理把事做对做（二）平衡计分卡与KPI的区别对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效（KPI）管理趋向管理思想全方位立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越能体现优势范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标分层单独制定从战略目标起由上而下制定测评指标数每个组织15—20个5—8个制作方法战略目标→多个角度→关键指标关键成功因素→关键绩效指标操作难易难比较难结果特性对企业的影响对管理体系、战略方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长远绩效不偏倚使工作主要方面有进展（二）平衡计分卡与KPI的区别对比要素平衡计分卡（BSC）关二、平衡计分卡的发展历程（一）传统财务指标的缺陷1.偏重有形资产的评估和管理2.传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时代3.传统财务适合对以往业绩的衡量（二）平衡计分卡的发展历程1.国外的发展概况罗伯特·卡普兰(RobertS·Kaplan,哈佛商学院)与戴维·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）2.国内的发展概况王丙飞、江定维二、平衡计分卡的发展历程（一）传统财务指标的缺陷第二节平衡计分卡的指标体系

一、平衡计分卡指标体系的内容财务角度目标量度指标计划客户角度目标量度指标计划内部流程角度目标量度指标计划创新与学习角度目标量度指标计划我们如何满足股东的要求？我们必须怎么做？客户如何看待我们？我们是否能够不断创新并创造价值？第二节平衡计分卡的指标体系

一、平衡计分卡指标体系的内容旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。（一）客户视角：客户如何看待我们？旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。（一）客户视角

1.客户层面的衡量（因果关系链）市场份额客户获得率客户盈利率客户保持率客户满意度市场份额客户获得率客户盈利率客户保持率2.衡量对客户利益的重视程度客户利益产品与服务情况形象关系功能质量价格时间产品与服务情况形象关系提供广度没有差错服务完美知识面便捷程度个人顾问热情周到战略性衡量指标1、服务失败指数2、满足要求的时间通用模式客户利益构成2.衡量对客户利益的重视程度客户利益产品与服务情况形象关系（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？1.对内部流程的反应速度进行衡量2.对内部流程的运作质量进行衡量质量衡量标准主要有：1）每百万个零件中的次品率；2）成品率（在本工序中合格产品的比例）；3）浪费情况；4）抽查结果；5）返工率；6）被退回产品率。3.对内部流程的运作成本进行衡量（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？共同的内部价值链模式确定客户需求

创新流程

经营流程

售后服务流程确认市场开发产品和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户满足客户需求当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的产品和服务；售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性共同的内部价值链模式确定客户需求（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？1.衡量员工表现员工满意度员工满意度员工保持率员工生产率员工能力技术基础设施行动气氛效果核心评估手段强化措施2.评估信息系统的能力3.检测内部环境4.测定被采纳的建议数量5.对团队的表现进行评估（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？员工满意度员工企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进（四）财务视角：我们如何满足股东？

1.销售收入的增长2.降低成本3.提高资产利用效率客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标（四）财务视角：我们如何满足股东？客户类指标和财务类指标同样设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度病患社会媒介满意度(%)滿意溝通的比率(%)父母清楚医疗计划的比率(%)父母能指名杜克儿童医院医生的比率(%)愿意推荐比率(%)准时出院财物角度营业毛利率(%)每件病案的成本育婴照顾的營收内部流程角度等候時間品質生产力住院感染率住院天數出院血液培养的污染率返院比率医疗途径(ClinicalPathway)的应用人數日常人力/住院使命提供給病患、家属和社会媒介最好、最貼心的关怀和最好的沟通创新和学习角度激励制度策略性资料库了解程度可取得性执行度使用率杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度病患社会媒介满意度(%)滿意二、平衡计分卡四个角度间的关系（一）因果关系产品和渠道外部员工、技能顾客满意度和忠诚度财务状况和市场份额产品、服务质量外部外部学习内部顾客财务外部二、平衡计分卡四个角度间的关系产品和渠道外部员工、技能顾客满BSC中的领先指标和滞后指标好的BSC考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标（结果考核指标）示例：角度战略目标滞后（结果）指标领先（驱动）指标内部流程减少存货周转天数主要产品的质量、成本提前期、OEM产品存货周转天数、每个产品研发提前期订单供应提前期；新产品销售力和竞争力；研发平台利用率设置指标的原因：考虑到风险和责任，再加以灵活的薪酬方案进行激励。BSC中的领先指标和滞后指标好的BSC考核体系包含领先指标（第三节平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统驱动

公司

战略

明晰化落实计分卡公司级绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报计分卡员工个人绩效指标与目标分解计分卡部门级绩效指标与目标分解第三节平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用驱动以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，

以保护股东利益并更好地为股东创造价值财务维度-股东供应商维度-供应商市场维度-中间商、顾客供应商维度-供应商利益相关者维度学习发展维度-员工内部运营维度平衡计分卡（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，

以保护股东利益（三）平衡计分卡有助于改善内部运营内部运营企业基础设施利人力资源管理润技术开发采购内部生产外部市场服利后勤经营后勤营销务润财务及客户的驱动性公司级计分卡内部运营类绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报驱动改善员工个人计分卡内部运营类绩效指标与目标部门级计分卡内部运营类绩效指标与目标分解分解（三）平衡计分卡有助于改善内部运营内部运营财务及公司级计分（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性学习发展类内部运营类顾客类财务类员工绩效平衡计分卡

指标权重目标财务类40%顾客类20%内部运营类10%学习发展类30%组成薪酬等绩效回报（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积二、实施平衡计分卡的原则（一）高级主管的支持（二）加强平衡计分卡的教育与培训（三）明确的战略（四）为平衡计分卡项目设定目标（五）时间间隔要适当（六）不要拘泥于一贯的管理模式（七）要不断的提出新指标（八）认识要统一（九）平衡计分卡的使用要有层次性（十）与管理程序紧密结合二、实施平衡计分卡的原则（一）高级主管的支持三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析建立平衡计分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正■方向战略■绘制可视化战略地图■制定战略行动计划■战略评估与控制■经营战略■找出战略的关键成功因素■制定预算■战略反馈■职能战略■开发四个维度的关键■制定具体行动规程■战略修正■定义建立平衡计测评指标分卡的战略单位■确定指标值（三至五年）三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析建立平（一）明确公司战略与定义创业期成长期成熟期调整期■开发与市场需求分析■提高技术与产品开发■非正规的（扁平）的组织结构■销售与盈利，市场进入■制定能满足市场需求的战略■更多的产品种类■改进研发与生产流程■建立计划与控制体系■组织框架灵活多变，大量招募人员■融资上市■市场份额的扩充、销售增长、盈利提高、资产膨胀■保持并提升市场份额■集中精力于企业的强项■重新确定组织框架■低成本生产、利润提高、生产率和费用得到有效控制■现金流量高■利润提高、注重资产管理■保持并争取市场份额、重新评估市场需求■评估产品组合、开发新产品、停止非盈利产品■重新评估生产能力■机构重组、剥离、收购■改善现金流量■改善利润率，降低成本、裁员、资产重组企业生命周期与战略（一）明确公司战略与定义创业期成长期成熟期调整期■开发与市场明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）

XXX公司宗旨和经营理念宗旨（企业使命）：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响经营理念：以客户需求为基本以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以（二）公司战略可视化-----绘制战略地图提升股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高客户价值改善资本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献降低单位成本资产利用率客户争取客户维持产品优势客户关系客户价值主张产品服务特性产品质量时间功能关系服务关系形象品牌作业优势客户满意开创营销优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性技术企业文化（二）公司战略可视化-----绘制战略地图提升股东价值增加营阶段增加营业收入战略生产率提升战略降低成本资产利用和投资战略成长期按部门划分的销售增长率，从新产品、服务、客户中得到的收入增长率收入/员工投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比维持期目标客户销售增长率，客户与生产线利润率与竞争者的成本相比的成本降低率，间接开支降低率货币转化为货币的周期，重要资产利用率收获期客户与生产线利润率，非营利客户百分比单位成本回报收入财务视角通用指标阶增加营业生产率提升战略降低成本资产利用和投资战略成按部门划1.确定战略追求的财务成果2.明确客户价值主张与目标客户3.整合内部流程以实现客户价值主张4.学习与成长竞争战略聚焦战略差异化战略低成本战略竞争优势客户关系产品创新作业优势核心能力■获得客户知识的能力■了解客户需求的能力■加强对一线员工的授权，并提供必要的信息■确定员工了解客户的能力■使客户能了解公司的能力■缩短市场推广时间的能力■新产品快速商品化的能力■确保创意构想流动路线的能力■重复运用其他部门所积累的知识的能力■降低成本的能力■提高质量的能力■将表现有优势部门的知识转移到其他部门的能力说明不同的竞争战略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面必须比竞争对手卓越，而其他的能力必须达到行业的平均水平价值主张与核心能力1.确定战略追求的财务成果竞争战略聚焦战略差异化（三）建立公司平衡计分卡1.根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务■对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？■哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？■如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？■我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长■我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？■我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？四个维度的关键成功要素（三）建立公司平衡计分卡维设计关键成功要素财■对公司股东来说2.针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标维度关键成功因素关键测评指标三或五年期的指标值测评指标的实施方案责任人/部门财务客户流程学习/成长（四）制定战略实施计划2.针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标维关键成功关（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡1.将公司的BSC落实到部门层面第一位的显性绩效上级角度设立部门这一阶段主要做什么？目标测定工作标准流程协作重点难点职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定技能提高学习培训业务创新创新与学习角度要提高哪些能力以迎接挑战？目标测定流程优化管理改善工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定战略目标（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡1.将公司2.将公司与部门BSC向个人延伸第一位的显性绩效上级角度聘用你的主要目的是什么？目标测定工作标准流程协作执行过程职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定技能提高学习计划完成利用资源成长在岗发展角度要提高哪些能力才能得心应手？目标测定素质态度技能应用工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定战略目标2.将公司与部门BSC向个人延伸第一位的上级角度聘用你的公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队/个人具体目标200420052006200420052006200420052006财务客户内部流程学习成长团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措123团队成员姓名填表说明1、个人平衡计分卡的目标和测评指标最多不能超过5个；2、个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；3、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；4、主管平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标；5、平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标和测评指标；个人平衡计分卡（六）战略监测、反馈与修正公司战维公司具体目标部门具体目标团队/个人具体目标20042平衡计分卡适用的企业面临竞争压力较大并有所感知以目标、战略作为导向具有协商式或民主式领导体制成本管理水平比较高平衡计分卡适用的企业面临竞争压力较大并有所感知实施BSC应处理好的问题必须量身定做：是一个“包罗万象”的模板，任何组织要应用它之恩那个借鉴，不可能照搬。坚持全员参与做到反复沟通：BSC不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡及时进行调整：BSC并非一成不变实施BSC应处理好的问题必须量身定做：是一个“包罗万象”的模本章重点：平衡计分卡的含义和它的四个角度每个角度的具体内容和角度之间的因果联系平衡计分卡的设计和实施程序本章重点：平衡计分卡的含义和它的四个角度成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明40成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计41成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟42谢谢12月-2212:04:1612:0412:0412月-2212月-2212:0412:0412:04:1612月-2212月-2212:04:162022/12/3112:04:16谢谢12月-2201:14:2901:1401:1412演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！平衡计分卡第一节平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的涵义计分卡（ScoreCard），是指事先制订工作评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等形式。平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平。平衡计分卡第一节平衡计分卡概述平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡具备“平衡”的特点时间(TBM)品质(TQM)成本(ABM)平衡计分卡目标组织的卓越策略聚焦管理把事做对做对的事-100-200-300以策略为核心的运营管理程序时间(TBM)平衡计分卡目标组织的卓越策略聚焦管理把事做对做（二）平衡计分卡与KPI的区别对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效（KPI）管理趋向管理思想全方位立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越能体现优势范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标分层单独制定从战略目标起由上而下制定测评指标数每个组织15—20个5—8个制作方法战略目标→多个角度→关键指标关键成功因素→关键绩效指标操作难易难比较难结果特性对企业的影响对管理体系、战略方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长远绩效不偏倚使工作主要方面有进展（二）平衡计分卡与KPI的区别对比要素平衡计分卡（BSC）关二、平衡计分卡的发展历程（一）传统财务指标的缺陷1.偏重有形资产的评估和管理2.传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时代3.传统财务适合对以往业绩的衡量（二）平衡计分卡的发展历程1.国外的发展概况罗伯特·卡普兰(RobertS·Kaplan,哈佛商学院)与戴维·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）2.国内的发展概况王丙飞、江定维二、平衡计分卡的发展历程（一）传统财务指标的缺陷第二节平衡计分卡的指标体系

一、平衡计分卡指标体系的内容财务角度目标量度指标计划客户角度目标量度指标计划内部流程角度目标量度指标计划创新与学习角度目标量度指标计划我们如何满足股东的要求？我们必须怎么做？客户如何看待我们？我们是否能够不断创新并创造价值？第二节平衡计分卡的指标体系

一、平衡计分卡指标体系的内容旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。（一）客户视角：客户如何看待我们？旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。（一）客户视角

1.客户层面的衡量（因果关系链）市场份额客户获得率客户盈利率客户保持率客户满意度市场份额客户获得率客户盈利率客户保持率2.衡量对客户利益的重视程度客户利益产品与服务情况形象关系功能质量价格时间产品与服务情况形象关系提供广度没有差错服务完美知识面便捷程度个人顾问热情周到战略性衡量指标1、服务失败指数2、满足要求的时间通用模式客户利益构成2.衡量对客户利益的重视程度客户利益产品与服务情况形象关系（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？1.对内部流程的反应速度进行衡量2.对内部流程的运作质量进行衡量质量衡量标准主要有：1）每百万个零件中的次品率；2）成品率（在本工序中合格产品的比例）；3）浪费情况；4）抽查结果；5）返工率；6）被退回产品率。3.对内部流程的运作成本进行衡量（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？共同的内部价值链模式确定客户需求

创新流程

经营流程

售后服务流程确认市场开发产品和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户满足客户需求当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的产品和服务；售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性共同的内部价值链模式确定客户需求（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？1.衡量员工表现员工满意度员工满意度员工保持率员工生产率员工能力技术基础设施行动气氛效果核心评估手段强化措施2.评估信息系统的能力3.检测内部环境4.测定被采纳的建议数量5.对团队的表现进行评估（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？员工满意度员工企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进（四）财务视角：我们如何满足股东？

1.销售收入的增长2.降低成本3.提高资产利用效率客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标（四）财务视角：我们如何满足股东？客户类指标和财务类指标同样设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度病患社会媒介满意度(%)滿意溝通的比率(%)父母清楚医疗计划的比率(%)父母能指名杜克儿童医院医生的比率(%)愿意推荐比率(%)准时出院财物角度营业毛利率(%)每件病案的成本育婴照顾的營收内部流程角度等候時間品質生产力住院感染率住院天數出院血液培养的污染率返院比率医疗途径(ClinicalPathway)的应用人數日常人力/住院使命提供給病患、家属和社会媒介最好、最貼心的关怀和最好的沟通创新和学习角度激励制度策略性资料库了解程度可取得性执行度使用率杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度病患社会媒介满意度(%)滿意二、平衡计分卡四个角度间的关系（一）因果关系产品和渠道外部员工、技能顾客满意度和忠诚度财务状况和市场份额产品、服务质量外部外部学习内部顾客财务外部二、平衡计分卡四个角度间的关系产品和渠道外部员工、技能顾客满BSC中的领先指标和滞后指标好的BSC考核体系包含领先指标（绩效驱动指标）和滞后指标（结果考核指标）示例：角度战略目标滞后（结果）指标领先（驱动）指标内部流程减少存货周转天数主要产品的质量、成本提前期、OEM产品存货周转天数、每个产品研发提前期订单供应提前期；新产品销售力和竞争力；研发平台利用率设置指标的原因：考虑到风险和责任，再加以灵活的薪酬方案进行激励。BSC中的领先指标和滞后指标好的BSC考核体系包含领先指标（第三节平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统驱动

公司

战略

明晰化落实计分卡公司级绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报计分卡员工个人绩效指标与目标分解计分卡部门级绩效指标与目标分解第三节平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用驱动以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，

以保护股东利益并更好地为股东创造价值财务维度-股东供应商维度-供应商市场维度-中间商、顾客供应商维度-供应商利益相关者维度学习发展维度-员工内部运营维度平衡计分卡（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，

以保护股东利益（三）平衡计分卡有助于改善内部运营内部运营企业基础设施利人力资源管理润技术开发采购内部生产外部市场服利后勤经营后勤营销务润财务及客户的驱动性公司级计分卡内部运营类绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报驱动改善员工个人计分卡内部运营类绩效指标与目标部门级计分卡内部运营类绩效指标与目标分解分解（三）平衡计分卡有助于改善内部运营内部运营财务及公司级计分（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性学习发展类内部运营类顾客类财务类员工绩效平衡计分卡

指标权重目标财务类40%顾客类20%内部运营类10%学习发展类30%组成薪酬等绩效回报（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积二、实施平衡计分卡的原则（一）高级主管的支持（二）加强平衡计分卡的教育与培训（三）明确的战略（四）为平衡计分卡项目设定目标（五）时间间隔要适当（六）不要拘泥于一贯的管理模式（七）要不断的提出新指标（八）认识要统一（九）平衡计分卡的使用要有层次性（十）与管理程序紧密结合二、实施平衡计分卡的原则（一）高级主管的支持三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析建立平衡计分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正■方向战略■绘制可视化战略地图■制定战略行动计划■战略评估与控制■经营战略■找出战略的关键成功因素■制定预算■战略反馈■职能战略■开发四个维度的关键■制定具体行动规程■战略修正■定义建立平衡计测评指标分卡的战略单位■确定指标值（三至五年）三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析建立平（一）明确公司战略与定义创业期成长期成熟期调整期■开发与市场需求分析■提高技术与产品开发■非正规的（扁平）的组织结构■销售与盈利，市场进入■制定能满足市场需求的战略■更多的产品种类■改进研发与生产流程■建立计划与控制体系■组织框架灵活多变，大量招募人员■融资上市■市场份额的扩充、销售增长、盈利提高、资产膨胀■保持并提升市场份额■集中精力于企业的强项■重新确定组织框架■低成本生产、利润提高、生产率和费用得到有效控制■现金流量高■利润提高、注重资产管理■保持并争取市场份额、重新评估市场需求■评估产品组合、开发新产品、停止非盈利产品■重新评估生产能力■机构重组、剥离、收购■改善现金流量■改善利润率，降低成本、裁员、资产重组企业生命周期与战略（一）明确公司战略与定义创业期成长期成熟期调整期■开发与市场明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）

XXX公司宗旨和经营理念宗旨（企业使命）：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响经营理念：以客户需求为基本以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以（二）公司战略可视化-----绘制战略地图提升股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高客户价值改善资本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献降低单位成本资产利用率客户争取客户维持产品优势客户关系客户价值主张产品服务特性产品质量时间功能关系服务关系形象品牌作业优势客户满意开创营销优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性技术企业文化（二）公司战略可视化-----绘制战略地图提升股东价值增加营阶段增加营业收入战略生产率提升战略降低成本资产利用和投资战略成长期按部门划分的销售增长率，从新产品、服务、客户中得到的收入增长率收入/员工投资占销售额的百分比，研发占销售额的百分比维持期目标客户销售增长率，客户与生产线利润率与竞争者的成本相比的成本降低率，间接开支降低率货币转化为货币的周期，重要资产利用率收获期客户与生产线利润率，非营利客户百分比单位成本回报收入财务视角通用指标阶增加营业生产率提升战略降低成本资产利用和投资战略成按部门划1.确定战略追求的财务成果2.明确客户价值主张与目标客户3.整合内部流程以实现客户价值主张4.学习与成长竞争战略聚焦战略差异化战略低成本战略竞争优势客户关系产品创新作业优势核心能力■获得客户知识的能力■了解客户需求的能力■加强对一线员工的授权，并提供必要的信息■确定员工了解客户的能力■使客户能了解公司的能力■缩短市场推广时间的能力■新产品快速商品化的能力■确保创意构想流动路线的能力■重复运用其他部门所积累的知识的能力■降低成本的能力■提高质量的能力■将表现有优势部门的知识转移到其他部门的能力说明不同的竞争战略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面必须比竞争对手卓越，而其他的能力必须达到行业的平均水平价值主张与核心能力1.确定战略追求的财务成果竞争战略聚焦战略差异化（三）建立公司平衡计分卡1.根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务■对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？■哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？■如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？■我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长■我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？■我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？四个维度的关键成功要素（三）建立公司平衡计分卡维设计关键成功要素财■