员工培训和开发概述课件

员工培训和开发概述

1员工培训和开发概述

1一、什么是人力资源培训与开发

（一）人力资源开发的定义组织通过培训和开发项目改进员工能力和业绩的有计划的、连续性的工作。（二）培训和开发的区别1．培训。使培训对象获得目前工作所需要的知识和能力。2．开发。学习目前工作及未来工作所需要的知识和能力2一、什么是人力资源培训与开发

（一）人力资源开发的定义2（三）人力资源开发过程1．确定需要2．确定具体目标3．选择合适的方法4．选择合适的媒介5．实施项目6．评价项目3（三）人力资源开发过程3（四）影响人力资源开发因素1．外部因素1）政府的政策法规2）经济发展水平3）科学技术发展水平4）劳动力市场状况5）社会环境的变化6）学习理论的发展***4（四）影响人力资源开发因素1．外部因素4传统式教学开放式教学老师知道什么学员需要知道什么老师能够授什么学员能够学习什么以老师能力、主观或习惯来安排内容与顺序以客观目标与学员能力安排内容顺序教学方法偏重演讲式，单向式沟通教学方式多样化，双向式沟通老师为唯一学习资源学习资源丰富多彩5传统式教学开放式教学老师知道什么学员需要知道什么老师能够授什2．内部因素1）组织的发展目标2）组织的发展阶段3）组织的行业特色4）组织员工整体素质水准5）组织高级管理阶层的态度6）组织的复杂性62．内部因素6（五）确定人力资源开发的需求

为了进行有效的竞争，组织必须不断地对员工进行培训和开发，有关研究发现，组织对于三个层次的员工：管理人员、辅助人员、专业技术人员来说，最为重要的是基本的计算机能力、书面表达能力、倾听能力、人际交往能力。企业什么时候需要开展培训?****Brainstorming7（五）确定人力资源开发的需求

为了进行有效的竞争，组织必须不1．组织分析。研究整个组织需要哪些内容的培训和开发；2．任务分析。在进行任务分析时,需确定两个主要因素：重要性和水平。重要性与某项工作的具体任务和行为及这些行为发生的频率之间的关联有关。水平是员工完成这些任务的能力。工作说明、绩效评价及对基层管理者、工作任职者的访问和调查应该可以提供所需资料。81．组织分析。研究整个组织需要哪些内容的培训和开发；83、人员分析着重于员工个人,涉及两个问题：“谁需要接受培训?”及“需要哪种培训?”个人分析的第一步是将员工业绩与标准进行比较.如果员工的工作是可以接受的,培训可能就不需要了。但是如果员工的业绩低于标准,则需要做进一步调查,以确定取得满意工作成绩所需的知识和技能。93、人员分析9测试、角色扮演及评价中心可能对进行人员分析有所帮助。职业计划项目的结果可能也是非常说明问题的。(六)建立人力资源开发目标10测试、角色扮演及评价中心可能对进行人员分析有所帮助。职业计划三、人力资源培训和开发步骤11三、人力资源培训和开发步骤11（一）培训和开发准备阶段：培训需求分析（1）培训需求分析的参与者。培训需求分析的参与者主要有以下人员构成：人力资源部工作人员，员工本人，上级，同时，下属，有关项目专家，客户以及其它相关人员.12（一）培训和开发准备阶段：培训需求分析12(2)现有工作记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有工作进入主要包括：产品数量、产品质量、废品率、工作缺勤率、客户投诉率、事故发生率、绩效评估、设备运作状况、生产状况、工作描述、聘用标准、个人档案等；(3)培训需求分析方法。主要有：个人面谈、小组面谈、文件分析、操作测试、评价中心、观察法、关键事件分析法、工作分析法、任务分析法等.13(2)现有工作记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些案例分享:培训需求调查某集团公司人力资源培训需求调查方法和结果14案例分享:培训需求调查某集团公司人力资源培训需求调查14（二）培训实施阶段；1．设计培训计划阶段：（1）培训希望达到的目标和结果；（2）学习的原则，脱产学习或者不脱产学习等；（3）组织的制约，例如企业部门经理是否必须参加等；（4）接受培训者的特点，例如是否新参加工作的员工、大学刚刚毕业、年龄30岁以下的；（5）具体的培训方法，包括：时间、地点、培训教材、培训方法（讲授、个案讨论、角色扮演）；（6）培训预算，根据实际需要确定。15（二）培训实施阶段；1．设计培训计划阶段：152．实施培训：（1）确定培训教师（2）确定培训教材。一般来说企业培训教材的来源主要有：公开出售的教材、企业内部教材、培训公司开发的教材、培训教师自己编写的教材；（3）确定合适的培训地点一般而言培训地点主要有以下几种：企业内部会议室、企业外部会议室、宾馆会议室；（4）培训设备。例如：电视机、投影机、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、（5）培训时间。（6）培训通知。162．实施培训：16（三）评价培训阶段1．决定标准。评价过程中最为重要的是评价标准而，制定评价标准人的观念更为重要。2．对受训者进行适当的测试这是指对受训者在培训之前进行相关的测试，以便了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。测试的方法各异包括操作测试、情景测试、案例测试以及普通的纸笔测试。测试的主要作用如下：有利于引导培训的侧重点；为正确评估培训效果打下坚实的基础；使受训者在培训之前就受到一次培训.17（三）评价培训阶段1．决定标准。评价过程中最为重要的是评价标3．培训控制这是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力的过程。因此，培训是与实施培训连在一起。183．培训控制18(1)要注意观察,要善于观察;(2)要与培训师进行沟通;(3)要抓住培训目标的大方向;(4)与受训者及时交流,了解真实反映;(5)要运用适当的方式。19(1)要注意观察,要善于观察;194、评价培训结果

(1)与培训目标紧密联系的;(2)以标准为基础的;(3)与受训者先测内容有关的;(4)包括培训的一些主要因素的,如培训师、培训场地、培训教材等等;(5)包括培训的一些主要环节的,如第一单元,客户服务部分、案例讨论方面等等;(6)评价结果容易数量化；(7)鼓励受训者真实反映结果的。204、评价培训结果

(1)与培训目标紧密联系的;205．评价结果的转移

评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去,即工作效率提高多少,这和培训目标息息相关,因此,正确评价结果的转移是最终衡量一项培训是否有效果的关键。评价结果的转移要注意以下几点:215．评价结果的转移

评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培（1）要取得其他职能部门的支待。（2）评价工具要有效性高。（3）评价内容要具有可测量性,如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。（4）要有时间性,有的培训效果立竽见影,有的培训效果耍在一段时间后才能见效,有的培训效果过了一段时间后会失效。（5）要真实,即使有的培训结果无转移,也要真实反映,这样才能吸取教训,以利于以后的改进。22（1）要取得其他职能部门的支待。22培训前/后教练教练技术提高培训效果***1997年欧洲《公众人事管理》发表关于参与企业教练技术培训后的报告指出，通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力，通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。根据施乐公司关于技能训练所做的一项调查，如果没有随后的教练，87%的所期望的技能改变将失去。23培训前/后教练教练技术提高培训效果***23培训实务表格***培训计划表(短期，长期)学员签到表培训效果评估表学员测验试题24培训实务表格***培训计划表(短期，长期)24四、培训与开发的方法

(一)成人学习的原则(1)逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱;(2)有学习欲望的才能学习,没有学习欲望时几乎不能学习;(3)联系过去、现在的经验较易学习;(4)通过实践活动较易学习;(5)联系未来情景,较易学习有指导意义的内容;(6)在一种非正式的,无威胁的环境中学习,效果较佳。25四、培训与开发的方法

(一)成人学习的原则25(二)各种培训方法介绍

1．案例研究。案例,是指用一定视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中、20年代起,哈佛商学院首先把案例用于管理教学,称为案例教学法。26(二)各种培训方法介绍

1．案例研究。26案例用于教学时,具有三个基本特点：首先,其内容应是真实的,不允许虚构。为了保密,有关的人名、单位名、地名可以采用假名,称为掩饰;但基本倩节不得虚假,有关数字可以乘以某一掩饰系数以放大或缩小,但相互同比例不能改变。其次,教学案例中应包含一定的管理问题,否则便无学习与研究价值。再次,教学案例必须有明确的教学目的,它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的它在一定情况下是指的某一例子,但它用于教学与研究则实指某种情景。27案例用于教学时,具有三个基本特点：272、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另一种除了上述内容外还加上一些其他方法,如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培训师的水平关系密切。较差的研讨会效果只相当于授课,但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处,因此效果十分理想。282、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训者感兴趣的题目为主,作3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问,由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作为一种辅助方法。293、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者讲述知识,由受训4、游戏。游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计,表面上与其他游戏相差无几的活动,其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。普通游戏很受受训者的欢迎,他们很愿意参与,对其结果的分析,涉及工作的延伸,培训内容与技能很易掌握,是培训的一种较好方法,但设计要求较高。304、游戏。游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。普通游戏是指练习游戏教学法(绑线实验)31练习游戏教学法(绑线实验)315、音像和网络化培训(e-learning)。电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材,受训者通过看电影而获得培训。影带可以购买或租赁,也可以为某一家企业的特定需要而摄制。电影的优点有以下一些:直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播。电影也有一些缺点:受训者处在消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。***网络学习.325、音像和网络化培训(e-learning)。电影与录像培训6、计划性指导。是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划性指导的优点有以下一些:受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、对答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习,不受时间地点的限制。计划性指导也有一些缺点:开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。336、计划性指导。是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的7、角色扮演。这种方法往往在一个模拟真实的情景中,由两个以上的受训者相互作用,使其掌握必要的技能。这种方法比较适用于培训人际关系技能。受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。例如:上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。角色扮演的效果较好,但主要取决于培训师的水平,如果培训师能作及时、适当的反馈和强化,则效果相当理想,而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高,主要原因是这种培训只能以小组进行,人均费用会提高。347、角色扮演。这种方法往往在一个模拟真实的情景中,由两个以上8、T小组。又叫敏感性小组。这种培训方法在六七十年代十分流行。它的主要方法是由受训者组成,人数在l2人以下,每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排,讨论的问题往往涉及到小组形成中“现时、现地,的问题,主要集中在“为何参与者的行为会如此?人们是怎样察觉他人的情感的?人们的情感是如何相互作用的?“这类问题上。T小组可以明显提高人际关系技能,并能促进受训者的成长与发展。T小组的效果在很大程度上依赖培训师的水平,否则很难把培训效果转移到工作情景中去。358、T小组。又叫敏感性小组。这种培训方法在六七十年代十分流行（三）各种培训方法的效果评价1、各种培训方法的学习效果比较。授课的效果最差,但是费用也最低;计划性指导的费用最高,但是效果并非最好;效果最好的是研讨会,其费用仅为中偏低,似乎是企业培训的首选方法。36（三）各种培训方法的效果评价1、各种培训方法的学习效果比较。2、各种培训方法与内容的效果比较。如果要使员工获得知识,可以选用研讨会、角色扮演,计划性指导等方法;如果要使员工转变态度,可以选用T小组,角色扮演、研讨会等方法;如果要使员工掌握解决问题技能,可以选用案例研究、游戏、角色扮演等方法;如果要使员工掌握人际关系技能,可以选用角色扮演、T小组、游戏等方法;如果要使员工保持知识,可以选用计划性指导、研讨会、授课等方法。而参与者接受性以案例研究为最佳,以计划性指导为最差。372、各种培训方法与内容的效果比较。37练习:扑克牌游戏38练习:扑克牌游戏38练习:管理录象三个和尚的故事(23min)资料来源:上海美术电影制片厂1980,导演阿达.阿达导演的《三个和尚》从民间谚语“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”发展而成。这是一部新颖别致的动画片.39练习:管理录象三个和尚的故事(23min)39问题什么原因导致和尚发生冲突?为什么会出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的情况?如何使”三个和尚有水喝”?40问题什么原因导致和尚发生冲突?40厉以宁:三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，这个观念现在过时了。有三个庙，分别用不同的方法解决了吃水问题。第一个庙，三个和尚我挑一段、你挑一段，很快就把水挑来了；第二个庙，方丈定了个新制度，谁的水挑得最多晚上菜就多一个，三个和尚一下把水挑满了；第三个庙，小和尚把竹子砍下来，连成一个疏水管道，从小溪中引水到庙里。41厉以宁:三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三如何利用录象进行培训怎样选择录象资料?什么时候利用录象---好处与坏处?培训程序或者步骤有哪些?导入---观看---讨论---分享42如何利用录象进行培训怎样选择录象资料?42(四)培训效果评估

1．参与者的看法----问卷或者座谈通过询问参与者的看法是评价人力资源开发项目费用较低一种方法，它对提供直接反馈及改进建议。这种评价方法的主要问题是，他依据的是看法而不是事实。实际上，接受培训有可能什么都没学到，只是有了一次学习经历。例如，在我国的大中型企业经理培训班和研讨班学习过程中，参加培训的人大部分都不会贬低培训项目，因为从繁忙工作中进行休息也是一种受欢迎的解脱方式****.43(四)培训效果评估

1．参与者的看法----问卷或者座谈432．学习的效果---测验3．行为的变化---观察,问卷,访谈4．ROI分析法442．学习的效果---测验44案例分享:培训效果的行为评估某NGO人性化管理项目效果评估45案例分享:培训效果的行为评估某NGO人性化管理项目效果评估4五、培训与开发的类型(一)培训与开发的主要项目1、五十种培训项目。目前在企业中最流行的五十种培训项目如下:新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、46五、培训与开发的类型(一)培训与开发的主要项目46防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能〈压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市扬营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、迫求卓越心态等等。47防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共2、企业内部培训的项目。目前企业中常常由自己内部进行培训的项目有以下十种:新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能与生产管理。482、企业内部培训的项目。目前企业中常常由自己内部进行培训的项3、请外部培训公司培训的项目。目前企业中常常请外部培训公司培训的项目有以下十种:迫求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判拔巧、财务管理和演示技能。493、请外部培训公司培训的项目。目前企业中常常请外部培训公司培4、内外结合的培训项目。目前企业中常常内外结合的培训项目有以下十种:领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人电脑实务、解决间题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。504、内外结合的培训项目。目前企业中常常内外结合的培训项目有以5、企业进行最频繁的十大培训项目。目前在企业中进行最频繁的十大培训项目是:新进员工定向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、倾听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。515、企业进行最频繁的十大培训项目。目前在企业中进行最频繁的十第二节新进员工定向培训

1、定位的定义定位是对新员工进行的职工对企业、工作和工作组的指导性调整。在定位方案中，会对有关提升的要求加以解释，有关规则也将给予说明，如果违背可能导致惩罚性行动。提升、降级、调动、辞职、解聘、解雇及退休等内容应在政策手册中详细说明，并下发给每位新员工。通常，还应提供有关员工福利方面的内容。52第二节新进员工定向培训

1、定位的定义522．定位的目的(1)降低启动费用;(2)减少新进员工的焦虑与困惑;(3)减少新进员工的“跳槽”;(4)为主管和同事节省了时间;(5)确立真实的工作期望;(6)培养积极的态度、价值观;(7)使新进员工养成良好习惯;(8)树立正确的工作满意感。(8)使新员工轻松的适应组织：(9)尽快提供与任务和业绩期望值有关的大量有效信息532．定位的目的(1)降低启动费用;533．工作有效定位的几个阶段（1）第一阶段，企业的一般性信息，通常由人力资源部的人员介绍与所有员工有关的情况，如企业概况、企业政策及运作过程、工资状况等；（2）第二阶段，主要由员工的顶头上司负责，此项任务也会委派给本部门的资深员工。该阶段的内容包括部门概况、工作要求、安全问题、部门参观、提问及回答、向其他人介绍新员工。这位上司也应该很清楚说明工作期望及具体的工作规则；使员工尽快工作小组接受也是非常重要的；（3）第三阶段，评价和完善。人力资源部门和员工的上级共同完成。543．工作有效定位的几个阶段（1）第一阶段，企业的一般性信息，4．员工定位关键或者应该注意的问题：企业人力资源部培训部门负责人。554．员工定位关键或者应该注意的问题：企业人力资源部培训部门负TypicalNewEmployeeQuestionsWhatisthisnewjobreallyabout?Howisthisjoblike/unlikemylastjob?Willbehappyinthisnewjob?WillIfitin?WillIbewelcome?WhatdoIhavetodofirst?Whowilltellmemypriorities?WhatdoIneedtoknowtobecomeproductive?WhenwillIgettodosomerealwork?Willmyoffice/workareabepreparedforme?56TypicalNewEmployeeQuestionsWhatresourcesareavailablewhenIneedhelpormoreinfo?Whataretheimmediateprioritiesforthefirstday,firstweek,etc.?WhatamIgoingtodoforlunch?WillIbealone?Whoaretheseotherpeopleandwhatdotheydo?HowdoIrelatetomyco-workers?Whatarethelikelybarriersintryingtogetthejobdone?Whoknowstherightanswerwheninfoisconflicting?WhodoIgoforanswerstoproblems?57WhatresourcesareavailablewHowwillIrememberallthisnewinfo?Howdoesthephonework?Howaremessageshandled?Where’stherestroom,lunchroom,breakroom,coatcloset,copymachine?HowshouldIdress?Isthereacasualdressday?Whatarethe“unwrittenrules”?HowandwhenamIpaid?HowavailableismybossorsupervisorwhenIneedhelp?58HowwillIrememberallthisn5．定向培训的内容

***如何确定新员工培训的内容?(1)企业概况;(2)企业文化与经营理念;(3)企业主要政策和组织结构;(4)员工规范与行为守则;(5)企业报酬系统;(6)安全与事故预防;595．定向培训的内容

***如何确定新员工培训的内容?(1)企(7)员工权力和工会;(8)职能部门介绍;(9)具体工作责任与权力；(10)企业规章制度;(11)工作场所与工作时间;(12)新进员工的上级、同事、下级。60(7)员工权力和工会;60OrientationcontentchecklistDecidewheneachitemistobedonebyusingthesecodes:B=beforethefirstdayD=firstdayW=firstweekM=firstmonthF=follow-upfirstmonth61OrientationcontentchecklistDDecidewhotakescareofeachitembyusingthesecodes:HR=humanresourcefunctionordepartmentS=newemployee’ssupervisorE=employeeB=newemployee’sassigned“buddy”orco-worker62DecidewhotakescareofeachPart1:organizationWhenWhoHistoryMissionVisionOrganizationalphilosophyOrganizationalobjectivesOrganizationalstructureIndustryProductsandservicesCustomersEmployee’sdepartmentfacilities63Part1:organizationWhenPart2:CompensationWhenWhoPayscheduleTimecardSalaryreviewsOvertimePayrolldeductionsFormsCharitiesWorkers’compensation64Part2:CompensationWhenPart3:BenefitsWhenWhoMedicalplanDentalplanLifeinsurancePensionplanCreditunionSavingsplanIncentiveprogramsServiceandrecognitionawardsEmployeepurchasesTuitionreimbursementTraininganddevelopmentprogramsProfitsharing65Part3:BenefitsWhenWhoMPart4:Attendance,leaveandholidaysWhenWhoWorkhoursRulesaboutlateness,sickness,absenceHolidaysLeavepolicyVacationJuryduty66Part4:Attendance,leaveandPart5:HealthandsafetyWhenWhoSafetyEmergencyprocedureFirstaidWhattodoincaseofanaccidentChild-careprogramWellnessprogramemployee-assistanceprogram67Part5:HealthandsafetyWhenPart6:securityWhenWhoSecurityproceduresRestrictedareasConfidentialityNamebadgeAfter-hoursprocedureKeysFingerprintingLoyaltyoathDrugtestingIntranetpasswords68Part6:securityWhenWhoSecuriPart7:TransportationWhenWhoCarpooling/ridesharingParkingTravelpoliciesTravelexpensesPermits,restrictedareas69Part7:TransportationWhenWhoPart8:personalcomfortWhenWhoRestandbreaksCafeteria/breakfacilitiesSmokingpolicyRest-roomlocationsSafeguardingpersonalbelongingsLunchthefirstday70Part8:personalcomfortWhenWPart9:PerformanceWhoWhenWhatisexpectedofemployeesQualityEthicalstandardsConflictofinterestProbationaryperiodDresscodeTelephoneproceduresandcourtesyPromotionsPerformancereviewsDisciplinaryprocessCausesforterminationPersonalcallsandvisitorsSuggestionsEqualopportunitySexualharrassmentAcceptinggiftsIfyouhaveaproblem71Part9:PerformanceWhoWhenWha6．定向培训的方法定向培训时间从半天到三个月不等,主要根据企业的实际需耍,一般以二至三天为佳。定向培训常用的方法如下:(1)授课;(2)研讨会;(3)户外训练;(4)电影。726．定向培训的方法定向培训时间从半天到三个月不等,主要根据企实战案例：定向培训为新进员工指定和配备“师傅”。（学徒制度）

73实战案例：定向培训为新进员工指定和配备“师傅”。73集训新近员工须集中集训一天，包括员工须知，安全健康，企业文化，参观工厂并与老员工座谈。另业务培训在车间完成。（新员工培训）74集训新近员工须集中集训一天，包括员工须知，安全健康，企业考试新员工经岗前培训后接受考试，并记录在档案。（考核）

75考试新员工经岗前培训后接受考试，并记录在档案。（考核）75一个适当的介绍可以帮助新的工人快速适应新的环境清楚地了解每一位新员工需要学习什么进行相关的培训传递知识和技能工人知道工厂期望他们达到何种水平剔除掉不具备相应技能或者工作态度不端正的新手新员工引介76一个适当的介绍可以帮助新的工人快速适应新的环境新员工引介76新员工引介新员工面临的主要问题：陌生的脸孔环绕着他/她对是否胜任新工作感到不安对于新工作的意外事件感到胆怯不熟悉工厂规章制度对新工作环境感到陌生不知道上司或者同事会怎样对待他。77新员工引介新员工面临的主要问题：77介绍同事，参观工厂和认识环境工厂经营目标和理念培训技术和质量培训健康和安全培训详细说明工厂政策规定解释给薪计划说明升迁计划新员工引介开发新员工的引介培训,可以包括:78介绍同事，参观工厂和认识环境新员工引介开发新员工的引介培训,指派一名经理负责培训和引介工作引介培训完成后，对所有的学员进行考试.通过考试的学员可以留下在工厂工作，没有通过考试的人员要么重新培训，要么离开工厂。新员工引介79指派一名经理负责培训和引介工作新员工引介79案例某工厂为新员工提供更有系统的培训,包括:需要的技能,如:针车的流程工厂厂规劳动法另一家工厂为新员工编制了一本工厂手册新员工引介：例子80案例新员工引介：例子80新员工引介：例子某制鞋厂员工认为新近员工培训的必要性（1）制鞋业务知识；49%（2）工厂规章制度、企业文化；64%（3）军事训练；32%81新员工引介：例子某制鞋厂员工认为新近员工培训的必要性81新员工引介：例子某制鞋厂员工认为新员工培训的内容应包括：公司介绍和企业文化（含组织结构、规章制度和厂规厂纪、管理理念、发展方向）；23%制鞋技术及其它技术；51%管理培训（含管理观念更新、沟通技巧、团队建设、成本管理、激励等）；占17%心态调节（含心理教育、安全和职业卫生、环境适应、急救知识）；占15%军训；9%职业道德；7%82新员工引介：例子某制鞋厂员工认为新员工培训的内容应包括：82第三节各类员工培训管理干部培训科技人员培训操作人员培训83第三节各类员工培训管理干部培训83(一)管理人员培训

1、管理人员培训的目的(1)让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能;(2)让管理人员学习新得管理知识和先进的管理技能;(3)帮助管理人员建立亚确钠心态,以利于更好地领导、管理下级;(4)建立积极向上的企业文化;(5)提高企业的效益。84(一)管理人员培训

1、管理人员培训的目的84企业管理干部存在的问题懂技术，不懂管理；靠经验管理，不懂科学管理；晋升中的彼得现象，即一个人被提升到自己能力无法应付的局面。结果导致：工作和生产效率低人际关系冲突

工作压力大85企业管理干部存在的问题懂技术，不懂管理；852.内训与外训相结合(1)企业实施外部培训的理由能够得到新的观念和价值观点；经理们离开工作环境的可能性；面向全体专家的研究工作；更宽的眼界862.内训与外训相结合(1)企业实施外部培训的理由86(2)企业内部实施培训的理由

培训的针对性更强；成本低；时间少连贯的、相关的材料87(2)企业内部实施培训的理由

培训的针对性更强；87

3．管理人员培训的项目培训内容：企业发展战略、理念、企业文化、规章制度管理学基础知识：计划管理、目标管理、时间管理、授权管理、领导科学等；管理沟通---如何与上级、下级沟通4．管理人员培训的方法(l)研讨会;(2)案例研究;(3)角色扮演;(4)T小组;(5)游戏。88

3．管理人员培训的项目88(二)科技人员培训

1、科技人员培训的目的(1)开发出适合市场需求的产品;(2)主动为企业的战略目标作出贡献;(3)更加善于指导员工操作;(4)完成企业各项科技任务。89(二)科技人员培训

1、科技人员培训的目的892、科技人员培训的项目追求卓越心态、创造性思维训练、非财务人员的财务培训、非营销人员的营销培训、时间管理、沟通、职业道德、团队建设、员工指导、大众心理学、外语等等。902、科技人员培训的项目追求卓越心态、创造性思维训练、非财务3、科技人员培训的方法(l)研讨会;(2)授课;(3)计划性指导;(4)案例研究;(5)电影。913、科技人员培训的方法(l)研讨会;91(三)操作人员培训1、操作人员培训的目的(1)培养员工积极的心态;(2)全面完成各项任务;(3)掌握正确做事情的原则;(4)掌握正确做事情的方法;(5)提高工作效率。92(三)操作人员培训1、操作人员培训的目的922、操作人员培训的项目每个企业都应该对操作人员特定的知识和技能进行培训,除此之外,还可以迸行以下一些培训项目:追求卓越心态、安全与事故防止、减少浪费、全员质量控制、企业文化、团队建设、新设备操作、压力管理、人际关系技能、时间管理、个人电脑实务等等。932、操作人员培训的项目每个企业都应该对操作人员特定的知识和3、操作人员培训的方法(1)研讨会;(2)游戏;(3)电影;(4)户外训练;(5)授课。943、操作人员培训的方法(1)研讨会;944、培训：开发员工技能，实战案例案例954、培训：开发员工技能，实战案例案例95培训：开发员工技能制定合适的培训项目提高工人的技能可以提升他们对工厂的贡献度:高的生产力优良的品质和低的返工增强的忠诚度96培训：开发员工技能制定合适的培训项目提高工人的技能可以提升他益处:提高工厂的整体基准鼓励学习，树立雄心壮志提高技能水平，提升工作质量和生产力区分不同工人的技能水平识别有提升潜力的工人识别缺乏发展动力的工人培训：开发员工技能97益处:培训：开发员工技能97培训：开发员工技能根据以下，划分现有工人的级别:技术水平生产力品质升职潜力级别记入个人档案中98培训：开发员工技能根据以下，划分现有工人的级别:98培训：开发员工技能为存在问题的工人提供进一步的培训确定哪些培训会有益工人,以及适当地排出培训的时间.

制订出何人、何时需要进行何种深入培训定期评审工人的级别并检查哪些工人取得了进步99培训：开发员工技能为存在问题的工人提供进一步的培训99培训：开发员工技能案例1挑选出积极的高度熟练的工人作线上的培训师:工人遇到困难时,可以要求线上培训师的帮助主管会指派一个线上的培训师来帮助解决速度和品质的问题根据培训的员工的表现给培训师奖金100培训：开发员工技能案例1100培训：开发员工技能案例2定期测试针车手和裁机手的技能如果工人未通过测试,将给他们进行额外的培训如果工人通过测试,将给他们加工资101培训：开发员工技能案例2101案例3给新工人建立生产绩效目标要求新工人在入厂后的头3个月达到以下的绩效目标:第1个月:

必须达到最低工资产量的60%第2个月:

上升到80%第3个月:

上升到100%.培训：开发员工技能102案例3培训：开发员工技能102给新工人建立生产绩效目标没有达到目标的工人将受到额外的培训或要求离开在这些条件下,在2002年只有60%的工人能达到目标,在2003年有85%的工人达到或超过他们的目标.培训：开发员工技能103培训：开发员工技能103案例4

训练新的技术工人经理们找出最难招到熟练工人的工序,主要是针车工人.于是工厂就培训最有能力的装配工人来做最简单的针车-平车工人.

培训期为3个月.

工厂还计划培训更多的工人做较复杂的工序.培训：开发员工技能104培训：开发员工技能104工厂管理层认为可以得益于3个方面:稳定了工人,因为装配工人会认为这是一种提升的机会为工厂提供了熟练的针车手提升后的工人的离职率很低半年间工厂共培训了118名工人针车的技能培训：开发员工技能105培训：开发员工技能105培训：开发员工技能案例5部门员工技能图○-新工人●-需要培训◎

-熟练★

-可教授其他员工部门员工技能图姓名单针双针高针电脑车手工包装A○◎●B◎◎★●C●◎将员工的多种技能列出来,方便人员调度.便于制定员工的多种技能的培训计划106培训：开发员工技能案例5部门员工技能图○-新工人●-录象:余世雄讲座余世维,北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。107录象:余世雄讲座余世维,北京时代光华教育发展有限公司特聘职业经理人常犯的11种错误☆第一讲拒绝承担个人责任

→1．引言

→2．有效的管理者，为事情的结果负责

→3．“努力的表现”与“不停的辩解”

→4．观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手

☆第二讲未能启发工作人员

→1．引言

→2．离开办公室一天，不会引发混乱

→3．主管需要“少不了他们”的感觉

→4．未能自己训练员工，提升其绩效

→5．调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪

108职业经理人常犯的11种错误☆第一讲拒绝承担个人责任

35min主题:主管应避免的错误如何开头?采用何种培训方法?如何采用故事或者例证教学法?Linemanager与HR在员工培训上的责任(7:3)?现场督导法他的培训方法能否借鉴?10935min109讨论:Brainstorm如何成为一位优秀的企业培训师?企业内训师与外训师110讨论:Brainstorm如何成为一位优秀的企业培训师?1Timemanagement:90min10min=5minreview+5minmanagertraining5min=introductiontoYuShixiong35min=watchvideo10min=share10min=brainstormasagoodtrainer8min=introductiontoCoaching&counseling5min=watchvideo3min=shareMore=sharerecentinterviewsforjobseekers111Timemanagement:90min10min=5CoachingandCounselingCoaching:Adirectiveprocessusedtohelptrain,orient,andattaintopperformanceofanemployee.Counseling:Asupportiveprocessusedtoworkthroughpersonalproblemsorworkplacechangesthataffectjobperformance.Whatisthedifferencebetweenthesetwoskills?Whentoapplythem?112CoachingandCounselingCoachin讨论题:Coachingorcounseling你刚聘用李芳。她是一位刚从某知名大学毕业的软件开发人员。虽然她刚毕业不久，但你对她有信心，认为她作为一个编程人员会为她的第一份工作带来热情和新点子。你已安排她做一个重要的新项目。请问：你对李芳是用教练的方法，还是用咨询的方法？为什么？113讨论题:Coachingorcounseling113Coachingandcounseling:Animportanttoolforimprovingperformance3-8minWhy(1)technologytopeople;(2)diverseworkforce;(3)flatorganizationalstructure;(4)managementtoleadership:Empowerment.WhenHow114Coachingandcounseling:Anim演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！员工培训和开发概述

116员工培训和开发概述

1一、什么是人力资源培训与开发

（一）人力资源开发的定义组织通过培训和开发项目改进员工能力和业绩的有计划的、连续性的工作。（二）培训和开发的区别1．培训。使培训对象获得目前工作所需要的知识和能力。2．开发。学习目前工作及未来工作所需要的知识和能力117一、什么是人力资源培训与开发

（一）人力资源开发的定义2（三）人力资源开发过程1．确定需要2．确定具体目标3．选择合适的方法4．选择合适的媒介5．实施项目6．评价项目118（三）人力资源开发过程3（四）影响人力资源开发因素1．外部因素1）政府的政策法规2）经济发展水平3）科学技术发展水平4）劳动力市场状况5）社会环境的变化6）学习理论的发展***119（四）影响人力资源开发因素1．外部因素4传统式教学开放式教学老师知道什么学员需要知道什么老师能够授什么学员能够学习什么以老师能力、主观或习惯来安排内容与顺序以客观目标与学员能力安排内容顺序教学方法偏重演讲式，单向式沟通教学方式多样化，双向式沟通老师为唯一学习资源学习资源丰富多彩120传统式教学开放式教学老师知道什么学员需要知道什么老师能够授什2．内部因素1）组织的发展目标2）组织的发展阶段3）组织的行业特色4）组织员工整体素质水准5）组织高级管理阶层的态度6）组织的复杂性1212．内部因素6（五）确定人力资源开发的需求

为了进行有效的竞争，组织必须不断地对员工进行培训和开发，有关研究发现，组织对于三个层次的员工：管理人员、辅助人员、专业技术人员来说，最为重要的是基本的计算机能力、书面表达能力、倾听能力、人际交往能力。企业什么时候需要开展培训?****Brainstorming122（五）确定人力资源开发的需求

为了进行有效的竞争，组织必须不1．组织分析。研究整个组织需要哪些内容的培训和开发；2．任务分析。在进行任务分析时,需确定两个主要因素：重要性和水平。重要性与某项工作的具体任务和行为及这些行为发生的频率之间的关联有关。水平是员工完成这些任务的能力。工作说明、绩效评价及对基层管理者、工作任职者的访问和调查应该可以提供所需资料。1231．组织分析。研究整个组织需要哪些内容的培训和开发；83、人员分析着重于员工个人,涉及两个问题：“谁需要接受培训?”及“需要哪种培训?”个人分析的第一步是将员工业绩与标准进行比较.如果员工的工作是可以接受的,培训可能就不需要了。但是如果员工的业绩低于标准,则需要做进一步调查,以确定取得满意工作成绩所需的知识和技能。1243、人员分析9测试、角色扮演及评价中心可能对进行人员分析有所帮助。职业计划项目的结果可能也是非常说明问题的。(六)建立人力资源开发目标125测试、角色扮演及评价中心可能对进行人员分析有所帮助。职业计划三、人力资源培训和开发步骤126三、人力资源培训和开发步骤11（一）培训和开发准备阶段：培训需求分析（1）培训需求分析的参与者。培训需求分析的参与者主要有以下人员构成：人力资源部工作人员，员工本人，上级，同时，下属，有关项目专家，客户以及其它相关人员.127（一）培训和开发准备阶段：培训需求分析12(2)现有工作记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有工作进入主要包括：产品数量、产品质量、废品率、工作缺勤率、客户投诉率、事故发生率、绩效评估、设备运作状况、生产状况、工作描述、聘用标准、个人档案等；(3)培训需求分析方法。主要有：个人面谈、小组面谈、文件分析、操作测试、评价中心、观察法、关键事件分析法、工作分析法、任务分析法等.128(2)现有工作记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些案例分享:培训需求调查某集团公司人力资源培训需求调查方法和结果129案例分享:培训需求调查某集团公司人力资源培训需求调查14（二）培训实施阶段；1．设计培训计划阶段：（1）培训希望达到的目标和结果；（2）学习的原则，脱产学习或者不脱产学习等；（3）组织的制约，例如企业部门经理是否必须参加等；（4）接受培训者的特点，例如是否新参加工作的员工、大学刚刚毕业、年龄30岁以下的；（5）具体的培训方法，包括：时间、地点、培训教材、培训方法（讲授、个案讨论、角色扮演）；（6）培训预算，根据实际需要确定。130（二）培训实施阶段；1．设计培训计划阶段：152．实施培训：（1）确定培训教师（2）确定培训教材。一般来说企业培训教材的来源主要有：公开出售的教材、企业内部教材、培训公司开发的教材、培训教师自己编写的教材；（3）确定合适的培训地点一般而言培训地点主要有以下几种：企业内部会议室、企业外部会议室、宾馆会议室；（4）培训设备。例如：电视机、投影机、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、（5）培训时间。（6）培训通知。1312．实施培训：16（三）评价培训阶段1．决定标准。评价过程中最为重要的是评价标准而，制定评价标准人的观念更为重要。2．对受训者进行适当的测试这是指对受训者在培训之前进行相关的测试，以便了解受训者原有的水平，包括原有的知识、技能和态度。测试的方法各异包括操作测试、情景测试、案例测试以及普通的纸笔测试。测试的主要作用如下：有利于引导培训的侧重点；为正确评估培训效果打下坚实的基础；使受训者在培训之前就受到一次培训.132（三）评价培训阶段1．决定标准。评价过程中最为重要的是评价标3．培训控制这是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力的过程。因此，培训是与实施培训连在一起。1333．培训控制18(1)要注意观察,要善于观察;(2)要与培训师进行沟通;(3)要抓住培训目标的大方向;(4)与受训者及时交流,了解真实反映;(5)要运用适当的方式。134(1)要注意观察,要善于观察;194、评价培训结果

(1)与培训目标紧密联系的;(2)以标准为基础的;(3)与受训者先测内容有关的;(4)包括培训的一些主要因素的,如培训师、培训场地、培训教材等等;(5)包括培训的一些主要环节的,如第一单元,客户服务部分、案例讨论方面等等;(6)评价结果容易数量化；(7)鼓励受训者真实反映结果的。1354、评价培训结果

(1)与培训目标紧密联系的;205．评价结果的转移

评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去,即工作效率提高多少,这和培训目标息息相关,因此,正确评价结果的转移是最终衡量一项培训是否有效果的关键。评价结果的转移要注意以下几点:1365．评价结果的转移

评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培（1）要取得其他职能部门的支待。（2）评价工具要有效性高。（3）评价内容要具有可测量性,如销量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。（4）要有时间性,有的培训效果立竽见影,有的培训效果耍在一段时间后才能见效,有的培训效果过了一段时间后会失效。（5）要真实,即使有的培训结果无转移,也要真实反映,这样才能吸取教训,以利于以后的改进。137（1）要取得其他职能部门的支待。22培训前/后教练教练技术提高培训效果***1997年欧洲《公众人事管理》发表关于参与企业教练技术培训后的报告指出，通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力，通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。根据施乐公司关于技能训练所做的一项调查，如果没有随后的教练，87%的所期望的技能改变将失去。138培训前/后教练教练技术提高培训效果***23培训实务表格***培训计划表(短期，长期)学员签到表培训效果评估表学员测验试题139培训实务表格***培训计划表(短期，长期)24四、培训与开发的方法

(一)成人学习的原则(1)逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱;(2)有学习欲望的才能学习,没有学习欲望时几乎不能学习;(3)联系过去、现在的经验较易学习;(4)通过实践活动较易学习;(5)联系未来情景,较易学习有指导意义的内容;(6)在一种非正式的,无威胁的环境中学习,效果较佳。140四、培训与开发的方法

(一)成人学习的原则25(二)各种培训方法介绍

1．案例研究。案例,是指用一定视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中、20年代起,哈佛商学院首先把案例用于管理教学,称为案例教学法。141(二)各种培训方法介绍

1．案例研究。26案例用于教学时,具有三个基本特点：首先,其内容应是真实的,不允许虚构。为了保密,有关的人名、单位名、地名可以采用假名,称为掩饰;但基本倩节不得虚假,有关数字可以乘以某一掩饰系数以放大或缩小,但相互同比例不能改变。其次,教学案例中应包含一定的管理问题,否则便无学习与研究价值。再次,教学案例必须有明确的教学目的,它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的它在一定情况下是指的某一例子,但它用于教学与研究则实指某种情景。142案例用于教学时,具有三个基本特点：272、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另一种除了上述内容外还加上一些其他方法,如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培训师的水平关系密切。较差的研讨会效果只相当于授课,但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处,因此效果十分理想。1432、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训者感兴趣的题目为主,作3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问,由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作为一种辅助方法。1443、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者讲述知识,由受训4、游戏。游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。普通游戏是指一些经过精心设计,表面上与其他游戏相差无几的活动,其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。普通游戏很受受训者的欢迎,他们很愿意参与,对其结果的分析,涉及工作的延伸,培训内容与技能很易掌握,是培训的一种较好方法,但设计要求较高。1454、游戏。游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。普通游戏是指练习游戏教学法(绑线实验)146练习游戏教学法(绑线实验)315、音像和网络化培训(e-learning)。电影与录像培训相似。是一种事先制作好的视觉教材,受训者通过看电影而获得培训。影带可以购买或租赁,也可以为某一家企业的特定需要而摄制。电影的优点有以下一些:直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播。电影也有一些缺点:受训者处在消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。***网络学习.1475、音像和网络化培训(e-learning)。电影与录像培训6、计划性指导。是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划性指导的优点有以下一些:受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、对答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习,不受时间地点的限制。计划性指导也有一些缺点:开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。1486、计划性指导。是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的7、角色扮演。这种方法往往在一个模拟真实的情景中,由两个以上的受训者相互作用,使其掌握必要的技能。这种方法比较适用于培训人际关系技能。受训者要扮演的角色常常是工作情景中经常碰到的人。例如:上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等。角色扮演的效果较好,但主要取决于培训师的水平,如果培训师能作及时、适当的反馈和强化,则效果相当理想,而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高,主要原因是这种培训只能以小组进行,人均费用会提高。1497、角色扮演。这种方法往往在一个模拟真实的情景中,由两个以上8、T小组。又叫敏感性小组。这种培训方法在六七十年代十分流行。它的主要方法是由受训者组成,人数在l2人以下,每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排,讨论的问题往往涉及到小组形成中“现时、现地,的问题,主要集中在“为何参与者的行为会如此?人们是怎样察觉他人的情感的?人们的情感是如何相互作用的?“这类问题上。T小组可以明显提高人际关系技能,并能促进受训者的成长与发展。T小组的效果在很大程度上依赖培训师的水平,否则很难把培训效果转移到工作情景中去。1508、T小组。又叫敏感性小组。这种培训方法在六七十年代十分流行（三）各种培训方法的效果评价1、各种培训方法的学习效果比较。授课的效果最差,但是费用也最低;计划性指导的费用最高,但是效果并非最好;效果最好的是研讨会,其费用仅为中偏低,似乎是企业培训的首选方法。151（三）各种培训方法的效果评价1、各种培训方法的学习效果比较。2、各种培训方法与内容的效果比较。如果要使员工获得知识,可以选用研讨会、角色扮演,计划性指导等方法;如果要使员工转变态度,可以选用T小组,角色扮演、研讨会等方法;如果要使员工掌握解决问题技能,可以选用案例研究、游戏、角色扮演等方法;如果要使员工掌握人际关系技能,可以选用角色扮演、T小组、游戏等方法;如果要使员工保持知识,可以选用计划性指导、研讨会、授课等方法。而参与者接受性以案例研究为最佳,以计划性指导为最差。1522、各种培训方法与内容的效果比较。37练习:扑克牌游戏153练习:扑克牌游戏38练习:管理录象三个和尚的故事(23min)资料来源:上海美术电影制片厂1980,导演阿达.阿达导演的《三个和尚》从民间谚语“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”发展而成。这是一部新颖别致的动画片.154练习:管理录象三个和尚的故事(23min)39问题什么原因导致和尚发生冲突?为什么会出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的情况?如何使”三个和尚有水喝”?155问题什么原因导致和尚发生冲突?40厉以宁:三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，这个观念现在过时了。有三个庙，分别用不同的方法解决了吃水问题。第一个庙，三个和尚我挑一段、你挑一段，很快就把水挑来了；第二个庙，方丈定了个新制度，谁的水挑得最多晚上菜就多一个，三个和尚一下把水挑满了；第三个庙，小和尚把竹子砍下来，连成一个疏水管道，从小溪中引水到庙里。156厉以宁:三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三如何利用录象进行培训怎样选择录象资料?什么时候利用录象---好处与坏处?培训程序或者步骤有哪些?导入---观看---讨论---分享157如何利用录象进行培训怎样选择录象资料?42(四)培训效果评估

1．参与者的看法----问卷或者座谈通过询问参与者的看法是评价人力资源开发项目费用较低一种方法，它对提供直接反馈及改进建议。这种评价方法的主要问题是，他依据的是看法而不是事实。实际上，接受培训有可能什么都没学到，只是有了一次学习经历。例如，在我国的大中型企业经理培训班和研讨班学习过程中，参加培训的人大部分都不会贬低培训项目，因为从繁忙工作中进行休息也是一种受欢迎的解脱方式****.158(四)培训效果评估

1．参与者的看法----问卷或者座谈432．学习的效果---测验3．行为的变化---观察,问卷,访谈4．ROI分析法1592．学习的效果---测验44案例分享:培训效果的行为评估某NGO人性化管理项目效果评估160案例分享:培训效果的行为评估某NGO人性化管理项目效果评估4五、培训与开发的类型(一)培训与开发的主要项目1、五十种培训项目。目前在企业中最流行的五十种培训项目如下:新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、161五、培训与开发的类型(一)培训与开发的主要项目46防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能〈压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市扬营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、迫求卓越心态等等。162防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共2、企业内部培训的项目。目前企业中常常由自己内部进行培训的项目有以下十种:新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能与生产管理。1632、企业内部培训的项目。目前企业中常常由自己内部进行培训的项3、请外部培训公司培训的项目。目前企业中常常请外部培训公司培训的项目有以下十种:迫求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判拔巧、财务管理和演示技能。1643、请外部培训公司培训的项目。目前企业中常常请外部培训公司培4、内外结合的培训项目。目前企业中常常内外结合的培训项目有以下十种:领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人电脑实务、解决间题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。1654、内外结合的培训项目。目前企业中常常内外结合的培训项目有以5、企业进行最频繁的十大培训项目。目前在企业中进行最频繁的十大培训项目是:新进员工定向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、倾听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。1665、企业进行最频繁的十大培训项目。目前在企业中进行最频繁的十第二节新进员工定向培训

1、定位的定义定位是对新员工进行的职工对企业、工作和工作组的指导性调整。在定位方案中，会对有关提升的要求加以解释，有关规则也将给予说明，如果违背可能导致惩罚性行动。提升、降级、调动、辞职、解聘、解雇及退休等内容应在政策手册中详细说明，并下发给每位新员工。通常，还应提供有关员工福利方面的内容。167第二节新进员工定向培训

1、定位的定义522．定位的目的(1)降低启动费用;(2)减少新进员工的焦虑与困惑;(3)减少新进员工的“跳槽”;(4)为主管和同事节省了时间;(5)确立真实的工作期望;(6)培养积极的态度、价值观;(7)使新进员工养成良好习惯;(8)树立正确的工作满意感。(8)使新员工轻松的适应组织：(9)尽快提供与任务和业绩期望值有关的大量有效信息1682．定位的目的(1)降低启动费用;533．工作有效定位的几个阶段（1）第一阶段，企业的一般性信息，通常由人力资源部的人员介绍与所有员工有关的情况，如企业概况、企业政策及运作过程、工资状况等；（2）第二阶段，主要由员工的顶头上司负责，此项任务也会委派给本部门的资深员工。该阶段的内容包括部门概况、工作要求、安全问题、部门参观、提问及回答、向其他人介绍新员工。这位上司也应该很清楚说明工作期望及具体的工作规则；使员工尽快工作小组接受也是非常重要的；（3）第三阶段，评价和完善。人力资源部门和员工的上级共同完成。1693．工作有效定位的几个阶段（1）第一阶段，企业的一般性信息，4．员工定位关键或者应该注意的问题：企业人力资源部培训部门负责人。1704．员工定位关键或者应该注意的问题：企业人力资源部培训部门负TypicalNewEmployeeQuestionsWhatisthisnewjobreallyabout?Howisthisjoblike/unlikemylastjob?Willbehappyinthisnewjob?WillIfitin?WillIbewelcome?WhatdoIhavetodofirst?Whowilltellmemypriorities?WhatdoIneedtoknowtobecomeproductive?WhenwillIge